Полагаю, что вне зависимости от места и времени, опыта руководителя и специфики его работы, оплошность подчиненного, тем более крупная, может вызвать у руководителя вполне конкретную гамму эмоций и чувств, направленных как внутрь самого себя, так и на виновника события:
- Досада, если в принципе руководитель предвидел подобное развитие событий, но не предпринял своевременных контролирующих действий.
- Разочарование, если вера руководителя в своего сотрудника пошатнулась этим событием.
- Гнев, если событие может привести к долгоиграющим нежелательным последствиям.
- Злорадство, если руководитель неоднократно предупреждал сотрудника о возможных последствиях его действий, но тот проигнорировал.
Список можно расширять далее, но зачем? В нем нет абсолютно ничего конструктивного с позиции управления. В нашем неидеальном офисном мире руководитель занимается либо самобичеванием за управленческий провал, тестируя уровень своей стрессоустойчивости, либо жаждет расправы, (пока что) мысленно называя жертву всеми мыслимыми нецензурными словами.
Как реагировать руководителю
Могу предположить, что накосячивший сотрудник в ожидании кары в лучшем случае стремится под влиянием стресса и едких замечаний со стороны коллег максимально быстро исправить ситуацию, или, по крайне мере, снизить негативный эффект своих действий или бездействий, а в худшем — спрятаться, скрыться, сделаться невидимкой.
У руководителя же спектр реакций гораздо шире:
- Встретиться с сотрудником one-to-one, сказать ему, все, что он думает о его работе, «выпустить пар» и только затем разобрать ситуацию и наметить пути решения.
- Организовать совещание отдела и устроить публичную порку, после которой сотрудник может заболеть, «спрятаться в свою раковину» по причине стресса, возненавидеть руководителя и заодно всю компанию.
- Использовать данное событие как кейс, как не надо выполнять работу. Озвучить его на собрании отдела или разослать коллегам пространное письмо на эту тему. Сотрудник при этом вполне может почувствовать себя «козлом отпущения».
- Объявить выговор сотруднику и дать ему возможность разгрести проблему самому, что, помимо стресса, может вогнать в депрессию.
- Пытаться игнорировать ситуацию, не придавая ей значения, как будто это рядовое событие, не требующее вашего внимания.
- Поручить своему заместителю (при наличии) разобраться с ситуацией, переложить на него ответственность за последствия, самоустраниться.
А можно поступить совершенно по-другому. Как? Просто простить сотрудника. Простить? Да, простить. Лично тет-а-тет и на совещании при всем отделе. Сказать, что все имеют право на ошибку.
Допустит ли сотрудник после прощения промах еще раз? Очень даже возможно. Тогда вы можете спросить, зачем же прощать? Может быть, стоит все-таки применить ментальную порку и заставить сотрудника завязнуть в разрушающей самокритике?
Что делать
В книге «Сила воли» автор Келли Макгонигал пишет: «Все исследования показывают, что при самокритике устойчиво снижается интерес к делу и ухудшается самоконтроль. Она также весьма достоверно предсказывает депрессию…».
Вы все еще хотите загнать своего сотрудника в «ракушку самокритики», из которой его трудно будет вытащить?!
Последние годы с подачи Ицхака Адизеса много говорят о взаимном уважении и доверии в управлении, другие гуру пишут об эмоциональном лидерстве.
Исходя из этих подходов и на основе своего опыта, я хочу поделиться простым алгоритмом, как эффективно и конструктивно вести себя руководителю в данной ситуации:
- Понять. Назначьте встречу тет-а-тет и попросите сотрудника своими словами описать вам сложившуюся ситуацию. Пусть он сам сделает выводы, определит причины неудачи, оценит свои действия (бездействия) и их последствия. Вне зависимости от опыта работы сотрудника (старожил или новичок), данный этап крайне полезен для понимания мотивов и логики действий. Желательно задавать уточняющие вопросы, но уж точно не перебивать собеседника. Данный этап не требует принятия решений.
- Простить. Обязательно простите сотрудника, подберите правильные слова и выражения, чтобы снять груз вины, возможную боль и стыд. Сотрудник однозначно должен почувствовать эмпатию и прощение.
- Планировать. После осознания сотрудником того, что он прощен, и вы не планируете закопать его заживо, и, более того, вы демонстрируете позитивную озабоченность сложившейся ситуацией, можно начинать совместное планирование дальнейших действий. Можно с уверенностью утверждать, что прощеный сотрудник сразу выдаст несколько вариантов решений. Вам останется только утвердить генеральную линию.
- Информировать. После встречи с сотрудником я рекомендую организовать общее собрание отдела, и открыто обсудить текущую ситуацию. Используйте данный случай для манифестации своих лидерских качеств как зрелого управленца, декларируйте глубокую веру в свою команду и каждого ее члена, несмотря на промахи и ошибки. Вы удивитесь реакции. Ваш подход вызовет разрыв шаблона. Вы снимите груз не только с плеч виновника собрания, но и остальных участников. Ведь каждый их них вполне может оказаться на его месте.
- Контролировать. В ближайшие недели желательно контролировать выполнение совместного плана действий. Но контроль должен проходить в форме явной поддержки сотрудника. Чаще общайтесь, наблюдайте, оценивайте его эмоциональное состояние, делитесь своей энергией, добавьте ее в жизнь сотрудника.
Осознание вашими коллегами факта, что они потенциально могут совершить крупную ошибку и их простят, оказывает значительный эффект на продуктивность их работы, вовлеченность и ответственность нежели вечная боязнь совершения промаха и стрессовое ожидание расплаты.
В данном ключе мы можем рассматривать прощение не только как инструмент командообразования, повышения лояльности к руководителю и компании в целом, но и как элемент корпоративной культуры, способ нематериальной мотивации, основанный на уважении и доверии.
Означает ли это, что прощать сотрудника нужно каждый раз, когда он накосячил? Конечно же, нет. Но простить на самом деле оказывается менее энергозатратно и более продуктивно, чем развивать антагонизм «начальник — подчиненный».
Насколько этот алгоритм применим в вашей работе? Какие действия предпринимаете вы в подобных ситуациях?
Читайте также:
Рецидивист. Расстаться без сожаления.
Коснусь ещё одного вопроса, напрямую с ошибками не связан. "Бедовый человек" или "человек-беда". Как правило адекватный человек и профессионал. Но с ним постоянно что то происходит - ногу сломает, канализация дома порвётся и ТД и тп. То есть случаи не единственные, а системные. Что делать с таким/такими? Вылечить? Как? Уволить? Что то другое?
ПС.термин "ошибка" так никто и не описал.
Вообще говоря, я не это имел ввиду. Если сотрудник утаил ошибку, хотя знал, что это может привести к еще большим потерям (времени, ресурсов) на исправление, он, в данном случае, свои интересы поставил выше интересов компании. Этот факт дополняет общий набор фактов по данной ошибке и, в числе прочих, служит базой для принятия решения.
Если, к примеру, стиль руководства подчеркивает призумпцию виновности и построен на страхе, тогда, возможно, в момент принятия решения, этот факт можно проигнорировать. Если же мы делаем упор на командную работу, тогда этот факт будет сигнализировать о наличии "чужака" в команде - как минимум и, возможно, еще о каких-то системных проблемах в процедурах подбора персонала, например или каких-то других.
Думаю, что ошибка существенно отличается от нарушения. Ошибки связаны с творческой составляющей в работе. Нарушение - это осознанное неисполнение формализованных правил работы. За ошибку карать глупо, т.к. "опыт - сын ошибок ...", а за нарушение надо карать обязательно. Прогнозы последствий от ошибок и нарушений зависят от руководителя, от умения подбирать сотрудников и планировать работу. Ошибки или нарушения сотрудников - это риски проекта или себестоимость БП. И то и другое имеет стоимостную нагрузку.
Да, действия, возможно, станут неправильными (т.е.станут ошибкой) по прошествии времени и/или по оценке руководителя. Это не управленческие категории. Субъективизм, помноженный на время.
Понос-золотуха, да пожалуйста. Если выполняет в срок принятые обязательства. Таким кадрам цены нет, успевают не только работать, но и жить. Другое дело, если руководитель строит работу "смотреть в рот, быть на подхвате"
Мне как-то попался примерно такой "бедовый человек".
Прилетел я ночью с женой из Лондона. Заказали такси через Яндекс. Ждем, ждем - нет машины. Начали звонить, выяснилось он где-то не там встал и уже был вынужден выехать из аэропорта. С грехом пополам, со второго захода, сели в машину и поехали. Водитель был русский парень из под Белгорода. Смотрю - он как-то неуверенно едет, все время поглядывая на навигатор на телефоне, который из-за отсутствия держателя, он положил МЕЖДУ!!! сидений. После моих вопросов, он признался, что это у него первый рейс из Шереметьево.
Я немного напрягся, но едем. Затем в одном месте нас чуть не зацепила машина, котрую он не заметил. У меня уже зашевелился червячок сомнений. Но едем. На Ленинградке, он вперился в свой навигатор, который как я писал у него лежал между сидений, и не заметил, как перед нами на светофоре остановился Ленд Крузер. Хорошо, что он хоть среагировал на мой истошый крик и успел нажать на педаль тормоза. Остаовились мы в 10 см от бампера "крузака". Я уже совсем напрягся и стал всерьез мечтать о том, что лишь бы доехать живыми и здоровыми. Но слава богу доехали. Вышли счастливые тем, что наше путешествие закончилось благополучно. Поднялись домой и стали раздеваться.
Многие подумают, а какая связь между "бедовостью" человека и каким-то таксистом?
Оказалось, что есть. Мы раздеваемся, и тут у жены зазвонил телефон. Она поднимает трубку, а на линии - наш таксист. Он видимо перепутал номер своей диспетчерской с нашим и говорит:
Я отвез клиентов и при выезде со двора зацепил машину.
Занавес закрывается.
Видимо какая-то наша аура сдерживала некую карму висевшую над ним и ему несмотря на все тревожные звоночки удалось нас довезтит до дома. Но когда мы вышли - рок все же вступил в свою силу...
А если не первая, то не принимайте на работу слесарей-гинекологов. На самом деле, очень больная тема. Я, обычно, если ошибка не первая, +-4 раза, таки, провожу работу над ошибками. Далее подкрепляю это kpi ( формулирую критерий оценки).