ЛЮБИМЫЕ ГРАБЛИ ПРОДАЖ ИЛИ ЧТО ЖЕ ТАКОЕ "СТРУКТРУРА ПРИЯНЯТИЯ РЕШЕНИЯ"?
Давайте поговорим о клиентах, которые в принципе могли бы работать с нами, но которые в силу тех или иных причин этого не делают. Причем очень часто эти причины носят, на первый взгляд, абсолютно иррациональный характер. Чтобы выяснить, почему же на самом деле потенциальные покупатели не потребляют ваш продукт, нужно, прежде всего, понять структуру принятия решения каждого такого «не клиента». «Структура принятия решения» — звучит как-то пугающе, не правда ли? Но на самом деле ничего сверхсложного это выражение не означает. Вы просто должны отчетливо представлять себе, какие должностные лица компании-«не клиента» влияют на принятие решения о заключении или не заключении сделки. Чем они при этом руководствуются? Наверняка у них есть какие-то критерии для принятия решения, помимо личной выгоды. (Откат- это не решение проблемы :)) Если вам приходилось работать с крупными промышленными предприятиями, поставлять им сырье оборудование или что-то еще, то ваш собственный опыт придется здесь очень кстати. Если такого опыта нет — не беда: сейчас мы попробуем вместе воссоздать предложенную ситуацию.
Представьте себе, что вы пытаетесь поставить на крупное промышленное предприятие определенный вид сырья — что-то весомое, существенное, непосредственно относящееся к производственным технологиям данного предприятия. С кем вы, прежде всего, столкнетесь? Разумеется, со «снабженцем». Я беру это определение в кавычки, потому что подобные должности до сих пор имеют очень условные названия. На одном заводе этот специалист может называться «инженером по снабжению», на другом — «специалистом», на третьем — «менеджером»… а еще есть такие модные определения, как «закупщик», «байер», и так далее… Какие вопросы, скорее всего, возникнут у «снабженца»? Его, безусловно, будут интересовать цена, сроки поставки, условия (или базис) поставки, условия оплаты. Еще — качество товара, его количество, тара.
Давайте рассуждать дальше. С кем еще вы столкнетесь при попытке стать поставщиком предприятия? С «технологом». Это определение тоже придется взять в кавычки как достаточно условное. На промышленном производстве это будет кто-то из службы главного инженера, главного энергетика или главного технолога. В типографии на месте технолога может оказаться печатник, на автотранспортном предприятии – эксплуатационщик, и так далее.
Какой определяющий критерий у человека на этой должности? Опять-таки качество. Однако если для «снабженца» качество во многом формально, то «технолог» придаёт этому критерию куда большее значение. В первом случае вам зачастую достаточно предъявить сертификат качества, причем менеджер по снабжению далеко не всегда хорошо понимает, что означают приведенные в этом документе сведения. «Технолог» разбирается в этом досконально. Более того, он имеет инструмент проверки этой информации: в его распоряжении обычно имеется так называемая лаборатория контроля входного качества. Все, что написано в предъявленном вами сертификате, должно быть экспериментально подтверждено, — в противном случае вас может ожидать рекламация.
Пойдем дальше. С кем еще вам обязательно придется пообщаться на крупном промышленном предприятии? С «финансистом». Впрочем, это может быть также главбух, или заведующий плановым отделом, или экономист… Как бы ни называлась его должность, основная задача у этого человека всегда одна: заплатить вам как можно меньше и как можно позже.
Итак, если учесть всех перечисленных нами должностных лиц, принимающих решения на данном предприятии, и обрисовать основные критерии, которыми они руководствуются, — нам станет более или менее ясна структура принятия решения.
Впрочем, не будем забывать и о тех случаях, когда все решения принимает один человек. Это относится уже не к крупному предприятию, а скорее, к частному предпринимательству. Однако и эта, с первого взгляда кажущаяся совсем простой, схема принятия решения может таить немало подводных камней.
Приведу пример из моего личного опыта. Одни мои знакомые занимались поставкой теплового оборудования для частных коттеджей или небольших офисов. Система отопления предлагалась ими «под ключ» — в ее состав входили котел, арматура, радиаторы, словом, все необходимое. Итак, они убедили «снабженца» в том, что их цены — самые выгодные, а сроки поставки — оптимальные. Они доказали «технологу», что краны, вентили, насосы, которые они предлагают – самые лучшие, самые надежные. Заручились согласием финансиста. Казалось бы, вопрос о поставке можно считать решенным… А теперь попробуйте угадать, чье мнение, неучтенное моими приятелями, в этой схеме оказалось решающим? Кто более всего влиял на принятие решений? Это была не санэпидстанция, не пожарный надзор, даже не жена заказчика… Правом вето в этой схеме, как выяснилось позднее, обладал дизайнер! Достаточно было ему сказать, что внешний вид предлагаемых радиаторов не соответствует его концепции интерьера загородного коттеджа, — и все, переговоры о поставке оказались сорванными. Никакие доводы, которые мы с вами так скрупулезно перечислили выше, тут не могли сработать. В последнее время в сфере жилого строительства дизайнеры или архитекторы все чаще выступают в роли генеральных подрядчиков, и те критерии, которыми они могут руководствоваться при принятии решений, тоже необходимо учитывать. Мои знакомые упустили этот аспект из виду. Они посчитали, что самая дешевая, самая надежная, словом «самая-самая» продукция просто обязана сама себя продавать. Однако этого не случилось.
Чтобы избежать подобных промахов, недостаточно одного только знания структуры принятия решения потенциального клиента. Кроме этого, совершенно необходимо говорить с ним на одном языке. Что это означает на практике?
Со снабженцами всегда на своем языке говорят продавцы. По сути это две стороны одной медали. Комплиментарные, взаимодополняющие друг друга специалисты.
Если технологи, как бы они не назывались, принимают активное участие в принятии решения в компании клиента, то у вас тоже должен быть технолог — в штате, если подобные ситуации складываются постоянно, либо привлекаемый под конкретный проект. Так, на практике, для работы с импортной полиграфической бумагой у нас в отделе маркетинга был технолог, который непосредственно работал в типографии на позиции печатника. Та же история была и с каучуком — в отделе продаж имелся человек, который, по сути, занимал позицию технолога, и с пальмовым маслом, когда на должности сэйлз-менеджеров работали специалисты с образованием в области пищевых технологий...
Здесь необходимо особо отметить один чисто психологический аспект. Технолог всегда воспринимает любого продавца, будь то сэйлз-менеджер или коммерческий директор, как… ну, скажем, жулика. С его точки зрения, продавец думает только о том, как всучить ему какую-нибудь некачественную ерунду, а за качество готовой продукции отвечать придется технологу... Возникает некоторый профессиональный антагонизм. Продавцу априори сложно убедить в чем-либо технолога. Это, во-первых. А во-вторых, приобрести подлинную квалификацию технолога можно только путем накопления практического опыта. Этот процесс занимает годы, и наивно предполагать, что ваш сэйлз-менеджер может достигнуть того же уровня компетенции, что и технолог. У этих специалистов разная специфика, перед ними стоят разные задачи. Вот почему необходимо, чтобы диалог вели технолог клиента и технолог вашей компании (работавший технологом на предприятиях клиентов): они будут говорить на одном языке, в равной мере оперировать цифрами, в понятных обоим терминам обсуждать, как правильнее применять продукт, каким образом его лучше пустить в переработку, эксплуатацию, технологию…
Все, что выше сказано о технологах, может быть отнесено и к финансистам. Приведу еще один пример из реальной жизни. Я знаю человека, который в то время работал в компании, занимающейся производством и продажей патоки, на позиции Коммерческого директора. (Сырье для кондитерского производства, аналог сахара) Полгода он бился за то, чтобы поставлять это сырье очень крупной кондитерской фабрике «Р». Вопрос согласован с технологами, получены все необходимые сертификаты, проведены все мыслимые и немыслимые исследования… наконец, остается завизировать соглашение у Руководителя этой компании. Человек, о котором я рассказываю, был убежден, что этот заключительный этап — чистая формальность… ну в самом деле, станет ли «небожитель» вникать во все тонкости поставки какой-то там патоки? Не царское это дело!
Однако в ходе переговоров Руководитель задал совершенно неожиданный вопрос: «А как сотрудничество с вашей компанией повлияет на капитализацию нашей?» Ему самому этот вопрос казался, наверно, очень простым: ведь для него как для человека, привыкшего мыслить как финансист, первыми во внутренней иерархии стояли именно денежные вопросы. Там, где мы с вами сочли бы наиболее актуальным вопрос об объемах продаж, его гораздо более заботила капитализация предприятия. Ответить на такой вопрос сходу мой знакомый не мог… К счастью, ему удалось взять тайм-аут, договориться о повторной встрече и явиться на последующие переговоры уже в сопровождении своего финансового директора. Тот смог быстро и доходчиво объяснить, каким образом повысится капитализация производства. При наличии нескольких производств патоки, даже в случае непредвиденного выхода их строя одного из них, поставщик сможет бесперебойно снабжать наиболее крупных клиентов (к числу которых естественно относится «Р»). Стабильные поставки означают стабильное производство, а стабильное производство – это как раз рост капитализации. Приведенные аргументы оказались для Руководителя «Р» достаточно убедительными, и договор был благополучно подписан.
Таким образом, перечисленные выше условные должности («снабженец», «технолог», «финансист», «дизайнер») можно рассматривать как «психотипы». Каждый из них — это своеобразный способ мышления. Более того, существуют целые отрасли, для которых характерен тот или иной способ, или тип принятия решения. Очевидно, что, например, во главе банка скорее всего будет стоять человек, который прошел свой путь по линии финансиста. Редчайшим исключением из общего правила являются случаи, когда банком управляют люди, которые в прошлом специализировались на работе с клиентами. Кто вероятнее всего возглавляет рекламное агентство? Человек, который прошел по пути дизайна или «креатива», то есть имеет опыт в непосредственном создании рекламного продукта. И если вы хотите пообщаться с рекламистами, чтобы продать им, например, материалы для наружной рекламы, вам придется говорить с ними на «дизайнерском» языке. «Теплые», «холодные», «зимние» или «летние» цвета все эти термины для «непосвященного» - пустой звук.
Более того, если мы говорим о частных лицах, то они мыслят также в соответствии с приведенными выше психотипами.
Могу привести себя в качестве примера. Когда покупаю какую-то дорогостоящую вещь, машину ли, ноутбук ли, телевизор ли, я рассуждаю как ярчайший, типичный «технолог». Я не хочу знать слово «сервис». Оно для меня ругательное. Я готов подождать, я готов переплатить, но я хочу получить максимальную гарантию качества. Хочу получить максимальную надежность.
Хотите другой пример из моей прошлой «обувной» жизни. Милые девушки приходят в магазин и говорят: «Вау, какая вещь». Могу поплакаться вам в жилетку. Абсолютно убийственная статистика для обувщиков. 80% решений о совершении покупки принимается непосредственно в магазине. Милые дамы, приходя в магазин, заранее не знают, что они хотят. Они хотят красиво, элегантно, модно. Но что это такое, если спросить у них, никто не скажет.
У нас было свое дизайнерское подразделение, и мы могли сделать все, что хотите. Хотите часть носика круглого, часть вытянутого, а еще часть, торчащую в бок. Никаких проблем. Но никто не знает, что такое красиво. Все говорят, вы нам сделайте, а мы вам скажем, красиво это или нет. Элегантно это или нет. Это ярчайший пример «дизайнерского» подхода.
На витрине ваша обувь может быть сверху, снизу, справа и слева, а милая дама берет по центру. И никто в целом мире за секунду до этого не знал, в том числе и она, какое решение будет принято. Поймите меня правильно, я не против милых дам. :) Такие правила игры. И на самом деле очень интересно и азартно.
Кто является посетителем магазинов-дисконтеров? Конечно, финансисты! На самом деле, они не хотят купить самое дешевое. Они хотят сэкономить на приобретении известных марок продуктов (продуктовые дисконтеры) или одежды удовлетворяющего их качества (магазины распродаж и стоков)
Структура принятия решения понятна. Что дальше?
Итак, понимая структуру принятия решения потенциального клиента и умея говорить с ним на одном языке, мы можем подумать о том, чтобы увеличить объем своих продаж. Как это можно сделать в случае с «не нашими клиентами»? Единственный путь здесь — нивелировать преимущества наших конкурентов собственными преимуществами. Бесконечные уговоры вряд ли помогут «перетянуть» клиентов. Только, зная весомые преимущества наших конкурентов, возможно предложить свои так, чтобы они склонили чашу в Вашу пользу.
С «нашими клиентами» задача будет состоять в том, чтобы удержать объем продаж, а затем и увеличить его. Каким образом это можно сделать? Давайте разберем этот вопрос более детально.
Классическая ситуация — осторожный клиент, который «не кладет все яйца в одну корзину» и берет, условно говоря, 50% своего объема продукции у вас и столько же — у вашего конкурента. Как изменить это соотношение в свою пользу? Понимая структуру принятия решения этого клиента, мы можем определить, кто более всего заинтересован в сохранении имеющейся ситуации. Возможно, это окажется «технолог», который несет ответственность за производство и не желает идти на дополнительный риск, полагаясь только на одного поставщика. Попробуйте поговорить с ним на его языке. Подумайте, что вы можете ему предложить? Например, возможен вот такой приблизительно диалог:
— Уважаемый Иван Иванович, скажите, на какой срок мы до сих пор задерживали поставку товара?
— Ну… обычно все нормально, но вот был случай, когда поставки задержались на четыре или пять дней…
— А как по-Вашему, каков у нас может быть максимальный срок задержки поставки?
— Не знаю… может быть, дней десять.
— А сколько нашей продукции ваша компания потребляет за эти 10 дней? 22 тонны? Очень хорошо. Давайте мы за свой счет положим на ваш склад 22 тонны этого товара, как страховой запас. Увеличим на эту сумму дебиторскую задолженность. Но договоримся о том, что это будет её не снижаемым объемом. Мы не будем просить вас погасить эту задолженность…
Как вы думаете, удастся ли нам, пользуясь такими аргументами, постепенно, шаг за шагом, добиться изменения соотношения закупок в свою пользу? Думаю, что все шансы у нас есть! Возможно, пропорция «50 к 50» понемногу сменится на «70 к 30», а там и на «80 к 20», а там … Уверен, ваши пресловутые «22 тонны товара» в конечном итоге стократно окупятся.
Выводы:
Во-первых, узнайте свои и чужие конкурентные преимущества с точки зрения потребителей. И используйте эти знания для увеличения объема продаж.
Во-вторых, узнайте структуру принятия решений основных клиентов и говорите с ними на одном языке.
В-третьих, должности можно рассматривать, как способы мыслить.
В-четвертых, бывают отрасли с характерным стилем принятия тех или иных решений.
В-пятых, даже если у Ваших клиентов один человек принимает решение, он будет исходить либо из критериев снабженца, либо из критериев технолога, финансиста, дизайнера. Частные лица тоже руководствуются теми или иными критериями, «психотипами».
