5 игр для топ-менеджеров, которые могут повысить эффективность бизнеса

Проводимые компанией игры способны сплотить коллектив, решить проблемную ситуацию, выявить множество свежих бизнес-идей. Руководство во время игры может оценить лидерские, аналитические и организаторские способности сотрудников. Но если игра проведена неграмотно, то она может привести к негативным последствиям, когда, например, один из ее участников становится изгоем.

Использование игр в работе с персоналом – это очень многообразная и многоплановая тема. В деловой среде все традиционно думают, что есть только деловые игры. Чаще под ними имеют в виду организационно-деятельностные игры (ОДИ), которые стали широко известны благодаря деятельности Георгия Щедровицкого и его команды игротехников.

Потом появились тимбилдинги. Но волна увлечения тимбилдингами прошла. Особняком стоят ролевые игры и упражнения, которые используются на психологических тренингах. Самая главная проблема состоит в том, что те компании, которые пытаются использовать игры в работе с персоналом, часто не разбираются в этой теме. И пытаются приглашать для этого привлеченных специалистов, но данный рынок пока еще не настолько развит. 

В этой публикации эксперты привели примеры игр, которые они использовали для работы с командой, и рассказали, в каких случаях они принесли бизнесу высокие результаты.

1. Экстремальный тимбилдинг для сплочения топов

«До меня HR-коллеги пробовали тренинги, веревочные курсы, арт-терапию и бизнес-встречи, – говорит директор управления по работе с персоналом департамента кадров компании «Белэнергомаш – БЗЭМ» Анна Зайкова. – Во время этих мероприятий руководители вели себя сплоченно и мудро, но снова конфликтовали, когда возвращались в будни. Я решила, что взрослых и самодостаточных мужчин по-настоящему сплотит совместное преодоление сложностей. Так родилась наша корпоративная традиция – экстремальный тимбилдинг для директоров подразделений и филиалов – мы стали использовать рафтинг и феррату.

Такая игра длится два дня. В первый управленцы поднимаются друг за другом по феррате. Так называется тропа со страховочными тросами, металлическими рельсами и ступенями в горах. Чтобы передвигаться, игроки отстегивают первый карабин и переносят его на следующий интервал. Задача – как можно быстрее добраться до финишной точки в полном составе. Если кто-то отступит, то заблокирует точку переключения крепежа и станет причиной общего проигрыша. Во второй день игроки проплывают по горной реке на надувных однокорпусных суднах – рафтах – и разбивают палаточный городок в горах.

После экстремального тимбилдинга участники по-настоящему начинают доверять друг другу и вместе добиваться результатов для компании. Теперь в сложных ситуациях директора больше не перекладывают ответственность на смежные отделы, а вместе решают задачи».

2. Бизнес-игра «Аватар» для оценки эффективности персонала и ранжирования топов

Сюжетные игры по мотивам популярных фильмов и книг могут снять напряжение и повысить качество оценки персонала.

«Мы используем бизнес-игру по фильму «Аватар», – рассказывает методолог по разработке современных программ развития персонала банка «Хоум Кредит» Наталья Чухрова. – Популярную фабулу дополнили бизнес-кейсами, квестами, аналитическими упражнениями и тестами под задачи компании».

По легенде, в мир племен «Аватара» вторгаются люди. Им необходимо договориться между собой и спасти Пандору. Но Пандора – не далекая абстрактная планета, а компания – например, банк, страховая или производство. HR-отдел выбирает, какие именно конфликты и задачи будет решать персонал. Например, проблемы между отделами, с конкурентами, изменением производственного цикла, введением нового товара или ребрендингом. Игроки договариваются с коллегами, анализируют данные и после этого принимают решения.

Поведение игроков оценивают асессоры – специалисты, которые заботятся о соблюдении персоналом корпоративных и профессиональных требований. По-другому их называют менеджерами по оценке. Такие специалисты с помощью специальных чек-листов оценивают, какие роли выбирают сотрудники, кто становится лидером команды, и какие цели каждый преследует.

После игры HR-отдел оценивает эффективность игроков за круглым столом. В результате компания принимает грамотные управленческие назначения и консультирует сотрудников по поводу карьеры.

3. Reality-тимбилдинг для улучшения взаимодействия внутри команд

Взаимодействия внутри улучшают игры, которые напоминают реальность.

«Именно такую разработало наше агентство, – приводит пример управляющий партнер агентства смелых решений «МЫ» Михаил Климанов. – Самый масштабный reality-тимбилдинг провели на 50 кв. км в горах Турции для 140 топ-менеджеров. В нем участвовали 250 человек актеров и персонала».

Компания отправляет игроков якобы на выездную конференцию. Первое время люди воспринимают события игры как часть реальности и к середине понимают, что это игра. Для каждой группы прописывается индивидуальная цепочка событий со всеми возможными вариантами развития. Игровые ситуации подталкивают сотрудников переоценить свою роль в коллективе.

В маршруте важно учитывать физическую подготовку участников. CEO обычно переправляется через глубокий овраг или преодолевает крутой спуск. Общение с местными жителями помогает участникам выйти из зоны комфорта. В каждой группе есть игротехники психологи – «жуки в муравейнике». Они контролируют ситуацию, но не вмешиваются без необходимости. Во времени игры глушатся мобильные сигналы, чтобы не дать участникам покинуть полигон до того, как справятся со всеми заданиями.

Reality-тимбилдинги помогают HR-отделу диагностировать отношения в коллективе и интегрировать в команду новых CEO – даже тех, которые заменили собственников и по началу не принял коллектив. Благодаря reality-играм можно оценить лояльность неформальных лидеров компании и сделать грамотные управленческие перемещения.

4. Настольная игра «Менеджерское братство» для усиления менеджерских компетенций

«Такая игра помогает сотрудникам справиться со сложными ситуациями, когда выход неочевиден, – говорит директор выставки Pro-Management Инна Нозик. – Разработчики придумали задания специально для топ-менеджеров, но мы успешно привлекаем к ней линейных сотрудников и бэк-офис: продавцов, телемаркетологов и кураторов. Играем в нерабочее время, но остаются все, кого приглашаем».

В основе игры – ситуации из книги Максима Батырева «45 татуировок менеджера». Цель – обойти соперников по эффективности решений. Для этого игроки взаимодействуют с коллегами в нестандартных условиях. В настольной версии есть карточки-задания и песочные часы, но нет привычных кубиков, как и элемента случайного победителя. Игрок отрабатывает ситуацию, а остальные его анонимно оценивают. Выигрывает тот, кто думает креативнее и быстрее других, продуктивнее общается с коллегами и видит ситуацию под разными углами.

Игра «Менеджерское братство» увеличивает вовлеченность и продуктивность персонала. Она формирует общий понятийный аппарат и расширяет кругозор сотрудников. Игра помогла всем участникам посмотреть на бизнес-ситуации с другой стороны. Линейные сотрудники попробовали мыслить категориями топ-менеджеров и собственника – брать на себя ответственность и принимать решения. Но и взгляд работников на некоторые ситуации был настолько нестандартным, что руководители многое взяли себе на вооружение.

5. Игра «Сверхрезультаты», чтобы поднять ключевые показатели

«Здоровую конкуренцию в нашей компании создают корпоративные игры, – говорит Дарья Гатина, генеральный директор ATManagement Group. – С их помощью мы повышаем и главные бизнес-показатели. Для этого играем со своими ценными сотрудникам в ежедневные, еженедельные и ежемесячные и игры с разными призами». 

Каждый день в компании играют только менеджеры по продажам. Они зарабатывают баллы за каждый выставленный счет и полученную оплату. Стоимость балла у сотрудников разная. Она зависит от того, какую услугу продает менеджер. В офисе висит плазма, где в реальном времени видны результаты каждого менеджера: сколько счетов выставил и какой доход получил. На следующее утро секретарь генерального директора подает победителю прошлого дня кофе и вкусняшку. А в отделении по работе с новыми клиентами компания платит 500 руб. менеджеру, который первым за день выставит три счета.

Постоянные игры поддерживают в коллективе азарт, боевой дух, приподнятое настроение и высокую эффективность. «Наши игры стоят компании примерно 10% от фонда оплаты труда и поднимают производительность труда в среднем на 50%», – резюмирует Дарья Гатина.

Как использовать игры в компании

1. Определите, какие цели стоят перед играми

Какие игры выбрать, будет зависеть от того, какие качества, или что мы хотим формировать в коллективе.

«Если нам важна сплоченность – командная работа, тогда следует использовать такие игры, как «Минер», «Катастрофа», – комментирует специалист по управлению персоналом Евгения Чернышева. – Причем, катастрофы регулярно происходят то в Тихом океане, то на воздушном шаре, то на Луне. Или же мы оттачиваем коммуникативные навыки – тогда играем в «Монетку», «Лабиринт», «Автобус», «Зеркало». Одна и та же игра в зависимости от поставленной цели, от того, что мы хотим получить в результате, может проходить иначе и достигать разных результатов.

Выбор игры, в первую очередь, зависит от того, как ее проводить. Можно прочитать об игре в книге и постараться по шаблону воплотить ее в жизнь. Когда мы не получаем желаемого результата, то наступает разочарование. А можно поступить иначе: четко сформулировать цели и проанализировать, какими приемами, через какую деятельность в данной игре мы сможем их реализовать. При такой работе мы получим совершенно иной результат».

2. Используйте игры для обучения персонала

Очень помогает использование дидактических (обучающих) игр. Это один из методов активного обучения (МАО), когда участники являются активными частями этого действа и могут проявить себя в совершенно разных качествах или даже поиграть в роли (ролевые дидактические игры). Это одно направление дидактических игр.

Второе направление больше смыкается с психологией. С помощью игр типа «Вертушка», «Регламентированная дискуссия» можно качественно проводить анализ знаний сотрудников и даже экзамены. «Взрослому вообще трудно чисто психологически сдавать экзамены, а тут, играя, каждый показывает все знания, которые у него есть по заявленной проблеме, – комментирует Евгения Чернышева. – И в то же самое время оценка объективна, потому что ее дает не один человек, а она возникает коллективно».

Игры типа «Вертушка» выглядят следующим образом. Номеруются столы, и каждый участник игры получает карточку, на которой прописан его маршрут – к каким столам по порядку он должен подходить. За каждым столом обсуждается определенная проблема и есть эксперты, которые могут быть назначены или выбираются из группы. Группа создаются всегда спонтанно, и никто не знает, кто в какую группу попадет, за какой стол. Количество участников игры может вариьироваться от 9 до 36 человек. Переходя от стола к столу, играя разные роли за каждым столом, сотрудники обсуждают конкретные проблемы. И в результате обсуждения рождаются идеи по решению проблемных ситуаций. Но самое важное в данной игре для руководства компании – это отличная возможность оценить знания каждого участника, сидящего за столом.

Например, играя в «Вертушку 5х5»: каждый участник посидит за каждым из 5 столов, ответит на все пять вопросов (за каждым столом обсуждается один вопрос), сыграет пять ролей и обсудит эту тему с другими участниками игры. Проверяется не только уровень знаний участников, но также эти знания хорошо закрепляются, потому что они обсуждаются и полемизируются.

3. Находите решения проблем через игру

Есть деловые игры типа регламентированных дискуссий. В них обсуждаются проблемы, не имеющие очевидного решения. Общее количество участников дробится на группы, и каждая команда предлагает свое решение проблемы. Все выступления и полемика жестко регламентируются, что заставляет участников не только искать пути решения проблемы, но и четко формулировать мысли, работать с возражениями.

Мы стандартно привыкли к тому, что если это мозговой штурм, то первое условие – участники не должны критиковать друг друга. Они просто набрасывают свободные идеи. Некоторые последние исследования показали, что если взять две группы, в одной из которых запрещена критика, а в другой разрешить доброжелательную конструктивную критику, то вторая группа будет более продуктивна. И ее участники дадут большее количество интересных идей.

4. Не заигрывайтесь

«Если мы играем в игру ради игры, а многие любят игры, где кто-то остается в дурачках, они не думают о том, к чему это приводит, – комментирует Евгения Чернышева. – Играть можно и нужно, но следует понимать, для чего мы это делаем. Мы должны получить хороший результат: сплотить сотрудников, выявить среди них лидеров, решить проблемную для компании ситуацию или какую-либо другую поставленную задачу».

5. Приглашайте профессионалов

У участников игры часто появляется соблазн вернуться на предприятие и повторить опыт, но уже своими силами, не приглашая профессионалов. Но грамотно провести игру без профессионала, без ведущего очень сложно. Деловую игру провести труднее, чем просто лекцию или совещание.

Если человек, который плохо понимает заложенную в любой игре психологическую составляющую, проводит игру неграмотно – тогда на ее участника, если он проявил себя нестандартно, начинают показывать пальцем, и человек начинает думать, что «он плохой».

Возьмем простую игру – ее часто проводят в детском саду. По кругу расставляются стулья – но их на один меньше, чем участников игры, которые должны бегать вокруг стульев, а потом по команде занять один из них. Может так случиться, что пять раз останется один и тот же человек – им может стать самый старый, или неуклюжий, или скромный сотрудник. Если бы вы были ведущим, то вы бы понимали, что нельзя допускать ситуации, при которой один и тот же человек остается всегда неудачником. Люди часто даже не понимают, что вогнали человека в состояние собственной неполноценности.

Читайте также:

Комментарии
Руководитель, Москва

Старнно, что не написано "партнеркий маериал" ;) 

 замотивировать их

А вот интересно, как вы проверяете степень замотвированности? и в чем ее считаете?

И на сколько замотивированность поднимается от игр выше? А какова кореляция между замотевированностью и бизнес-показателями? и что является причиной, а что следстивием в такой кореляцией?

Консультант, Москва

Роль участников:

...участники являются активными частями этого действа... 

Так и просится сказать - "запчастями".

Уровень игры:

Возьмем простую игру – ее часто проводят в детском саду. ...

Результаты:

...Может так случиться, что пять раз останется один и тот же человек – им может стать самый старый, или неуклюжий, или скромный сотрудник.

Роль ведущего:

Если бы вы были ведущим, то вы бы понимали, что нельзя допускать ситуации, при которой один и тот же человек остается всегда неудачником. Люди часто даже не понимают, что вогнали человека в состояние собственной неполноценности.

Цитаты выше не далеки от истины. "Игры для топ-менеджеров" (да еще в рамках ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ тренингов силами специалистов) не многим отличаются от детсадовских. "Топ, топ, топает малыш...".

Да и непонятно, причем здесь топы? Такие упражнения вполне сойдут для рядового персонала. Или топа загнать в овраг или оставить без стула - это круче, чем сотрудника? Действительно, пусть корону снимет и почувствует ...бедро или колено того, кто рядом. Но притягивать за уши в такие игрушки какие-то высокие материи - фальш, какими бы словами эти мероприятия ни прикрывались. 

Консультант, Москва

Мне странны выводы автора/ов о том, что приведенные примеры ("ролевые игры и упражнения, которые используются на психологических тренингах") являются последними достижениями игровой науки и техники. И чем-то отличаются от тимбилдинга.

Начнем с того, что тимбилдингом может называться любая форма групповой  деятельности, которая, по мнению инициаторов/организаторов/участников может способствовать построению команды/повышению слаженности совместной работы.  

Продолжим тем, что в деловой среде далеко не все считают, "что есть только деловые игры" (Щедровицкого опустим, потому что деловые игры пришли в российский бизнес с запада, а потом мы уже вспомнили, что  и сами не лыком шиты). 

Практика российского рынка обучения и развития (L&D) говорит о том, что в 90-е годы мы начинали с "психотехник", потом перешли к веревочным курсам и иным формам тимбилдинга (все перечисленное в статье в эту категорию попадает), далее - навыковым тренингам (продажи, переговоры, менеджмент и пр.), которые уступили место бизнес-практикумам, интеграционным /стратегическим /проектным сессиям, фасилитациям и прочим формам групповой работы, направленной на решение конкретных задач бизнеса. 

На самом деле, все перечисленные формы существуют и сейчас (в тч, и в оплайн-формате). Просто когда кто-то начинает доказывать, что эффективная работа компании может зависеть от игры типа "Королей пустыни", спасения Пандоры, "Монетки" или чего-либо еще, очень хочется напомнить про 30-летний опыт рынка - он говорит о том, что игры остаются играми. Проекция на реальный бизнес и на реальное взаимодействие людей не случается. К сож., часто бывает наоборот - из "игр" в реальную жизнь переносятся негативные эмоции и отношения.  

В последнее время наиболее распространенным (и продуктивным) является понимание того, что лучшим тимбилдингом является работа. Хорошо организованная, которую возглавляет грамотный руководитель-наставник.

Но если у компании есть желание "поиграть" (и, конечно, бюджет), - пожалуйста, можно и поиграть (особенно если в компании "игровая" культура). Но без заигрываний в высокие цели и результаты.

 

Партнер, Москва

Одна из существующих иллюзий, что игры, в том числе экстремальные активности смогут наладить работу топ-команды.
Цитата из статьи.
"После экстремального тимбилдинга участники по-настоящему начинают доверять друг другу и вместе добиваться результатов для компании. Теперь в сложных ситуациях директора больше не перекладывают ответственность на смежные отделы, а вместе решают задачи»."
Пример.
В  компании, в которой я занимал позицию директора по стратегическому развитию был очень активный собственник. Он постоянно увлекался разными новыми подходами и технологиями и в компании постоянно что-то внедрялось независимо от того насколько ей это было нужно в данный момент времени.
Дошла очередь и до экстремального тимбилдинга.
По итогам все участники были довольны. Море эмоций и позитивные чувства друг к другу.
Правда на деловые отношения это практически не повлияло.
До тимбилдинга начинали ругаться на совещаниях практически сразу, после тимбилдинга через 10-15 минут обсуждения наболевших вопросов.:)
Потому что ключевые проблемы были связаны с тем, что по-разному понимались цели компании и стратегия.
А также руководствовались разными ценностями.
И эти проблемы никакими игровыми активностями в принципе не лечатся.


Консультант, Санкт-Петербург
Любовь Гвоздилина пишет:
Да и непонятно, причем здесь топы? Такие упражнения вполне сойдут для рядового персонала. Или топа загнать в овраг или оставить без стула - это круче, чем сотрудника? Действительно, пусть корону снимет и почувствует ...бедро или колено того, кто рядом. Но притягивать за уши в такие игрушки какие-то высокие материи - фальш, какими бы словами эти мероприятия ни прикрывались. 

Давайте расскажу, какие "игры" у меня работали лучше всего. Всех сотрудников, коммерческих департаментов, невзирая на позиции, ранги и выслугу лет, ежемесячно на день отправляю в поля, постоять за стойкой и попродавать продукцию, которую выпускает/продает компания, пообщаться с покупателями, поотвечать на их вопросы-возражения.
Затем поехать на производство и донести до всех производственных единиц, что надо делать и чего делать ни в коем случае не стоит. Работает, проверено! :-)

Управляющий директор, Москва

прочитал статью и остался главный вопрос -много ли сейчас в России осталось компаний, которые в сегодняшних реалиях могут позволить себе (по бюджету , с учетом сомнительных будущих результатов)  вывезти более ста сотрудников на несколько дней в горы Турции или на рафтинг? псевдокоммерческие конторы не в счет (газпром, рдж, роснефть и тд)...   если внутри компании хаос, то не поможет ни одна из вышеуказанных игр, не надо обольщатся

Партнер, Москва

Неоднозначная статья. Хотя некоторые факты интересны и реклама тренинговых компаний очень органично сделана, даже не видишь, что тебе навязывают услугу. А этот комментарий самое ценное из этих 5-тм минут, что я потратил на чтение, отзыв и просмотр трейлера

Константин Комшуков пишет:

Навеяло...

 

Консультант, Украина

Суть любой подобной игры -  удовлетворить психологическую потребность человека быть признанным.

Я очень сомневаюсь, что у топ-менеджеров может быть такая потребность. Скорее наоборот - я на разрыв, хочу делегировать, а собственник труслив как заяц и не дает проявить мой потенциал.

Но возможно я и заблуждаюсь, так как у меня очень небольшой опыт на этой позиции - в сумме больше 7 лет не наберется, все остальное - IT консалтинг.

 

IT-менеджер, Красноярск

Несмотря на общий тон критики в ветке обсуждений, выскажу некоторые доводы, которые приходят на ум, в поддержку организации игр. Не вышеперечисленных, конечно, правила которых, я не очень четко себе представляю. Даже после всех пояснений. А, вообще... 

1. Игровая ситуация "сжимает" время. Можно за небольшой промежуток времени "проиграть" несколько сценариев, на которые в "реальной жизни" уходят месяцы. 

2. Игра не несет рисков. В "реальности" ошибочные решения приводят к убыткам и потере времени. 

3. Игра запускает творческий процесс. 

4. В процессе игры, фокус внимания перемещается с обьекта деятельности на субьект, повышая ценность в рабочем процессе последнего. Это уже само по себе важно. Потому что работник неизбежно выгорает, если чувствует себя всего лишь "винтиком большого механизма". В процессе игры, "на мелкой воде", можно проработать конфликтные ситуации в коллективе, адаптировать новых сотрудников. Выявить неформальных лидеров, "присмотреться" более внимательно к каждому участнику. Игра оставляет место провокации, которая может открыть человека с неожиданной стороны. Проработка глубинных убеждений человека, с его согласия, конечно, может много ему дать в других областях, за пределами работы. 

5. В случае, если игровая модель "хорошо" отражает предметную область, в процессе игры можно проводить эффективное обучение. Сам процесс моделирования предметной области может что-то полезное привнести в работу специалистов-предметников, с учетом тренда на цифровизацию, в частности. По крайней мере, в теории. Тут, ключевая фраза: "проиграть модель в какой-то ситуации, с последующим обсуждением". Возможно, по итогам, появится некоторая модель в РМ с характеристиками и планами по улучшению некоторых бизнес-процессов.

Кстати, ежегодный субботник по уборке территории - чем не игра? ;) По результатам, сразу видно, кто как работает и по времени и по качеству. Готов ли оказать помощь другому участку? Можно также что-то сказать по поводу дисциплины по итогам таких мероприятий. Потому что, как правило, не все приходят и уходят по времени, а это о чем-то говорит. А простое содержание работы позволяет, с одной стороны, легко проявить, с другой - увидеть личностные качества работника прежде всего. 

Еще есть люди, которые могут что то сказать о человеке по тому, как он ест. Я этим навыком, если честно, не владею. Но это тоже некоторый анализ на базе некоторой поведенческой модели. 

Консультант, Москва
Антон Французов пишет:
Несмотря на общий тон критики в ветке обсуждений, выскажу некоторые доводы, которые приходят на ум, в поддержку организации игр. Не вышеперечисленных, конечно, правила которых, я не очень четко себе представляю. Даже после всех пояснений.

Поддерживаю. Общий тон критики, как правило, выплескивает с водой ребенка. Кто-то и для чего-то придумывает игры? Сейчас это - огромный рынок, индустрия. Она не могла возникнуть из ничего. Даже если "игровики" сами не всегда  могут  объяснить аудитории свои "правила". Поэтому игра обрастает легендами.

Игра - это среда для развития ребенка (получение интуитивных знаний и навыков). Развитие взрослых происходит осознанно (см Цикл Колба), поэтому игра не является естественной средой для развития взрослых. Взрослые в игры просто играют. Или не играют, потому что считают игру манипуляцией. На эту тему можно много говорить, но еще больше уже было сказано.

PS. В данном случае под игрой я имею в ввиду так называемые проективные игры (примеры в статье выше), но не тренажеры, эмуляторы и прочие инструменты, моделирующие реальные рабочие процессы.  

Рынок эвентинга/развлечений/игр возник на спросе на "зрелища" (этот спрос, в основном, сформировал крупный бизнес), а потом приобрел добавленную стоимость - "обучение/развитие" (навыков коммуникации, управленческих компетенций, ценностей и пр.). Большинство этих мероприятий называются  бизнес-симуляциями или деловыми играми, хотя дело, конечно, не в названии.

Мне не очень нравится эта тема, но факт остается фактом:

чтобы оплатить из бюджета компании (отнести затраты на себестоимость) какое-нибудь развлекательное мероприятие - настольную игру про королей пустыни стоимостью несколько сотен тысяч рублей, рафтинг или восхождение на крутой склон где-нибудь в Альпах, - этим ...мероприятиям придается характер оказания консультационных услуг по развитию навыков, необходимых для осуществления основной деятельности. Отсюда и легенды.

Конечно, многие руководители/компании искренне верят в волшебную силу искусства и закупают игры с целью повысить эффективность менеджмента или уровень продаж. Но всегда хочется предложить людям "повышать и развивать"  на работе. А в игры - играть, если есть время и деньги.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Кто в России ищет работу активнее всех

Сервис HeadHunter провел исследование и выяснил, кто и где ищет работу наиболее активно.