B2B-продажи – дело тонкое, а еще долгое, сложное, с многочисленными обсуждениями и пилотными проектами. От менеджера, который возьмется за продажи в энтерпрайзе, требуется глубоко разбираться в продукте, находить боли клиента, а порой тот и сам их не осознает, и предлагать решения.
Наша компания работает с 2005 года, и около 15 лет мы жили без менеджера по продажам. Время от времени попытки его найти случались, но безуспешные. Обычно мы имели дело с двумя крайностями: либо человек ничего не продавал, либо давал клиентам невыполнимые обещания. В итоге за сделки отвечали все: директор, аналитики и даже product owner. Со временем запустилось сарафанное радио, которое стабильно приносило клиентов. Но в 2020 году мы снова задумались о том, что активный продажник все-таки нужен. Компания росла, хотелось использовать новые каналы и больше общаться с потенциальными заказчиками.
В итоге sales-менеджера мы искали примерно полгода. За это время я провел несколько десятков собеседований и в конце концов сформулировал для себя требования, которым должен отвечать хороший специалист по B2B-продажам.
Первый этап: изучаем резюме менеджера по продажам
При чтении резюме обращайте внимание не только на то, где работал кандидат, но и сколько времени он провел в той или иной компании и когда вышел на рынок труда.
Минимальный срок сделки в enterprise-сегменте – шесть месяцев. Иногда от первой встречи до подписания договора проходит год или даже два. Часто крупные сделки в B2B завершаются в конце года, а в период с декабря по февраль менеджер по продажам получает бонус. А теперь представьте, что такой специалист приходит к вам на собеседование в январе. По резюме вы видите, что на прошлом месте он проработал год или даже меньше. С большей вероятностью это означает, что он так и не смог ничего продать.
Дурной знак и в том, если соискатель не задержался больше двух лет ни в одной из компаний. Вывод напрашивается сам собой: с продажами у него нигде не заладилось. Да и в целом, чтобы разобраться в специфике сложного продукта, а в B2B часто именно о таких и речь, порой требуется около года. Нужен ли вам человек, который не готов к такому долгому погружению?
Второй этап: собеседование с менеджером по продажам
Спрашивайте sales-менеджера не только про опыт и удачные сделки, но и постарайтесь разобраться, что это за человек, ведь именно он будет представлять компанию на встречах с клиентами. Часто есть только один шанс, чтобы произвести правильное впечатление. И нет ничего хуже, чем услышать от потенциального клиента: «Ребята, от вас приходил невнятный человек, который ничего в продукте не понимает».
Вот мой список вопросов для собеседования:
- «Расскажите о продукте, который вы продавали?». Мой опыт продаж показывает, что покупатели наших решений хотят разговаривать с человеком, который понимает, как продукт устроен и работает. Надо уметь донести ценностную модель, логически объяснить преимущества товара или услуги. Если кандидат уверенно, с пониманием и энтузиазмом рассказывает о том, что он уже продавал, значит, сможет разобраться и в вашем продукте.
- «Сделки на какие суммы вы проводили?». Ответ на этот вопрос показывает, готов ли человек психологически работать с чеками на миллионы и десятки миллионов рублей. Другая крайность, когда соискатель уверенно заявляет: да через полгода будет продажа! Обычно такое заявление свидетельствует о том, что кандидат не разбирается в специфике энтерпрайза.
- «Как был выстроен процесс продаж на вашем последнем месте работы?». Иногда в ответ на этот вопрос мне приходилось слышать истории, которые явно не укладывались в законодательные рамки. Для нас такая «схемотехника» неприемлема, поэтому кандидаты, которые говорили что-то вроде «мы с вами договариваемся о схеме мотивации, и вас не должно волновать, как я приведу к вам клиентов», дальше собеседования не проходили. Иногда я спрашивал у соискателя, как он провел ту или иную сделку. И если человек начинал юлить или замалчивать какие-то моменты, для меня это было красным флагом.
- «Какие ресурсы вам нужны для успешных продаж?». Ответ в духе «мне нужен только ноутбук, и завтра я пойду по своей базе продавать» означает, что человек не планирует разбираться в рынке и в продукте. Я, например, ожидаю, что кандидат скажет, что ему нужен специалист, который глубоко знает техническую сторону продукта, потому что на первых порах сам sales-менеджер такие моменты клиенту явно не объяснит.
- «Какие критерии неуспеха? Как мы поймем, что что-то идет не так?». Как мы помним, в enterprise-сегменте длительный цикл сделки. Если все пойдет хорошо, то примерно через 10-12 месяцев случится первая продажа. Но увидеть через год, что ничего не получилось, значит, потерять время. Поэтому нужно определить маркеры, по которым работодатель и новый сотрудник будут понимать, что движутся в правильном направлении. Такими маркерами могут быть целевые встречи с новыми заказчиками, которые организовал sales-менеджер, или пилотные проекты с клиентами.
- «Вот наш сайт, есть описание продуктов и список клиентов. Куда пойдем дальше наше решение предлагать? Как оценим рынок для наших продуктов?». Ответ на этот вопрос позволяет понять, как кандидат подготовился к собеседованию. Некоторые соискатели начинали сразу предлагать нерелевантные отрасли или говорить что-то в духе «да я туда позвоню, сюда позвоню». Таких менеджеров я про себя называл «суперзаписная книжка».
- «Какие вопросы у вас есть ко мне?». Собеседование – это не экзамен для кандидата. Это переговоры, на которых соискатель также оценивает работодателя. Поэтому важно услышать вопросы от будущего сотрудника. Например, какие стратегические цели у компании, а какие – ближайшие и почему именно такие? Как в компании принимают решения? Кто и как будет оценивать результаты работы? Красный флаг – ответ в стиле «да, мне все понятно, я на сайте все посмотрел». Как правило, это означает, что человек поверхностный. Представим, что такой специалист придет на встречу с клиентом. Скорей всего, он не будет детально разбираться в его болях и пытаться найти наилучшее решение, а будет банально впаривать продукт.
Третий этап: впечатление после интервью с кандидатом
После собеседования попробуйте поставить себя на место клиента, с которым кандидат в дальнейшем будет взаимодействовать. Если с человеком скучно, это снова плохой знак. Что, если к клиенту придет такой специалист? Захочет ли он иметь с ним дело? Скорей всего, такому человеку будут часто отказывать. Так что эмоциональная заряженность – это действительно важно.
Во время встречи и после нее я анализировал, умеет ли человек слушать и слышать собеседника. Насколько внимателен он был к вопросам? Насколько демонстрировал живую заинтересованность?
Показательная история: однажды вместе с техническим директором я проводил собеседование. Кандидат быстро понял, что лицо, принимающее решение (ЛПР), в данном случае я. И умудрился сделать так, что всю встречу мне было некомфортно от того, что он уделял мне слишком много внимания. Если говорить про крупные сделки, конечно, финальное решение принимает ЛПР, но ведь готовит это решение его команда. Даже если sales-менеджер построил отличные отношения с ЛПР, но прошел по головам всех других людей, это обязательно аукнется. Да и проект придется делать со всей командой заказчика, поэтому важно выстраивать отношения на всех уровнях.
Выводы
Менеджера по продажам, которого вы в итоге примете на работу, нужно будет все равно готовить и обучать. Именно так получилось и с тем человеком, которого мы в итоге приняли в штат. Мы нашли заряженную и позитивную девушку, которая тем не менее трезво оценивала дистанцию и понимала, что речь о марафоне, а не спринтерском забеге. Как-то один опытный менеджер IBM сказал, что сейлы, особенно если речь идет о продаже сложных продуктов, должны иметь горящие глаза. Именно этому принципу я и последовал.
Да, на первых порах пришлось поработать над уверенностью и научить новую коллегу не смущаться биг-боссов и того, что не до конца знает какие-то технические нюансы. Но все оказалось не зря: первая крупная сделка у нее случилась ровно через год.
Также читайте:
Да, конечно. Но умение - это не только собственно формулировка вопроса, но и правильное понимание момента, где, когда и кому его имеет смысл задать. Закладывается на тренингах, дальше оттачивается в поле.
Навык - так навык, скорее всего, мы говорим об одном и том же.
Уважаемый Евгений,
В образовании существует ключевая триада:
Знание. Ученик знает смысл и назначение некоего действия. Может рассказать об этом. Выполнение пока что вызывает трудности и сопровождается постоянными ошибками.
Умение. Ученик в состоянии это действие воспроизвести с напряжением и не всегда без ошибок.
Навык. Ученик воспроизводит это действие постоянно, практически безошибочно, вырабатывая свой собственный способ его выполнения.
В качестве школьного примера идеально рукописание. От первых каракуль до летящего почерка.
В качестве примера в продажах -99% продавцов знают, что улыбка улучшает коммуникацию с клиентом. Однако улыбаются ему менее 50%, а искренне и с душой - только 5% (цифры из какого-то исследования, на память).
Да, согласен, зависит также от контекста. Я считаю умением возможность выполнять квалифицированную работу. Знание обычно приобретается в ходе образования. Навыки и умения развиваются в результате практики в конкретном деле. Но, не будучи специалистом в образовании, готов использовать Ваши дефиниции и ни на чём не настаиваю.
Остаётся добавить, что работа продавца не сводится к навыку задавать открытые вопросы. Есть и закрытые вопросы - если это все еще происходит в личном общении, и презентации, демонстрации, деловая переписка, письменные предложения и все остальные инструменты, которыми владеет (или должен владеть) квалифицированный продавец.
Включая, конечно, улыбку.
Уважаемый Евгений,
абсолютно верно. Я выделил навык задавания открытых вопросов только как важнейшее ключевое умение продавца именно в В2В. Закрытые вопросы все мы задаем почти инстинктивно (этому не нужно особо-то учить, более того, от этого приходится отучать), умение активного слушания осваивается до уровня навыка практически всеми, способными к общению, техника презентации чуть сложнее идет, но вершина всего инструментария продавца в В2В - открытые вопросы, сформулированные в текущей беседе с клиентом.
Это отдельное мастерство - налаживание контакта, демонстрация уважения, снятие напряжения в беседе, находчивость, быстрая реакция, уместный юмор и пр. приемы расположения собеседника к позитивному диалогу.
Выложить страничку в интернете куда как проще.
1. Могут ли продавцы влиять на маркетинговую компоненту ваших продаж,
давать комментарии по изменению свойств продукта - на основе полученной обратной связи от потребителей услуг и продуктов?
Как выстроен этот процесс у вас?
2. Есть ли опыт выращивания внутри sales manager - из технических специалистов? Поощряете это в компании - как организован этот процесс?
На pre-sale присутствуют как продавец, так и технический эксперт?
Какой опыт комбинирования этой роли?
3. Какие топ-3 канала дистрибуции контента - принесшие наибольшее число лидов - конверсии в продажи - вы можете выделить за крайние 2 года ?
Как ведется количественный замер эффективности канала коммуникации?
Как ведется замер метрик эффективности выпущенного контента? Что именно выпускать - кто принимает это решение?
Кто именно готовит сутевую часть - не оформление и стилистику - контента - тех. эксперт или опять же sales? используете опыт образовательного маркетинга - создания контента- для тренировки понимания технической части у sales?
4. "Читаем лекции в вузах" - какой от этого смысл именно для ПРОДАЖ,
а не для потенциального рекрутинга в компанию?
или вчерашние студенты должны прийти в компанию и порекомендовать вас?
Уважаемый Алексей,
это закладка на некое будущее. Плюс расширение сарафанного радио.
Это строго личное мнение.
хорошая статья, правильные вопросы, вот только есть большой нюанс:
в крупных компаниях обычно есть 2 вида менеджеров по продажам
1) старички, которые уже давно работают, все знают, непосредственно ведут сделки, получают мощные бонусы и комиссии, их ставят в пример, они выполняют план едва выпив утренний кофе, у них поблажки и плюшки,
2) новички, которых бросили как щенков в озеро, кое-как адаптируют, которые занимаются холодным поиском клиентов и проектов, которых постоянно муштруют и критикуют,
что характерно, ищут именно вторых, так как срок жизни в компании у них как раз 3-6 месяцев. за это время они либо находят клиентов и делают продажи, либо их переводят на голый минимальный оклад и они сбегают.
опять же ни один нормальный менеджер продаж В2В не станет работать за оклад в 30-50 тысяч, или за 1-2% от сделки, соответственно на такие условия соглашаются либо "нуждисты" в надежде наконец-то сорвать куш, либо мимолетные молодые авантюристы в погоне за опытом и базой клиентов.
добавлю, старичкам, как наиболее опытным и профессиональным передаются наиболее перспективные клиенты, с такой мотивировкой, что новичок не справится. в особых случаях перспективные клиенты бывают просто отобраны у новичка с этой мотивировкой, что вызывает у новичка демотивацию с последующим увольнением.
Уважаемый Евгений,
личный опыт таков, что перспективного клиента отобрали у "старичка", чтобы контракт на полторы сотни тысяч евро поставки оборудования и пять-семь тысяч евро в месяц будущей поставки расходных отдать местному филиалу федеральной сети, которую хотели притянуть в дилеры.
В итоге бонусы за перевыполнение плана у "старичка" - руководителя регионального представительства - уехали в туманную даль, ибо зачет пошел по московскому офису (они же работали с сетью, как на голубом глазу заявил мне первый зам гендира)... А на этот проект "старичок" потратил полгода времени и сил. Ну и надежды возлагал серьезные.
В итоге сейчас "старичок" занят совершенно другим делом и вспоминает те далекие события (15 лет назад) просто как опыт.
Который, как известно, не пропьешь.
А эту федеральную сеть притянули в дилеры?