5 игр для топ-менеджеров, которые могут повысить эффективность бизнеса

Проводимые компанией игры способны сплотить коллектив, решить проблемную ситуацию, выявить множество свежих бизнес-идей. Руководство во время игры может оценить лидерские, аналитические и организаторские способности сотрудников. Но если игра проведена неграмотно, то она может привести к негативным последствиям, когда, например, один из ее участников становится изгоем.

Использование игр в работе с персоналом – это очень многообразная и многоплановая тема. В деловой среде все традиционно думают, что есть только деловые игры. Чаще под ними имеют в виду организационно-деятельностные игры (ОДИ), которые стали широко известны благодаря деятельности Георгия Щедровицкого и его команды игротехников.

Потом появились тимбилдинги. Но волна увлечения тимбилдингами прошла. Особняком стоят ролевые игры и упражнения, которые используются на психологических тренингах. Самая главная проблема состоит в том, что те компании, которые пытаются использовать игры в работе с персоналом, часто не разбираются в этой теме. И пытаются приглашать для этого привлеченных специалистов, но данный рынок пока еще не настолько развит. 

В этой публикации эксперты привели примеры игр, которые они использовали для работы с командой, и рассказали, в каких случаях они принесли бизнесу высокие результаты.

1. Экстремальный тимбилдинг для сплочения топов

«До меня HR-коллеги пробовали тренинги, веревочные курсы, арт-терапию и бизнес-встречи, – говорит директор управления по работе с персоналом департамента кадров компании «Белэнергомаш – БЗЭМ» Анна Зайкова. – Во время этих мероприятий руководители вели себя сплоченно и мудро, но снова конфликтовали, когда возвращались в будни. Я решила, что взрослых и самодостаточных мужчин по-настоящему сплотит совместное преодоление сложностей. Так родилась наша корпоративная традиция – экстремальный тимбилдинг для директоров подразделений и филиалов – мы стали использовать рафтинг и феррату.

Такая игра длится два дня. В первый управленцы поднимаются друг за другом по феррате. Так называется тропа со страховочными тросами, металлическими рельсами и ступенями в горах. Чтобы передвигаться, игроки отстегивают первый карабин и переносят его на следующий интервал. Задача – как можно быстрее добраться до финишной точки в полном составе. Если кто-то отступит, то заблокирует точку переключения крепежа и станет причиной общего проигрыша. Во второй день игроки проплывают по горной реке на надувных однокорпусных суднах – рафтах – и разбивают палаточный городок в горах.

После экстремального тимбилдинга участники по-настоящему начинают доверять друг другу и вместе добиваться результатов для компании. Теперь в сложных ситуациях директора больше не перекладывают ответственность на смежные отделы, а вместе решают задачи».

2. Бизнес-игра «Аватар» для оценки эффективности персонала и ранжирования топов

Сюжетные игры по мотивам популярных фильмов и книг могут снять напряжение и повысить качество оценки персонала.

«Мы используем бизнес-игру по фильму «Аватар», – рассказывает методолог по разработке современных программ развития персонала банка «Хоум Кредит» Наталья Чухрова. – Популярную фабулу дополнили бизнес-кейсами, квестами, аналитическими упражнениями и тестами под задачи компании».

По легенде, в мир племен «Аватара» вторгаются люди. Им необходимо договориться между собой и спасти Пандору. Но Пандора – не далекая абстрактная планета, а компания – например, банк, страховая или производство. HR-отдел выбирает, какие именно конфликты и задачи будет решать персонал. Например, проблемы между отделами, с конкурентами, изменением производственного цикла, введением нового товара или ребрендингом. Игроки договариваются с коллегами, анализируют данные и после этого принимают решения.

Поведение игроков оценивают асессоры – специалисты, которые заботятся о соблюдении персоналом корпоративных и профессиональных требований. По-другому их называют менеджерами по оценке. Такие специалисты с помощью специальных чек-листов оценивают, какие роли выбирают сотрудники, кто становится лидером команды, и какие цели каждый преследует.

После игры HR-отдел оценивает эффективность игроков за круглым столом. В результате компания принимает грамотные управленческие назначения и консультирует сотрудников по поводу карьеры.

3. Reality-тимбилдинг для улучшения взаимодействия внутри команд

Взаимодействия внутри улучшают игры, которые напоминают реальность.

«Именно такую разработало наше агентство, – приводит пример управляющий партнер агентства смелых решений «МЫ» Михаил Климанов. – Самый масштабный reality-тимбилдинг провели на 50 кв. км в горах Турции для 140 топ-менеджеров. В нем участвовали 250 человек актеров и персонала».

Компания отправляет игроков якобы на выездную конференцию. Первое время люди воспринимают события игры как часть реальности и к середине понимают, что это игра. Для каждой группы прописывается индивидуальная цепочка событий со всеми возможными вариантами развития. Игровые ситуации подталкивают сотрудников переоценить свою роль в коллективе.

В маршруте важно учитывать физическую подготовку участников. CEO обычно переправляется через глубокий овраг или преодолевает крутой спуск. Общение с местными жителями помогает участникам выйти из зоны комфорта. В каждой группе есть игротехники психологи – «жуки в муравейнике». Они контролируют ситуацию, но не вмешиваются без необходимости. Во времени игры глушатся мобильные сигналы, чтобы не дать участникам покинуть полигон до того, как справятся со всеми заданиями.

Reality-тимбилдинги помогают HR-отделу диагностировать отношения в коллективе и интегрировать в команду новых CEO – даже тех, которые заменили собственников и по началу не принял коллектив. Благодаря reality-играм можно оценить лояльность неформальных лидеров компании и сделать грамотные управленческие перемещения.

4. Настольная игра «Менеджерское братство» для усиления менеджерских компетенций

«Такая игра помогает сотрудникам справиться со сложными ситуациями, когда выход неочевиден, – говорит директор выставки Pro-Management Инна Нозик. – Разработчики придумали задания специально для топ-менеджеров, но мы успешно привлекаем к ней линейных сотрудников и бэк-офис: продавцов, телемаркетологов и кураторов. Играем в нерабочее время, но остаются все, кого приглашаем».

В основе игры – ситуации из книги Максима Батырева «45 татуировок менеджера». Цель – обойти соперников по эффективности решений. Для этого игроки взаимодействуют с коллегами в нестандартных условиях. В настольной версии есть карточки-задания и песочные часы, но нет привычных кубиков, как и элемента случайного победителя. Игрок отрабатывает ситуацию, а остальные его анонимно оценивают. Выигрывает тот, кто думает креативнее и быстрее других, продуктивнее общается с коллегами и видит ситуацию под разными углами.

Игра «Менеджерское братство» увеличивает вовлеченность и продуктивность персонала. Она формирует общий понятийный аппарат и расширяет кругозор сотрудников. Игра помогла всем участникам посмотреть на бизнес-ситуации с другой стороны. Линейные сотрудники попробовали мыслить категориями топ-менеджеров и собственника – брать на себя ответственность и принимать решения. Но и взгляд работников на некоторые ситуации был настолько нестандартным, что руководители многое взяли себе на вооружение.

5. Игра «Сверхрезультаты», чтобы поднять ключевые показатели

«Здоровую конкуренцию в нашей компании создают корпоративные игры, – говорит Дарья Гатина, генеральный директор ATManagement Group. – С их помощью мы повышаем и главные бизнес-показатели. Для этого играем со своими ценными сотрудникам в ежедневные, еженедельные и ежемесячные и игры с разными призами». 

Каждый день в компании играют только менеджеры по продажам. Они зарабатывают баллы за каждый выставленный счет и полученную оплату. Стоимость балла у сотрудников разная. Она зависит от того, какую услугу продает менеджер. В офисе висит плазма, где в реальном времени видны результаты каждого менеджера: сколько счетов выставил и какой доход получил. На следующее утро секретарь генерального директора подает победителю прошлого дня кофе и вкусняшку. А в отделении по работе с новыми клиентами компания платит 500 руб. менеджеру, который первым за день выставит три счета.

Постоянные игры поддерживают в коллективе азарт, боевой дух, приподнятое настроение и высокую эффективность. «Наши игры стоят компании примерно 10% от фонда оплаты труда и поднимают производительность труда в среднем на 50%», – резюмирует Дарья Гатина.

Как использовать игры в компании

1. Определите, какие цели стоят перед играми

Какие игры выбрать, будет зависеть от того, какие качества, или что мы хотим формировать в коллективе.

«Если нам важна сплоченность – командная работа, тогда следует использовать такие игры, как «Минер», «Катастрофа», – комментирует специалист по управлению персоналом Евгения Чернышева. – Причем, катастрофы регулярно происходят то в Тихом океане, то на воздушном шаре, то на Луне. Или же мы оттачиваем коммуникативные навыки – тогда играем в «Монетку», «Лабиринт», «Автобус», «Зеркало». Одна и та же игра в зависимости от поставленной цели, от того, что мы хотим получить в результате, может проходить иначе и достигать разных результатов.

Выбор игры, в первую очередь, зависит от того, как ее проводить. Можно прочитать об игре в книге и постараться по шаблону воплотить ее в жизнь. Когда мы не получаем желаемого результата, то наступает разочарование. А можно поступить иначе: четко сформулировать цели и проанализировать, какими приемами, через какую деятельность в данной игре мы сможем их реализовать. При такой работе мы получим совершенно иной результат».

2. Используйте игры для обучения персонала

Очень помогает использование дидактических (обучающих) игр. Это один из методов активного обучения (МАО), когда участники являются активными частями этого действа и могут проявить себя в совершенно разных качествах или даже поиграть в роли (ролевые дидактические игры). Это одно направление дидактических игр.

Второе направление больше смыкается с психологией. С помощью игр типа «Вертушка», «Регламентированная дискуссия» можно качественно проводить анализ знаний сотрудников и даже экзамены. «Взрослому вообще трудно чисто психологически сдавать экзамены, а тут, играя, каждый показывает все знания, которые у него есть по заявленной проблеме, – комментирует Евгения Чернышева. – И в то же самое время оценка объективна, потому что ее дает не один человек, а она возникает коллективно».

Игры типа «Вертушка» выглядят следующим образом. Номеруются столы, и каждый участник игры получает карточку, на которой прописан его маршрут – к каким столам по порядку он должен подходить. За каждым столом обсуждается определенная проблема и есть эксперты, которые могут быть назначены или выбираются из группы. Группа создаются всегда спонтанно, и никто не знает, кто в какую группу попадет, за какой стол. Количество участников игры может вариьироваться от 9 до 36 человек. Переходя от стола к столу, играя разные роли за каждым столом, сотрудники обсуждают конкретные проблемы. И в результате обсуждения рождаются идеи по решению проблемных ситуаций. Но самое важное в данной игре для руководства компании – это отличная возможность оценить знания каждого участника, сидящего за столом.

Например, играя в «Вертушку 5х5»: каждый участник посидит за каждым из 5 столов, ответит на все пять вопросов (за каждым столом обсуждается один вопрос), сыграет пять ролей и обсудит эту тему с другими участниками игры. Проверяется не только уровень знаний участников, но также эти знания хорошо закрепляются, потому что они обсуждаются и полемизируются.

3. Находите решения проблем через игру

Есть деловые игры типа регламентированных дискуссий. В них обсуждаются проблемы, не имеющие очевидного решения. Общее количество участников дробится на группы, и каждая команда предлагает свое решение проблемы. Все выступления и полемика жестко регламентируются, что заставляет участников не только искать пути решения проблемы, но и четко формулировать мысли, работать с возражениями.

Мы стандартно привыкли к тому, что если это мозговой штурм, то первое условие – участники не должны критиковать друг друга. Они просто набрасывают свободные идеи. Некоторые последние исследования показали, что если взять две группы, в одной из которых запрещена критика, а в другой разрешить доброжелательную конструктивную критику, то вторая группа будет более продуктивна. И ее участники дадут большее количество интересных идей.

4. Не заигрывайтесь

«Если мы играем в игру ради игры, а многие любят игры, где кто-то остается в дурачках, они не думают о том, к чему это приводит, – комментирует Евгения Чернышева. – Играть можно и нужно, но следует понимать, для чего мы это делаем. Мы должны получить хороший результат: сплотить сотрудников, выявить среди них лидеров, решить проблемную для компании ситуацию или какую-либо другую поставленную задачу».

5. Приглашайте профессионалов

У участников игры часто появляется соблазн вернуться на предприятие и повторить опыт, но уже своими силами, не приглашая профессионалов. Но грамотно провести игру без профессионала, без ведущего очень сложно. Деловую игру провести труднее, чем просто лекцию или совещание.

Если человек, который плохо понимает заложенную в любой игре психологическую составляющую, проводит игру неграмотно – тогда на ее участника, если он проявил себя нестандартно, начинают показывать пальцем, и человек начинает думать, что «он плохой».

Возьмем простую игру – ее часто проводят в детском саду. По кругу расставляются стулья – но их на один меньше, чем участников игры, которые должны бегать вокруг стульев, а потом по команде занять один из них. Может так случиться, что пять раз останется один и тот же человек – им может стать самый старый, или неуклюжий, или скромный сотрудник. Если бы вы были ведущим, то вы бы понимали, что нельзя допускать ситуации, при которой один и тот же человек остается всегда неудачником. Люди часто даже не понимают, что вогнали человека в состояние собственной неполноценности.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Москва
Антон Французов пишет:
В процессе игры, фокус внимания перемещается с обьекта деятельности на субьект, повышая ценность в рабочем процессе последнего.

Можно, конечно, заниматься "перебросками"  (с объекта на субъект, из процесса игры в рабочий процесс). Сфокусироваться на этом и упорно добиваться  результатов. Но стоит ли так усложнять? Ведь получается "на Красную площадь через Коломну". Не лучше ли  "переместить фокус внимания" на рабочий процесс (делать его более творческим, вовлекающим, мотивирующим) и "повышать ценность субъекта" непосредственно в рабочем процессе?    

Антон Французов пишет:
В процессе игры, "на мелкой воде", можно проработать конфликтные ситуации в коллективе, адаптировать новых сотрудников. Выявить неформальных лидеров, "присмотреться" более внимательно к каждому участнику. 

Многие руководители, с подачи провайдеров игровых продуктов, на это очень надеются. Дескать, игра - это такая замочная скважина, через которую можно увидеть ("подглядеть") нечто скрытое от глаз начальника в реальной жизни. Такой подход снимает ответственность с руководителя за то, что происходит в действительности в рамках рабочего процесса ("на игре все и увидим!"). Сомнительный подход. И уже наверняка  адаптировать новых сотрудников надо в реальной ситуации, там, где они будут работать. "Плавать учатся в воде".  

Антон Французов пишет:

Игра оставляет место провокации, которая может открыть человека с неожиданной стороны. Проработка глубинных убеждений человека, с его согласия, конечно, может много ему дать в других областях, за пределами работы.

Один из самых спорных вопросов. Про глубинные убеждения человека и их проработку. Насколько это в компетенции бизнеса вообще и руководителя в частности? И на что человек может/должен дать согласие по проработке его убеждений? Если человек хочет сам в себе разобраться с чьей-то помощью, пусть сам идет к психологам, психоаналитикам, индивидуальным коучам или куда угодно. Это сфера его личных интересов. Причем здесь бизнес?

Антон Французов пишет:
В случае, если игровая модель "хорошо" отражает предметную область, в процессе игры можно проводить эффективное обучение. Сам процесс моделирования предметной области может что-то полезное привнести в работу специалистов-предметников, с учетом тренда на цифровизацию, в частности. По крайней мере, в теории.

"Хорошо" отражать предметную область можно без кавычек. И не просто "привнести что-то полезное", а решить вполне конкретную задачу - например, освоить новое программное обеспечение. Есть эмуляторы и (видео) тренажеры, позволяющие моделировать/осваивать самые разные предметные области. И это действительно один из эффективных ресурсов обучения. Причем здесь "спасение Пандоры" и пр.? Особенно если речь идет о цифровизации? 

Антон Французов пишет:
Кстати, ежегодный субботник по уборке территории - чем не игра?

Ну, если "вся наша жизнь - игра", то да, почему нет. Но, в отличие от "пандор", в труде (субботнике, волонтерстве...) присутствует смысл и польза. 

Антон Французов пишет:
Еще есть люди, которые могут что то сказать о человеке по тому, как он ест. Я этим навыком, если честно, не владею. Но это тоже некоторый анализ на базе некоторой поведенческой модели. 

Еще есть гороскопы и хиромантия..... Только причем здесь бизнес? И чем, в конце концов, должен заниматься руководитель - сбором эзотерических данных о сотрудниках? Или все-таки грамотной организацией работы (в которой главная роль принадлежит людям)? 

Генеральный директор, Москва
Александр Тимошин пишет:

Одна из существующих иллюзий, что игры, в том числе экстремальные активности смогут наладить работу топ-команды.
Цитата из статьи.
"После экстремального тимбилдинга участники по-настоящему начинают доверять друг другу и вместе добиваться результатов для компании. Теперь в сложных ситуациях директора больше не перекладывают ответственность на смежные отделы, а вместе решают задачи»."
Пример.
В  компании, в которой я занимал позицию директора по стратегическому развитию был очень активный собственник. Он постоянно увлекался разными новыми подходами и технологиями и в компании постоянно что-то внедрялось независимо от того насколько ей это было нужно в данный момент времени.
Дошла очередь и до экстремального тимбилдинга.
По итогам все участники были довольны. Море эмоций и позитивные чувства друг к другу.
Правда на деловые отношения это практически не повлияло.
До тимбилдинга начинали ругаться на совещаниях практически сразу, после тимбилдинга через 10-15 минут обсуждения наболевших вопросов.:)
Потому что ключевые проблемы были связаны с тем, что по-разному понимались цели компании и стратегия.
А также руководствовались разными ценностями.
И эти проблемы никакими игровыми активностями в принципе не лечатся.


Александр, позволю не согласиться с Вами.

Имеем опыт проведения экстремального тимбилдинга для топ-менеджмента, советов директоров и т.д. для нескольких ведущих мировых компаний и крупных российских компаний. Называть бренды и персон публично, простите, не можем. Почему возникает такой формат и почему на него идут, понимая риски и тратя немалый бюджет? Люди успешные, высокого ранга, окруженные помощниками, охраной и так далее, зачастую перестают ощущать командность, вырастает стена в общении. И обычные форматы здесь не работают. В ходе таких проектов всё очень индивидуально, но есть одно общее - "детского сада" и заигрываний быть не должно. "Вы прошли по грани" - комментарий, который не раз мы слышали. Что касается влияния на деловые отношения. В офисе одного Заказчика пятый год в кабинете руководителя висит шкура, где записан десяток правил взаимодействия в команде топов. К ней не раз и не два апеллировали в ходе горячего общения. Другой пример, на этот раз проект был в Таиланде, необитаемые острова. Руководители двух конкурирующих структур в ходе "выживальческих" переговоров вышли на бизнес-тему и в течение двух часов писали на видеокамеру (ручек, телефонов и т.д физически не было) проект развития компании, закрепили договорённости "на плёнке". И таких кейсов мы можем привести десяток точно.


Подводя итог - всё зависит от целей и того, как эти цели реализованы. Но, конечно бывают ситуации, когда экстремальный тимбилдинг оказывается "эмоциональной взяткой персоналу", пусть даже высокого ранга.

 

 

IT-менеджер, Красноярск
Любовь Гвоздилина пишет:

Можно, конечно, заниматься "перебросками"  (с объекта на субъект, из процесса игры в рабочий процесс). Сфокусироваться на этом и упорно добиваться  результатов. Но стоит ли так усложнять? Ведь получается "на Красную площадь через Коломну". Не лучше ли  "переместить фокус внимания" на рабочий процесс (делать его более творческим, вовлекающим, мотивирующим) и "повышать ценность субъекта" непосредственно в рабочем процессе?    

Многие руководители, с подачи провайдеров игровых продуктов, на это очень надеются. Дескать, игра - это такая замочная скважина, через которую можно увидеть ("подглядеть") нечто скрытое от глаз начальника в реальной жизни. Такой подход снимает ответственность с руководителя за то, что происходит в действительности в рамках рабочего процесса ("на игре все и увидим!"). Сомнительный подход. И уже наверняка  адаптировать новых сотрудников надо в реальной ситуации, там, где они будут работать. "Плавать учатся в воде". 

Один из самых спорных вопросов. Про глубинные убеждения человека и их проработку. Насколько это в компетенции бизнеса вообще и руководителя в частности? И на что человек может/должен дать согласие по проработке его убеждений? Если человек хочет сам в себе разобраться с чьей-то помощью, пусть сам идет к психологам, психоаналитикам, индивидуальным коучам или куда угодно. Это сфера его личных интересов. Причем здесь бизнес?

"Хорошо" отражать предметную область можно без кавычек. И не просто "привнести что-то полезное", а решить вполне конкретную задачу - например, освоить новое программное обеспечение. Есть эмуляторы и (видео) тренажеры, позволяющие моделировать/осваивать самые разные предметные области. И это действительно один из эффективных ресурсов обучения. Причем здесь "спасение Пандоры" и пр.? Особенно если речь идет о цифровизации? 

Ну, если "вся наша жизнь - игра", то да, почему нет. Но, в отличие от "пандор", в труде (субботнике, волонтерстве...) присутствует смысл и польза. 

Еще есть гороскопы и хиромантия..... Только причем здесь бизнес? И чем, в конце концов, должен заниматься руководитель - сбором эзотерических данных о сотрудниках? Или все-таки грамотной организацией работы (в которой главная роль принадлежит людям)? 

Вдохнуть новую жизнь в рабочий процесс и наполнить его новыми смыслами, не выходя из него - та еще задача! Пытаюсь ее решать постоянно, с переменным успехом и это притом, что моя профессия изначально подразумевает творческий подход. Что делать в этом случае представителям других профессий, находящихся на своей должности уже продолжительное время? 

Как правило, работа большинства из нас перегружена деталями и ньюансами, за которыми, что говорится, "леса не видно". Помню, был со мной случай на моей работе, как раз на 23 фев. У нас, на корпоративе, для участников игры было задание почистить на скорость картошку. Я специально уточнил, что критерием успешного выполнения являлась только скорость чистки, почистил картошку "грубо", хотя, обычно, я очень экономен. Возник конфликт. Часть участников были согласны с формалистким подходом, небольшая, надо отметить, большая часть - нет. Засчитали ничью. В моей работе, цейтноты - обычное дело. При этом, сроки можно проследить достаточно просто, в отличие от качества. На этой простой модели я мог проследить "настоящие" приоритеты в работе, идущие от корпоративной культуры. В то же время, наверное, только в игровой ситуации, я позволил себе сделать то, чего не мог позволить себе в работе, поступиться качеством. И тут же получил "мощную" обратную связь и поддержку в деле сохранения качества работы в любых условиях))). 

"Гороскопы и хоромантия..." - признаться, я не понял, очем вы. Есть какие-то вещи, заложенные в нас от природы. Что-то привито нам с воспитанием и само-воспитанием. Это все существует на уровне понятий, архетипов, если можно так сказать. Все это составляет систему ценностей человека, его характер, его повадки. В работе это разглядеть бывает непросто, отчасти от сложности самой работы, как в плане интерпретации ситуации (не все детали ситуации ясны) так и в плане повторяемости ситуаций (каждая ситуация - уникальна). Игровая модель ситуации как раз и призвана нивелировать эти факторы.

Возможно, на практике, организовать хорошую игру не так просто. И, возможно, ваш негативный опыт, в этой области, оправдывает вашу точку зрения - переубеждать не буду. У меня тоже есть опыт участия в некоторых "плохо поставленных" играх, который имел все шансы стать негативным, если бы не мое стремление наполнить это событие смыслом и с пользой провести время. 

Управляющий партнер, Москва
Александр Поляков пишет:
Руководители двух конкурирующих структур в ходе "выживальческих" переговоров вышли на бизнес-тему и в течение двух часов писали на видеокамеру (ручек, телефонов и т.д физически не было) проект развития компании, закрепили договорённости "на плёнке". И таких кейсов мы можем привести десяток точно.

Александр, я согласен в полезности подобных активностей, в том числе "экстремальный тимбилдинг"
Вопросы
После того, как эйфория экстремального тимбилдинга прошла и снова все вернулись в привычную обстановку что стало происходить?
Что в их поведении сохранилось после тимбилдинга, а что осталось прежним?
Через 2-3 месяца, через 5-6 месяцев?

Я не согласен со словом "тимбилдинг" 
Если бы команды было так легко строить - "3 -5 дней экстремального тимбилдинга",  то в бизнесе были бы одни сплошные команды.
В реальности такого нет.
Построение команды - это длительный процесс согласования целей, ценностей и стратегии развития компании.
И в конце концов "химии человеческих отношений"

ПРи этом я готов допустить, что в некоторых случаях разительные перемены произошли и у участников "открылись" глаза.
Они зафиксировали договоренности и начали им следовать.
Мое объяснение этих редких случаев.
В своей основе для ядра команды эти ценности были присущи.
В ходе тимбилдинга они их осознали и назвали.
Тоже самое со стратегией развития (цитата вверху)

Повторюсь.
Построение команды - длительный процесс, который происходит в рабочей обстановке. Используя только  тимбилдинг команду не создать.



2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.