«Им бы понедельники взять и отменить!» – эта строчка из классической советской комедии в голове высшего менеджмента звучит несколько иначе: нам бы выходные «взять и отменить». А также отменить авралы, дедлайны и производственную необходимость.
Сотрудники – не роботы, и могут попросить day-off или мини-отпуск в самое неподходящее время. Хотя подходящего времени и не существует! Первая реакция в голове управленца на просьбу сотрудника об отгуле: «конечно, нет» или «сложности рядового генерала не волнуют». И она не самая правильная. Длинные майские и январские выходные обнажают недостатки управления особенно явно – показывают, где есть провал, а где все настроено как часы.
Матрица взаимодействия
Предлагаю методику ответа на вопросы об отгуле с точки зрения четырех факторов влияния «матрицы взаимодействия»:
- Производственная необходимость.
- Лояльность и мотивированность сотрудников.
- Компетентность сотрудника.
- Личное отношение к сотруднику.
Над этими показателями стоят два фактора: частота ситуации (первый раз отпрашивается / многократно) и степень стресса для сотрудника (свадьба, рождение детей, смерть близких). Перекос в сторону каждого фактора привезет минус в репутационную копилку управленца.
1. Производственная необходимость
Если ориентироваться только на производственную необходимость, вы рискуете со временем утратить лояльность сотрудников. Принципиальная позиция не отпустить на линейку маму первоклассника может обойтись вам демотивацией и дальнейшей потерей специалиста.
Стоит пересмотреть систему контроля и планирования, а также взаимозаменяемости сотрудников, чтобы исключить остановку процесса в случае нехватки одной штатной единицы. Оцените тонкие места, где могут возникнуть критические ситуации и готовьте страховку заранее.
2. Лояльность и мотивированность сотрудников
Поставив во главу угла только этот фактор, вы рискуете стать заложником у собственного коллектива. К хорошему привыкают быстро. Если всегда идти навстречу сотрудникам и закрывать собой просадку в процессах, со временем можно оказаться в ситуации, когда любая задача станет предметом торга. Не стоит пытаться «задобрить» коллектив бесконечными уступками, даже если в организации сложные времена. Уступка – это элемент нематериальной мотивации, и применяться он должен разумно и обоснованно.
3. Компетентность сотрудника
Ценность высококлассных специалистов высока, и часто заменить их некем. Но постоянно разрешая суперспецу немного больше, чем остальным, вы подкармливаете его «звездную болезнь». Сначала ему все разрешали, потом резко закрутили гайки. Реакция на смену вектора может быть непредсказуемой: «а что вы мне сделаете, уволите?». А его невыход в критической ситуации может ударить по эффективности подразделения сильнее, чем отсутствие половины сотрудников.
Присмотритесь к своей «звезде». Если у сотрудника высокая лояльность и степень ответственности, можете быть спокойны – он никогда не покинет место, не оставит ворох незакрытых дел. Если с ответственностью и лояльностью просадка, придется заниматься развитием сотрудника и усилением контроля. Оговорите четкие условия, на которых он может уйти на внеплановый отдых.
4. Личное отношение
Конечно, мы ходим на работу не дружить, но случается, кому-то симпатизируем больше или отношения теплее. Это не должно стать поводом для специальных условий. Ничто не ударит по вашей репутации сильнее, чем наличие любимчиков и личная пристрастность. Если сотрудник действительно ваш друг и соратник, то и договориться с ним об общих условиях будет несложно. А если он использует ваши отношения для завоевания большей свободы, скорее всего, это замаскированный манипулятор под маской доброго приятеля. Такое поведение нужно пресекать.
Как руководителю ответить на просьбу об отгуле
Оцените все эти четыре составляющих и дайте ответ сотруднику четко, вежливо и твердо. Не допускайте попыток уговорить себя на другое.
- Минимизируйте риски от выпадения каждого сотрудника (общее поле для задач, документы на сетевых дисках, передача дел и контактов). Помните о целях компании, они должны определять вашу точку зрения.
- Обговорите условия для ухода. Если это не форс-мажор, то вас должны предупредить заранее. Всегда имейте план Б.
- Проводите общие планерки и обучение, чтобы весь коллектив был в едином информационном поле. Значимость каждого сотрудника и его влияние на результат должны быть всем понятны, и не подвергаться сомнению.
- Часть задач может быть выполнена удаленно. В таком случае уход на частичную «удаленку» может быть как мотивацией, так и простым выходом из ситуации.
- Договоритесь с сотрудником по возможности быть на связи, но и не злоупотребляйте его дocтупнocтью.
- Если ситуация повторяется чаще среднего по коллективу, поговорите с сотрудником, выясните причину. Приведите примеры (как и когда отсутствие сотрудника повлияло на результат). Обговорите пути снижения частоты: от мягкого (договариваемся об условиях) до жесткого (полное прекращение свободного посещения).
- Будьте честны. Не придумывайте поводов, чтобы не отпустить, и того же просите от персонала. Пусть специалист может честно вам признаться, что устал и ему требуется дополнительный выходной, чем поедет за мифическим племянником из Чебаркулей.
Управление – тонкая наука. Всегда нужно взвешивать множество факторов, иногда в условиях риска и неопределенности, даже в простых на первый взгляд ситуациях. Но я верю, что у вас все получится вопреки всем «понедельникам, которые нужно взять и отменить!».
Также читайте:
Если "задачи горят", значит руководитель некомпетентен и зря занимает своё место.
Могут гореть иногда -- всего не просчитаешь.
Но состояние, при котором на вопрос сотрудника "какой дедлайн?" ответ руководителя "вчера" -- должно быть исключением, а не правилом.
Если оно становится правилом -- то да, надо менять руководителя. Или по крайней мере учить его.
Собственно, я писал комментарий на тему статьи.
Но,если угодно пример,год назад к нам на производство обратилась крупная розничная федеральная сеть по вопросу закупки под промо значительной партии нашей продукции,несмотря на пик сезона,нам пришлось решать данную "горячую" задачу,с успехом,кстати! На этой неделе,они завели нас в регулярный каталог. Так,что решайте насколько компетентен оказался директор нашего подразделения.)
Молодец! Где-то перезаложился, оставил так сказать марджины на непредвиденные обстоятельства :)
Это проявление гибкости. Если бы все было внатяг -- пришлось бы развести руками и упустить внезапно постучавшиеся в дверь компании новые деньги.
Это именно то, о чем выше написал Алексей:
Здесь не процессы разрушились бы, а была бы упущена прибыль.
Прибыль важнее процессов в тактическом горизонте. И не менее важнее процессов в стратегическом горизонте.
Тут вопрос как это оформлено, может быть отгул за работу в выходные (в советское время были отгулы за ДНД, сейчас наверное этого нет), может быть взят день в счет отпуска.
В этом случае, как и в случае больничного, этот день из плана исключается.
Если это не оформляется, а есть неофициальная договоренность, тогда уже как договорились.
Другое дело, что у рабочего скорее всего сдельная оплата, то есть ему платят в зависимости от выработки.
И кстати, рабочий обычно не делает одни и те же детали, количество которых ему записано в план. Он получает производственное задание, сегодня нужны одни детали, а на следующей неделе уже другие.
И если сейчас для сборки не хватает каких-то деталей, а их обычно делает именно этот рабочий, то тут все может быть не столь однозначно, поскольку предприятие выпускает не детали, а готовую продукцию.
Коллеги! А вам не кажется, что в последнее время мы обсуждаем элементарную поведенческую практику руководителей?
То - любить или не любить на работе. То - отпускать, не отпускать. Что делать с неформальными лидерами. Как заставить уважать себя. Орать - не орать. Давить- не давить.
Может кто возьмёт на себя труд оформить некий справочник лучших практик?
Откуда такая уверенность? Когнитивные искажения против цифр. Ставлю на цифры. И никто никуда не спешит, если говорить о выводах.
Да, уже отметил выше, что зависит от отрасли и профессии. Не всегда нормирование существует или имеет смысл.
Бывает всякое. Но я говорю не о производительности труда, а о результате в более широком смысле - результатах работы подразделения, например.
Остальное в моем комментарии касалось поддержки Вашего тезиса об искажениях, загруженных на 100% сотрудниках и связанном с этим росте прибыли. Согласен, что это далеко от реальности.
Именно так. Ну так и уровень управленцев, приходящих в сообщество, стал другим. Многим эти темы вновинку.
Мне кажется, что эти вопросы обсуждаются, потому что они, по большей части, не имеют однозначного правильного решения - инструкции (в отличие от таких вопросов как: "Что делать, если в офисе вы обнаружили очаг возгорания").
Все руководители решают подобные вопросы, исходя из субъективного опыта, индивидуальной психологической устойчивости, мировоззрения и т.д. Поэтому такие вопросы будут обсуждаться всегда.
Это как родители на форуме обсуждают: "Ребенок, когда его укладываешь спать, долго не засыпает: что делать?" Причем подобные вопросы задаются и люди, у которых это второй или третий ребенок - тогда вопросы звучат так: "Двое старших детей не отбирали у других детей игрушки, а сейчас третий растет - он постоянно отбирает, да еще и бьет других детей. Что делать?"
Не существует же строго определенных правил, что родителям делать, когда ребенок не спит, когда ребенок отбирает у других детей игрушки. Есть рекомендации детских психологов, рекомендации опытных мам и пап (некоторые на эти темы ведут блоги и пишут книги): но все эти рекомендации не сводятся к одной схеме действий, а включают разные варианты. В одном случае подойдет один вариант, в другом - другой, в третьем - третий.
Поэтому, пока на земле сущетствуют родители и дети, родители будут обсуждать такие вещи - "что делать, когда ребенок не засыпает", "что делать, когда ребенок врет", "что делать, когда ребенок отбирает у других игрушки" и т.д.
То же самое с поведением руководителя. Нет строго определенных правил, что делать, если неформальный лидер выражает неуважение к руководителю. Есть рекомендации психологов, фасилитаторов, - и эти рекомендации не сводятся к одной инструкции, а представляют собой набор возможных техник поведения.
Та же ситуация: "Неформальный лидер выражает неуважение к руководителю", - может протекать абсолютно по-разному, в зависимости от личности и целей неформального лидера. И методы воздействия на неформальных лидеров будут разными.
А, если возможны разные варианты, то, конечно, есть что обсуждать.
Да, эта ветка дискуссии - именно о таких метриках.Чем больше времени нужно для получения, анализа и оценки результатов, тем меньше нужно обычное нормирование. Будут результаты - можно поговорить об эффективности и (в идеальном случае) о вкладе конкретного сотрудника.