«Им бы понедельники взять и отменить!» – эта строчка из классической советской комедии в голове высшего менеджмента звучит несколько иначе: нам бы выходные «взять и отменить». А также отменить авралы, дедлайны и производственную необходимость.
Сотрудники – не роботы, и могут попросить day-off или мини-отпуск в самое неподходящее время. Хотя подходящего времени и не существует! Первая реакция в голове управленца на просьбу сотрудника об отгуле: «конечно, нет» или «сложности рядового генерала не волнуют». И она не самая правильная. Длинные майские и январские выходные обнажают недостатки управления особенно явно – показывают, где есть провал, а где все настроено как часы.
Матрица взаимодействия
Предлагаю методику ответа на вопросы об отгуле с точки зрения четырех факторов влияния «матрицы взаимодействия»:
- Производственная необходимость.
- Лояльность и мотивированность сотрудников.
- Компетентность сотрудника.
- Личное отношение к сотруднику.
Над этими показателями стоят два фактора: частота ситуации (первый раз отпрашивается / многократно) и степень стресса для сотрудника (свадьба, рождение детей, смерть близких). Перекос в сторону каждого фактора привезет минус в репутационную копилку управленца.
1. Производственная необходимость
Если ориентироваться только на производственную необходимость, вы рискуете со временем утратить лояльность сотрудников. Принципиальная позиция не отпустить на линейку маму первоклассника может обойтись вам демотивацией и дальнейшей потерей специалиста.
Стоит пересмотреть систему контроля и планирования, а также взаимозаменяемости сотрудников, чтобы исключить остановку процесса в случае нехватки одной штатной единицы. Оцените тонкие места, где могут возникнуть критические ситуации и готовьте страховку заранее.
2. Лояльность и мотивированность сотрудников
Поставив во главу угла только этот фактор, вы рискуете стать заложником у собственного коллектива. К хорошему привыкают быстро. Если всегда идти навстречу сотрудникам и закрывать собой просадку в процессах, со временем можно оказаться в ситуации, когда любая задача станет предметом торга. Не стоит пытаться «задобрить» коллектив бесконечными уступками, даже если в организации сложные времена. Уступка – это элемент нематериальной мотивации, и применяться он должен разумно и обоснованно.
3. Компетентность сотрудника
Ценность высококлассных специалистов высока, и часто заменить их некем. Но постоянно разрешая суперспецу немного больше, чем остальным, вы подкармливаете его «звездную болезнь». Сначала ему все разрешали, потом резко закрутили гайки. Реакция на смену вектора может быть непредсказуемой: «а что вы мне сделаете, уволите?». А его невыход в критической ситуации может ударить по эффективности подразделения сильнее, чем отсутствие половины сотрудников.
Присмотритесь к своей «звезде». Если у сотрудника высокая лояльность и степень ответственности, можете быть спокойны – он никогда не покинет место, не оставит ворох незакрытых дел. Если с ответственностью и лояльностью просадка, придется заниматься развитием сотрудника и усилением контроля. Оговорите четкие условия, на которых он может уйти на внеплановый отдых.
4. Личное отношение
Конечно, мы ходим на работу не дружить, но случается, кому-то симпатизируем больше или отношения теплее. Это не должно стать поводом для специальных условий. Ничто не ударит по вашей репутации сильнее, чем наличие любимчиков и личная пристрастность. Если сотрудник действительно ваш друг и соратник, то и договориться с ним об общих условиях будет несложно. А если он использует ваши отношения для завоевания большей свободы, скорее всего, это замаскированный манипулятор под маской доброго приятеля. Такое поведение нужно пресекать.
Как руководителю ответить на просьбу об отгуле
Оцените все эти четыре составляющих и дайте ответ сотруднику четко, вежливо и твердо. Не допускайте попыток уговорить себя на другое.
- Минимизируйте риски от выпадения каждого сотрудника (общее поле для задач, документы на сетевых дисках, передача дел и контактов). Помните о целях компании, они должны определять вашу точку зрения.
- Обговорите условия для ухода. Если это не форс-мажор, то вас должны предупредить заранее. Всегда имейте план Б.
- Проводите общие планерки и обучение, чтобы весь коллектив был в едином информационном поле. Значимость каждого сотрудника и его влияние на результат должны быть всем понятны, и не подвергаться сомнению.
- Часть задач может быть выполнена удаленно. В таком случае уход на частичную «удаленку» может быть как мотивацией, так и простым выходом из ситуации.
- Договоритесь с сотрудником по возможности быть на связи, но и не злоупотребляйте его дocтупнocтью.
- Если ситуация повторяется чаще среднего по коллективу, поговорите с сотрудником, выясните причину. Приведите примеры (как и когда отсутствие сотрудника повлияло на результат). Обговорите пути снижения частоты: от мягкого (договариваемся об условиях) до жесткого (полное прекращение свободного посещения).
- Будьте честны. Не придумывайте поводов, чтобы не отпустить, и того же просите от персонала. Пусть специалист может честно вам признаться, что устал и ему требуется дополнительный выходной, чем поедет за мифическим племянником из Чебаркулей.
Управление – тонкая наука. Всегда нужно взвешивать множество факторов, иногда в условиях риска и неопределенности, даже в простых на первый взгляд ситуациях. Но я верю, что у вас все получится вопреки всем «понедельникам, которые нужно взять и отменить!».
Также читайте:
Лучшее - враг хорошего. Какие-то факты и примеры есть даже в учебниках, статьях и отраслевых отчетах. Что-то новое добавляется в курсах и программах повышения квалификации для руководителей, от базовых и специализированных до Executive MBA.
Можно ли и нужно ли такое рода справочники регулярно обновлять, следить за актуальностью, что с чем лучше сочетается, насколько они полезны, кому можно задать вопросы и уточнить детали - есть готовые ответы?
В голове созрели две новые темы для дискуссий:
- Сотрудник неожиданно захотел есть - что делать руководителю?
- Закончился рабочий день - отпускать ли домой работника?
- Туалет - имеет ли он смысл в развитой экономике?
Ну и: "Подгузник - благо или необходимость на работе?".
Поставьте сами себе лайк!
А лучше пишите комменты по существу....
Цель многих публикаций здесь НЕ академическая. Авторы поют о том -- что видят и о наболевшем.
На самом деле все и всегда говорят только о том, что их волнует. Или что эти люди глубоко переживают в настоящее время.
Поэтому тематика публикаций обычно соответствует текущей переживаемой проблематике. И практически любая публикация в некотором смысле является исповедью прихожанина в нашей уютной и намоленной обители.
Вот, например, кто-то пишет статью -- Почему работа на износ не приводит к богатству и карьерным успехам. Это значит, что автор кагбэ говорит нам -- я пахал как краб на галлерах 10 лет, положил свою молодость, силы, здоровье, и семейное благополучие на корпоративный алтарь нанимателя. А что в итоге? В итоге ни денег, ни карьерных упсехов. Все тлен... И дальше следует исповедь. Во оправдание себя и в упрек тех, кто не оценил их жертву.
А вот у публикации -- Задачи «горят», а сотрудник отпрашивается: отпускать или нет? -- ноги, видимо, растут из кейса конфликта между сотрудником и руководителем. Задачи горели, а у сотрдника дома кошка рожала, например. Но у людей разные приоритеты. Допускаю, что сотрудника все же не отпустили. Кошка умерла в муках.
Сейчас сотрудник и руководитель смотрят друг на друга волками. И, чтобы как-то оправдать свою принципиальную жоззкоздь и неверные подходы в работе с сотрудниками -- автор развил целую теорию о том, почему хорошо и правильно не отпускать сотрудников для родовспоможения кошек, когда задачи горят.
E-xecutive -- это такой клуб, куда люди приходят выговориться и за моральной поддержкой. Закрыть свои, так сказать, зияющие гештальты.
Здесь люди пишут о своих проблемах, которые они так и не преодолели.
А правда жизни часто такова, что все с точностью до наоборот.
Ответ на вопрос кейса очень сложен для российских руководителей. Так вот. Сначала между руководителем и сотрудником устанавливаются доверительные отношения типа "ты мне - я тебе". То есть та самая "мы-команда", только не в манипулятивном смысле, а в реальном. Командир и боец - это отряд. Когда нужно, руководитель прикроет сотрудника, а тот, в свою очередь, если нужно руководителю, где-то переступит через свой комфорт и прикроет руководителя. Таким образом, сотрудник может отменить свои запланированные дела ради того, чтобы успеть в горящие сроки, а потом руководитель ему за это, допустим, продлит отпуск или даст отгулы. Либо сотрудник идет делать свои дела, а потом, вечером, на выходных, в отпуске, на больничном, etc. доделывает работу, чтобы успеть. Всё это - вопрос отношения и переговоров.
Но если руководитель блатной дегенерат, для которого все сотрудники - просто мусор, расходный материал (то есть типичный-стандартный расиянский работодатель), то такой номер не пройдет - никто ради него ничего делать не будет сверх положенного.
Вот у нас, допустим, с руководителем договоренность, что я сообщаю ему заранее (за день), что мне нужно уйти на 3 часа раньше, и если в этот день нет прям жестких дедлайнов и аврала - то я иду в этот отгул. Если же аврал в наличии, то я либо отменяю свои дела и работаю, либо иду делаю свои дела, а потом, из дома, доделываю работу. На прошлых местах работы было примерно также - если я беру отгул, то потом в случае необходимости должен "догнать" по работе, для чего либо прихожу раньше на работу, либо ухожу потом позже, когда доделаю, либо работаю удаленно.
Иметь хорошие отношения с подчиненными намного выгоднее, чем воевать с ними. Но для наших руководителей это слишком сложная мысль.
Вы знаете, в моём комменте хотя бы попытка пошутить. В вашем - как раз ни капли "существа". Просто хайп.
Могли бы просто проигнорировать моё собщение. )))
Для наших руководителей слишком сложная задача завести себе блокнот и записывать туда все свои устные обещания, чтобы потом не забыть когда их придёт время выполнять, тогда и доверие не нарушалось бы. Говорю как бывалый и это ещё отличная идея, если вы не знаете что подарить начальству на День Рождения: Подарите ему солидный блокнот и чёрную перьевую ручку с подписью "Порядка вам в делах".
Как бы элементарный совет из Дейла Карнеги "Как завести друзей". Но вот незадачка: В сумматохе хаоса задач руководителям просто некогда читать умные книжки.
А что? Если почитать сайты, где юристы отвечают на вопросы граждан, то можно увидеть - иногда люди задают вопрос: "Работодатель регламентирует время пребывания в туалете на рабочем месте. Законно ли это?"
Значит, некоторые руководители задумываются над тем,
и приходят к выводу, что имеет смысл, но в строго определенных временных рамках.
Подгузники, насколько знаю, носили медработники на рабочем месте в период коронавируса.