Для бизнеса каждый мотивированный сотрудник — это успех. Он становится единомышленником и наиболее полезной частью команды. О том, как мотивировать людей задумывались всегда, а в ХХ веке — стали подходить с наукой. Сейчас эти знания позволяют снижать текучку, повышать продуктивность и создавать экологичную атмосферу в компании.
1. Пирамида Маслоу: иерархия потребностей
Американский психолог Абрахам Маслоу в 30-е годы занялся изучением положительных сторон человеческого поведения. Он считал, что высшей потребностью, которая подталкивает человека к раскрытию своих способностей и талантов, является потребность в самоактуализации.
В 1943 году он впервые представил «Теорию человеческой мотивации», где выделил пять уровней потребностей. Вы наверняка знаете их как «пирамиду Маслоу», поэтому давайте представим ее в привязке к рабочей среде.
- Базовые физиологические потребности — это чтобы получаемых денег хватало на еду, одежду, жилье и здоровье. Кроме того, нужен чистый офис, где достаточно воздуха, тепла и света, налажен быт и нет вреда самочувствию.
- Потребность в безопасности — это безопасные условия труда, стабильность в работе, дающая уверенность в будущем.
- Социальные потребности реализуются за счет позитивной атмосферы в команде, налаженной коммуникации, хороших отношений с руководством, участия в рабочих группах.
- Потребности в уважении и самоуважении связаны с признанием заслуг, доверием, статусом работника.
- Потребности в самореализации удовлетворяются в процессе обучения, должностного роста, выполнения сложной, творческой работы, участия в принятии решений.
Высшую ступень потребностей в более подробной классификации дополняют познавательные потребности (знать, уметь, исследовать) и эстетические потребности (гармония, порядок, красота).
В бизнесе эта схема работает, на первый взгляд, просто. Каждая неудовлетворенная потребность — стимул, поскольку вознаграждение за труд позволяет ее закрыть. Потребности удовлетворяются снизу вверх, а самореализация никогда не может быть удовлетворена на 100% — возможности человека постоянно расширяются.
При этом теория Маслоу не единственная и не идеальная: удовлетворенность сложно измерить, последовательность в иерархии бывает индивидуальной, а некоторые потребности продолжают быть мотиваторами даже после того, как они были удовлетворены.
2. Двухфакторная теория Фредерика Герцгеберга
Иерархия потребностей — одна из первых содержательных теорий (content theory) мотивации. Они исследуют содержание того, что мотивирует людей менять поведение. Расскажу еще о двух интересных.
Существует двухфакторная теория Фредерика Герцгеберга, которая приближена к бизнесу, поскольку автор проводил опросы в коммерческой среде — среди инженеров и бухгалтеров.
Герцберг утверждал, что потребности вызывают сразу два процесса: обретение удовлетворенности и нарастание неудовлетворенности. На каждый приходится своя группа факторов:
- Факторы, мотивирующие к работе (внутренние или мотиваторы). Среди них достижения, признание заслуг, ответственность, карьерный рост. Благодаря ним сотрудники выкладываются и достигают целей.
- Факторы, удерживающие на работе (внешние или гигиенические). Они связаны с рабочей средой: условия труда, зарплата, взаимоотношения с коллегами и руководством. Их наличие необязательно мотивируют работать хорошо. А вот отсутствие — заставляет задуматься о смене работы.
Если сотрудники прошли стадию неудовлетворенности, менеджеры ищут способы, как мотивировать их с помощью факторов роста. А чтобы дополнительно увеличивать удовлетворенность работников, сам Герцберг предлагал «обогащать труд». Например, вовлекать сотрудников в принятие решений, давать гибкий график, ротировать их и даже ставить специальную музыку для работы (до того, как лоу-фай стал мейнстримом).
Есть и слабые стороны этой теории:
- для разных людей одни и те же факторы могут быть мотивирующими и демотивирующими — не всем хочется больше ответственности;
- нет жесткой зависимости между удовлетворением от работы и увеличением трудовых усилий, ростом производительности труда. Иногда довольный сотрудник — это просто довольный сотрудник.
3. Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда
Всегда ли мотивация сотрудников основана на врожденных потребностях? Дэвид МакКлелланд, автор теории приобретенных потребностей, считает, что нет: некоторые из них формируются под влиянием обучения, опыта и жизненных обстоятельств.
Иногда конкуренция и личные цели — отличные мотиваторы. Например, захотелось обойти талантливую коллегу, или превзойти успех крупной компании — тоже мотивация. В рамках своей теории МакКлелланд выделяет три типа потребностей: в достижении, в присоединении (хорошо ладить со всеми) и во власти (управлять людьми).
На практике это работает еще интереснее. Менеджеры стараются делать так, чтобы сотрудники не только удовлетворяли свои потребности, но и развивали свою доминирующую. Таким образом появляются три группы: самые эффективные работники, лучшие коммуникаторы и сильные руководители.
4. Теория справедливости Стейси Адамса
В мотивации важно не только что становится стимулом, но и как человек выбирает модель поведения, которая приведет к желаемому результату. Факторы, влияющие на это, объясняют процессуальные теории мотивации.
В 1963 году Стейси Адамс провел исследование мотивации в General Electrics и сформулировал «теорию справедливости»: сотрудники хотят баланса между тем, сколько труда они вложили и сколько от него получили, а мерилом выступает опыт других людей.
Адамс вводит следующие понятия:
- Входы — приложенные усилия, вклад сотрудника: образование, стаж, выработанные качества, лояльность.
- Выходы — вознаграждение: деньги, карьерный рост, признание, привилегии, условия труда.
- Референты — люди в похожем положении, с которыми мы сравниваем полученный результат.
Ну а дальше просто. Сотрудник сравнивает свой «вклад-результат» с чужим, и, если замечает дисбаланс, то работает хуже, испытывает психологическое напряжение, хочет сменить место работы.
Менеджер в этой ситуации помогает сотрудникам качественно взвесить все за и против, оттеняет преимущества работы, а если несправедливость действительно есть, дает сигнал руководству.
Минусы, как обычно: сотрудники могут иметь разное субъективное представление о справедливости, плюс невозможно оценить каждый параметр по единой системе (например, насколько развоз ценнее удобного офиса в центре города при прочих равных).
5. Теория ожиданий Виктора Врума
Одно из наиболее популярных объяснений мотивации ожиданиями разработано Виктором Врумом. Согласно его «теории ожиданий», наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации. Человек устанавливает связь между своими ожиданиями, усилиями и конечной целью.
Ожидания работают на двух уровнях:
- Когда труд приносит результат. Чем меньше препятствий к продуктивности и самореализации, тем выше мотивация сотрудников добиваться рабочих целей.
- Когда результат приводит к вознаграждению. Сотрудники ждут, что их успехи будут по достоинству оценены, а значит принесут повышение, прибавку, признание и т. п.
Важное уточнение: вознаграждение имеет валентность — разную ценность для каждого человека. Кто-то ожидает зарубежных командировок, а кому-то и дома хорошо, а вот личный водитель не помешал бы.
В негативном кейсе теория тоже работает: премии без четкой связи с результатом труда ценятся сотрудниками меньше. При этом важно, чтобы конкуренция за вознаграждение не становилась самоцелью, это может навредить рабочему процессу.
Теорий много, а каждый человек индивидуален
Вслед за теориями справедливости и ожидания появилась модель Портера — Лоулера, которая объединила эти две идеи.
В менеджменте есть еще много интересных исследований, как мотивировать сотрудников, к примеру, концепция партисипативного управления, теория подкрепления, теории Мак Грегора и Оучи.
Даже при таком разнообразии научной базы, нужно помнить, что все сотрудники индивидуальны, а команды — особенны. Поэтому наиболее полезный подход в управлении сочетает разные методы и адаптирует их под ситуации.
Читайте также:
Это не уничижение, а критическое восприятие. И оно результат сомнений, которые рождаются у меня, когда оппонент пишет какую-нибудь глупость. Или когда то, что он выдает за факт не проходит проверку.
Ну, а что вы мне предлагаете? Молча хавать за обе щеки любую туфту, которую здесь пишут? :)
Ну, нет. Спасибо. Сами хавайте.
Абсолютно согласен! Но тут важно определить эту тонкую границу критики. Кто-то полагает, что любая критика - это "набрасывание навоза". В принципе такой человк, даже кандидат или доктор наук не способен воспринимать несогласие. Как-то: "Делай, как я сказал".
Полагаю, границы критики проходят вплоть до границ личности самого автора. Когда оппоненты переходят с обсуждения контента на личность - это нарушение всяких границ. И здесь уже не поиск истины, обмен мнениями или получение новых полезных знаний имеют место быть, а гораздо глубокие и часто нездоровые мотивы. Например, банальная зависть к чужому успеху. Подобное и критикой назвать можно лишь с натяжкой, потому что здесь нечего обсуждать, нет предмета спора, нет повода для дискуссии.Это во-первых. А во-вторых, это просто неприятно, как, например, неприятно бывает лицезреть неприличное слово на заборе.
"Очевидно же"(с). Но, к сожалению, есть некоторые сообщники, которые под критикой понимают все, что не отредактировано модератором с последующим баном на месяц. И это многое говорит о данных сообщниках. По аналогии, к такой личности должен быть не только персональный модератор приставлен, но и полицейский. Так, на всякий случай. А то мало ли. И потом мы ещё рассуждаем про развитие портала.
Да, вы явно перешли на мою личность. Причем многократно.
И алкаша, за которым вы следили на стройке, видимо подспудно ассоциировали со мной.
Грубо, конечно. Но чем бы дитя не тешилось.
Я вас прощаю :)
Приведу пример дискуссии к статье упомянутого автора. Мной были процитированы слова автора по поводу определения понятия мотивации. Что в мотивации состоит суть управления. Процитировав мой комментарий, Вы выразили своё несогласие и написали, что управление - это анализ, планирование, контроль и прочее. Иными словами, процитировали функции управления, сформулированные Анри Файолем, автором общей теории менеджмента, а также бывшим руководителем в горнодобывающей промышленности. Во-первых, кто бы спорил о том, что управлении нет места анализу, планированию и контролю. Во-вторых, вероятно есть разница между сутью управления и функциями управления. В-третьих, Анри Файоль родился в 1841 году. Несложно представить себе уровень развития менеджмента в годы его жизнедеятельности, в том числе, в горнодобывающей промышленности, где, например, нещадно использовался труд детей, толкающих вагонетки в узких штольнях. Таким образом, взгляды Анри Файоля на управление можно в наши дни, как минимум, считать старомодными, если ли напрочь устаревшими. После этого и последовал мой вопрос о Вашем опыте работы. В ответ на это Вы ответили какими-то канцелярскими фразами из какого-то учебника. При этом сдаётся мне, что статью автора Вы даже не читали. По крайней мере, вдумчиво, с чувством, с толком, с расстановкой. Это было видно из последующих комментариев. Просто решили хайпануть на личности автора. Ну, и смысл подобного дискутирования?
Теперь по поводу "любой туфты". Если это неплохо продаётся, то это не туфта, а продукт. В этом смысле, бесполезные дискуссии к туфте как-то ближе.
Я не цитировал никого. Любые совпадения случайны.
А руководствовался исключительно здравым смыслом и собственным опытом.
И вообще НЕ сторонник цитирования (c) кого бы то ни было.
Суть управления -- это его сущность, представление и смысл.
Ни то, ни другое не сводится к мотивации.
Смысл управления точно не сводится.
А представление -- это по сути функции, если угодно, по которым я уже дал довольно развернутый ответ.
Мотивация -- это просто рычаг побуждения вовлеченных вами в проект (или бизнес) людей направлять свои усилия в соотвествии с вашими интересами.
Сфокусировавшись лишь на мотивации вы НЕ добьетесь успеха для своего проекта и бизнеса. Потому, что это НЕ достаточное условие эффективного управления. И не гарантирует вам успеха как следствия. И следовательно НЕ сводится к нему по сути.
Даже если интепретировать мотивацию шире KPI -- как культивацию вдохновленного состояния вашей команды на результат -- то на одном вдохновении не уедешь.
Зарядить команду вы сможете, но без анализа, целеполагания, планирования и ключевых решений с вашим участием по корректировке движения вашего проекта или бизнеса как системы в пространстве состояний -- их активность будет в лучшем случае напоминать движение утюга на льду по инерции, а в худшем -- броуновское движение.
Если такой результат вас устраивает -- то тогда ваш тезис (и тезис гуру) о том, что суть управления сводится к мотивации -- правомерен.
Ну, хорошо. Руководствуясь здравым смыслом, Вы заново изобрели велосипед. Пусть будет так.
А как быть с управлением теми процессами, которые Вы не можете контролировать. Послали Вы сотрудника о чем-то договориться, а он не смог договориться. Так Вам сказал. Вы же не можете это проверить. ФОРМАЛЬНО ему предъявить нечего. Тут только вопрос мотивации, т.е. заинтересованности сотрудника в результате.
Нет, не только.
Надо обучать сотрудников. Развивать их инструментарий по достижению результатов.
Чтобы он не только хотел и искренне старался, но и был способен и мог.
Я хотел написать ранее об этом, но не стал. Все равно пришлось теперь.
К тому перечню -- анализ, целеполагание, планирование, ключевые решения, мотивация -- надо обязательно добавить обучение.
Я изобрел его специально для вас. Так как пока еще верю в вас.
И так как у велосипеда, который подарил вам гуру, и на котором вы уже собрались ехать к успеху -- квадратные колеса и на нем вы точно далеко не уедете :)
Ваши выводы справедливы для идеальных, односторонних, неравных человеческих отношений. Когда упомянутый вами автор раз за разом хамит, переходя за границу уголовной ответственности, не слышит никаких здравых замечаний или поправок, то он рискует быть общественно заклеймённым. "Личность самого автора" в данном случае характеризуется безудержным неуважением к другим участникам флорума. Это не его площадка, не ему принадлежит ресурс. И Ваше мнение в данном случае очень и очень субъективно. Это вот на взгляд со стороны. Лично Вы (надеюсь, это не переход на личности и не заденет Вас) лайкаете практически любое его сообщение, даже такие, несмотря на то, что он просто врёт, никуда Леруа не уходил:
Как он ловко вставляет свои политические пристрастия в любую дискуссию. Россия у него агрессор. А если я сделаю ему зщамечание, то я "перехожу на личности"? Согласитесь, очень глупая позиция. И это уголовно-наказуемое сообщение до сих пор публично висит.