5 наблюдений HR-менеджера, которые помогут перестроить работу с персоналом

Трудно быть постоянно в тренде, успевать чувствовать новые тенденции и работать на профилактику. Но антихрупкость можно развить, только если не бояться ошибок, не пытаться спастись от глобального беспорядка, не фокусироваться на одном варианте, создать стабильную базу и избавиться от того, что не идет на пользу.

Обозначу несколько важных тезисов, которые учитываю, выстраивая HR-систему нашей компании.

1. Общие программы развития больше не работают – нужна персонализация

Универсальные программы по развитию сотрудников все больше падают в эффективности, особенно если оценивать крупные и активно развивающиеся компании. Персонализация же, напротив, наращивает свою эффективность.

Мы испытали это на собственном примере. До 2020 года у нас была принята общая схема обучения для всех сотрудников. Теперь курс развития можно оптимизировать под себя: кто-то изучает письменные документы и методички, кому-то удобнее работать с наставником, кто-то лучше воспринимает аудиоуроки. Итог: вовлеченность персонала в компании с 2020 года выросла на 17%.

2. Все лучше работает коуч-подход

Сотрудники, особенно из поколения Y или Z, все чаще сопоставляют свои личные цели с общими целями компании. Получая от руководителя задачу, такой работник спрашивает себя: «Что конкретно я получу от ее выполнения?». Задача руководителя – всегда иметь ответ на такой вопрос, соотнося цели сотрудника с общим вектором развития компании.

Здесь-то и пригодятся принципы коучинга. Сотрудники больше не слепые инструменты, которых можно мотивировать исключительно зарплатой, премиями, льготами и другими финансовыми элементами. Нужно учитывать личные карьерные устремления, ценности, личностную мотивацию. Работая с сотрудником с помощью коуч-подхода, можно открыть для него те пути развития, которых он и сам раньше не замечал. Это уже более крепкая мотивация: работник понимает, как и для чего ему нужно быть успешным, и как ему в этом поможет конкретный работодатель.

3. Пришло время менять системы мотивации

Работа с мотивацией и вовлеченностью сотрудников – важный фактор устойчивости компании. По исследованиям PwC (июль 2022 года) выделились три главных фактора, которые побуждают сотрудников продолжать работу в конкретной компании:

  1. Справедливое денежное вознаграждение (77%).
  2. Удовлетворение от работы (69%).
  3. Возможность по-настоящему быть собой (66%).

Что привело к таким результатам? Буквально смена эпох: ушла эпоха потребления, пришла эпоха смыслов. Особенно это видно на примере молодого поколения. Для HR-менеджеров это значит серьезную трансформацию системы мотивации: она становится более многогранной, разноплановой. На что нужно обязательно обратить внимание:

  • Развитие сотрудников в смежных направлениях. Многие работники улавливают тренд на интеграцию сфер: узких знаний становится недостаточно, важно представлять, как работают смежные области и рынки. Профессиональное и личное любопытство тоже никто не отменял.
  • Волонтерство. Работники хотят чувствовать свою причастность к добрым делам – это повышает их значимость в собственных глазах. При этом сохраняется их потребность в организации процесса: HR-департамент может организовать общий сбор, например, макулатуры, вещей для приютов, давая возможность каждому внести свой вклад.
  • Авторитет руководителя. Грамотный менеджер с развитыми гибкими навыками, умеющий работать с представителями разных поколений комфортно и эффективно, обладающий сильным эмоциональным интеллектом, будет важным ориентиром и стимулом для сотрудников.
  • Ценности и смыслы. Насколько хорошо компания доносит ценности до своих работников? Выстроен ли диалог между сотрудниками и руководством? Можно проводить, к примеру, регулярные открытые и анонимные опросы. Лично мы организуем ежегодные конференции: каждый может задать свой вопрос топ-менеджеру и получить обоснованный ответ из первых рук.

4. Корпоративные университеты заменяют классическое образование

Программы обучения в школах и вузах отстают от текущей действительности, от развивающихся технологий. Традиционное образование, к сожалению, довольно инертная сфера, и недостаточно быстро адаптируется к меняющимся условиям. В частности, в пандемию проявилось отставание классических форм обучения от качества онлайн-образования.

Минтруда США провело исследование с удивительными результатами: 65% нынешних американских школьников будут работать по специальностям, которых пока не существует!

Традиционная связка «школа – университет – работа по специальности» все больше теряет актуальность и вскоре может быть разрушена совсем. Будущие поколения будут учиться непрерывно, постоянно получать новые и прикладные знания. Все это не может не сказаться на работодателях. В крупных мировых компаниях перестали считать высшее образование обязательным условием для трудоустройства, не включают его в перечень обязательных требований к соискателям.

К 2025 году в университетах будет учиться гораздо меньше людей, потому среднему и крупному бизнесу следует обратить внимание на создание корпоративных университетов. Этот тренд стремительно набирает популярность: такие университеты дают сотрудникам максимально ценные прикладные знания и обеспечивают эффективное выполнение обязанностей.

5. Неэффективных сотрудников содержать дорого, находить новых – труднее

Организация экономического сотрудничества и развития (OECD) в 2017 году включила Россию в топ-5 самых работающих стран мира. Однако НИУ ВШЭ уточняет, что при этом российские работники демонстрируют невысокую производительность: в 2019 году производительность труда в США составила $77, а в России – только $26,4. Причины недостаточной производительности:

  • Короткая актуальность знаний. Для некоторых она практически исчезает в момент получения вузовского диплома.
  • Недостаточные инвестиции работодателей в обучение сотрудников.
  • Недостаток инвестиций в производство. Многие работодатели считают, что достаточно просто набрать побольше неквалифицированных работников.
  • Демографическая яма 1990-х.

Далеко не все компании постоянно и регулярно отслеживают производительность своих работников, но нестабильная экономическая обстановка вносит свои коррективы, и ситуация начинает меняться. Собственники и топ-менеджеры понимают, что держать у себя неквалифицированного работника становится слишком дорого.

Производительность персонала зависит от множества факторов: от качественного онбординга до грамотной и справедливой системы KPI. Задача HR-департамента – разрабатывать системы адаптации, которые помогут новым сотрудникам как можно быстрее достигать максимальной производительности. Немаловажно и развитие менеджеров, чтобы они умели грамотно ставить задачи и контролировать их исполнение. Только выстроив четкую, стабильную систему менеджмента, можно получить высокоэффективный персонал.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Слушатель MBA, EMBA, Москва

5. Неэффективных сотрудников содержать дорого, находить новых – труднее

Так и не понятно что хуже: "дорого" или "труднее"

..производительность труда в США составила $77, а в России – только $26,4. 

Каким образом вычислялась производительность труда и в каких единицах измерения?

Причины недостаточной производительности:

  •  
  •  
  •  
  • Демографическая яма 1990-х.

Если, к примеру, я - работник, производительность труда которого измеряют, то какая мне разница была дем.яма или нет и в каком году?

Управляющий партнер, Москва

Согласен с  изложенными в статье наблюдениями.
Их точно нужно учитывать в  компании, при выстраивании работы с людьми.
Наиболее интересно про значимость смыслов.
Насколько это актуально для России?
Я знаю компании, в которых это является одним из ключевых факторов удержания собтрудников
Я не знаю насколько их много.
И еще один момент,
Есть опросы молодых выпускников где они хотели бы работать.
Эти опросы фиксируют значительную долю желающих работать в органах власти или крупных монополиях.
Этим людям нужна, в первую очереджь, стабильность, а не смыслы.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Призводительность персонала зависит исключительно от компетенций непосредственного Руководителя, если HR обеспечил поиск достаточно компетентных и мотивированных кандидатов...

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Павел Кузовников пишет:

Призводительность персонала зависит исключительно от компетенций непосредственного Руководителя, если HR обеспечил поиск достаточно компетентных и мотивированных кандидатов...

Не факт. Объективно, здесь сложно попасть в точку. Бывало и такое, что самопрезентация на собеседованиях отличная. И, запал видно. И, первое время полный энтузиазм и, материал схватывает. Однако, проходит время и... Уходит, либо увольняют. Причины разные: не потянул, понял, что не его, надоело, нет ожидаемой отдачи и т. п. И, рук-ль с ним возиться и хр. Время тратят, взращивают, обучают, помогают. А, толку нет. Как это предугадать? Ответа нет. 

Александр Тимошин пишет:
людям нужна, в первую очереджь, стабильность, а не смыслы.

Стабильность, да. Это основное. Однако, что такое смыслы? 

Инженер, Омск
Валерий Андреев пишет:
Объективно, здесь сложно попасть в точку. Бывало и такое, что самопрезентация на собеседованиях отличная. И, запал видно. И, первое время полный энтузиазм и, материал схватывает. Однако, проходит время и... Уходит, либо увольняют. Причины разные: не потянул, понял, что не его, надоело, нет ожидаемой отдачи и т. п. И, рук-ль с ним возиться и хр. Время тратят, взращивают, обучают, помогают. А, толку нет. Как это предугадать? Ответа нет. 

Вы сейчас буквально описали мой первый опыт в АСУ ТП. Ха-ха, да много воды уже утекло. 

А зачем предугадывать? Расскажи человеку прохладную жизненную историю, как сам колья по первой ломал. Как бы, да я по первой так же как ты жопу рвал, а толку ноль. Да ты не разнывай, ни один же в компании, на объект со старшим съездишь, увидешь всё, принаровишся, а дальше уже сам знаешь как оно бывает. Мы же не в армии: тут не вопрос жизни и смерти. А сейчас: вот тебе пример, решай как душа ляжет, так ты себя бесполезным чувствовать не будешь, и в специфике лучше разберёшся. Эх, если бы только босс эти слова мне тогда сказал - сейчас бы уже по другому разговарили, и другая профессия у меня была бы в профиле. 

Дайте человеку выпустить пар. Все мы люди в концев концов, и не надо стеснятся попросить немного эмоциональной поддержки. У каждого из нас такое случалось - для этого и установлен испытательный срок до 3-х месяцев, по первой копья ломаешь, по второй - работаешь над своими ошибками, ищешь знакомые места, с третьим уже считай "свой человек".

Что тут ещё искать? Вот он менеджмент. 

Аналитик, Москва

Мне понравилось:
5. Неэффективных сотрудников содержать дорого, находить новых – труднее

Хорошо, что такое понимание потихоньку появляется.

И ещё хочу привести два маленьких примера.

1. В одной замечательной фирме-разработчике мы очень часто вкалывали по вечерам. Ну это типично для разработчиков. Руководитель кормил(платил) нас ужином и оплачивал такси до дома.

2. В другой прекрасной фирме работали полуудалённо - чаще дома, но иногда в офисе. Когда вызывал гендиректор, то служба перснала присылала такси от дома и до работы. 

К сожалению, только 2 примера. Гораздо чаще о таких делах не думают.

 

Управляющий партнер, Москва
Валерий Андреев пишет:
Стабильность, да. Это основное. Однако, что такое смыслы? 

Валерий, 
В бизнесе часто обсуждают Миссию.
Миссия - это смысл деятельности компании.
На сессиях юристы на вопрос про миссию иногда  дают ответ
У нас в Уставе написано - получение прибыли:)
Получение прибыли важно.
Однако компания своими продуктами что-то и для кого-то делает.

Для меня это и есть смысл.
Другой пример.
Допустим, подарили какой-то предмет.
Можно этот подарок рассматривать как предмет.
А можно начать размышлять о смысле этого подарка.

Это мое понимание.


Смог ли я ответить на Ваш вопрос?

Консультант, Нижний Новгород

По исследованиям PwC (июль 2022 года) выделились три главных фактора, которые побуждают сотрудников продолжать работу в конкретной компании:

  1. Справедливое денежное вознаграждение (77%).
  2. Удовлетворение от работы (69%).
  3. Возможность по-настоящему быть собой (66%).

Что привело к таким результатам? Буквально смена эпох: ушла эпоха потребления, пришла эпоха смыслов.

Наблюдения важные. Но мне кажется, это совсем не новый велосипед. Точно так же было и раньше. По крайней мере, с тех пор, когда Герцберг в 50-х прошлого века записал эти пункты в гигиенические факторы своей двухфакторной модели мотивации – суть базисные потребности по Маслоу. Причем называл их не мотиваторами, а необходимыми условиями, которые опредляют удовлетворены ли сотрудники или нет. То есть смыслы эти были всегда. Другое дело, как они работают в разных культурах.

 

Более интересные цифры в исследовании идут дальше.

60% хотят креативности и инноваций в работе, повысить свою роль и значимость в компании.

50% - гибкий график работы.

47% - возможность выбора места работы.

И вот это, по моему, более привлекательно для молодого поколения.

Аналитик, Москва
Ирина Плотникова пишет:

По исследованиям PwC (июль 2022 года) выделились три главных фактора, которые побуждают сотрудников продолжать работу в конкретной компании:

  1. Справедливое денежное вознаграждение (77%).
  2. Удовлетворение от работы (69%).
  3. Возможность по-настоящему быть собой (66%).

Что привело к таким результатам? Буквально смена эпох: ушла эпоха потребления, пришла эпоха смыслов.

Наблюдения важные. Но мне кажется, это совсем не новый велосипед. Точно так же было и раньше. По крайней мере, с тех пор, когда Герцберг в 50-х прошлого века записал эти пункты в гигиенические факторы своей двухфакторной модели мотивации – суть базисные потребности по Маслоу. Причем называл их не мотиваторами, а необходимыми условиями, которые опредляют удовлетворены ли сотрудники или нет. То есть смыслы эти были всегда. Другое дело, как они работают в разных культурах.

Вы безусловно правы!
Но для меня в этих примерах важнее не некий расчётливый факт мотивации по Маслоу, а проявление уважения к моей персоне, уважения моего труда, потребности в результате именно моей работы. Если я нужен, допустим, в 7 часов вечра, моё присутствие необходимо, то именно фирма должна обеспечить меня наиболее благоприятными возможностями.

Вспоминлся другой пример. Удивительно, но он из военной сферы. В 1985 году потерпел аварию наш Салют-7. Мы участвовали в этой сложнейшей операции. За нами присылали машины, катера, ссаживали с рейсов самолёта. Главное - оперативность сбора экипажа. Понимаю, что это не совсем тот пример, но он показывает случай, когда высшее руководство должно брать на себя ответственность и предлагать свои возможности.

 

На одной из указанных мною организаций корпоративный юрист помогал решать наши бытовые проблемы. А нам это нравилось - у нас "серьёзная фирма"! Я как-то даже получил небольшое порицание, что поехал в Тверь не на такси, а на общественном транспорте. Задержался на 40 минут. )))
Давали беспроцентные ссуды. 

Консультант, Нижний Новгород
Анатолий Курочкин пишет:
Ирина Плотникова пишет:

По исследованиям PwC (июль 2022 года) выделились три главных фактора, которые побуждают сотрудников продолжать работу в конкретной компании:

  1. Справедливое денежное вознаграждение (77%).
  2. Удовлетворение от работы (69%).
  3. Возможность по-настоящему быть собой (66%).

Что привело к таким результатам? Буквально смена эпох: ушла эпоха потребления, пришла эпоха смыслов.

Наблюдения важные. Но мне кажется, это совсем не новый велосипед. Точно так же было и раньше. По крайней мере, с тех пор, когда Герцберг в 50-х прошлого века записал эти пункты в гигиенические факторы своей двухфакторной модели мотивации – суть базисные потребности по Маслоу. Причем называл их не мотиваторами, а необходимыми условиями, которые опредляют удовлетворены ли сотрудники или нет. То есть смыслы эти были всегда. Другое дело, как они работают в разных культурах.

Вы безусловно правы!
Но для меня в этих примерах важнее не некий расчётливый факт мотивации по Маслоу, а проявление уважения к моей персоне, уважения моего труда, потребности в результате именно моей работы. Если я нужен, допустим, в 7 часов вечра, моё присутствие необходимо, то именно фирма должна обеспечить меня наиболее благоприятными возможностями.

Вспоминлся другой пример. Удивительно, но он из военной сферы. В 1985 году потерпел аварию наш Салют-7. Мы участвовали в этой сложнейшей операции. За нами присылали машины, катера, ссаживали с рейсов самолёта. Главное - оперативность сбора экипажа. Понимаю, что это не совсем тот пример, но он показывает случай, когда высшее руководство должно брать на себя ответственность и предлагать свои возможности.

 

На одной из указанных мною организаций корпоративный юрист помогла решать наши бытовые проблемы. А нам это нравилось - у нас "серьёзная фирма"! Я как-то даже получил небольшое порицание, что поехал в Тверь не на такси, а на общественном транспорте. Задержался на 40 минут. )))
Давали безпроцентные ссуды. 

Это и есть не расчетливый факт), это и есть проявление уважения к другим в теории потребностей Маслоу, из которого проявляется уважение к себе, тебя же ценят. Дело даже не в нем, не в Маслоу, просто в теории Герцберга основой является модель потребности Маслоу. Человеку нужно обеспечить безопасность, понимание и уважение, чувство принадллежности и достойную зарплату, чтобы онн мог удовлетворить потребности в еде, жилище, одежде, прокормить семью. Это и есть гигиеничееские факторы, которые влияют на удовлетворенность сотрудников. То есть это безусловные факторы) изначальные. Недаром  все известные, нап. Гугл, и прочие транснационалы) сначала обеспечивают условия - ) просто так, а не  за что-то).

Хотя у американцев это, конечно, целенаправленно)) Но такая нация – калькулятор!)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Владелец «Леруа Мерлен» передаст бизнес в России местному менеджменту

Смена владельца не повлияет на работу с партнерами и клиентами.

Amazon уволит еще 9000 сотрудников

В январе компания объявляла о сокращении 18 тысяч человек.

В 2022 году россияне открыли в Турции более 1300 компаний

Это на 670% больше, чем в 2021 году.

У четверти россиян уменьшился соцпакет за последний год

Компенсацию питания получают только 19% опрошенных.