Почему сотрудники молчат про ошибки и что с этим делать

Доктор Хаус говорил: «Все врут». Пожалуй, с этим трудно спорить. Но доктор Хаус не договорил: врут-то все, но не всегда и не всем. Почему сотрудники не говорят руководителю, когда что-то идет не по плану? 

Ошибка на работе – это абсолютно нормальное явление. Ошибаются все – от дворников до врачей. Только цена ошибки у каждого разная. И чем выше эта цена, тем важнее руководителю выстроить с сотрудниками такие отношения, когда любая, даже самая страшная неприятность не становится секретом от начальника.

Самая главная причина

Многие руководители склонны думать, что сотрудники ему попались нечестные, а потому замалчивают, если что-то идет не по плану. Руководитель все делает правильно – промежуточный контроль, по его мнению, поможет предотвратить риски. Поэтому он периодически задает вопрос сотруднику: «Как дела с проектом?» В ответ слышит: «Все нормально». Вроде бы все верно делает. Но что происходит, если все идет действительно не по плану?

Сотрудники не говорят про ошибку, когда ошибаться нельзя. Как руководитель реагирует на ошибки? На крупные и мелкие – на любые? Что происходит в этой ситуации?

Многие руководители, делегировав ответственность, не дают сотрудникам права на ошибку.  Наделили ответственностью (читай – правом получать по голове от начальника), а автономности не дали. Автономность – это когда у сотрудника есть возможность, увидев ошибку, самостоятельно ее исправить. И при этом он не рискует получить гнев руководителя. Автономность – это когда сотрудник сам принимает решения в рамках компетенций по этому вопросу.

Когда автономности нет, нет и права на ошибку. Если руководитель реагирует недовольством, криком или берется переделывать сам, сотруднику проще сказать, что все в порядке, чем слушать гневные речи начальника.

Основная причина умалчивания – недоверие руководителю. Сотрудник не верит, что руководитель отреагирует адекватно. Адекватно – значит, вместе с сотрудником разработает план действий по исправлению ситуации, поддержит его, направит и позволит доделать свою работу.

Ошибки делегирования и контроля

Далеко не все руководители могут похвастаться развитыми управленческими компетенциями. Ошибки руководителя, ведущие к замалчиванию, начинаются еще на этапе делегирования. Начальник говорит: «Сделай вот это». А как – не объяснил, потому что сотрудник, по его мнению, сам должен догадаться. И сотрудник вынужден сам искать варианты, придумывать и выкручиваться. Конечно, в такой ситуации вероятность его ошибок высока. И если руководитель не дает права на ошибку, о ней он узнает самым последним, когда исправлять будет уже поздно.

Довольно часто руководители не справляются с контролем. Считают, что основной контроль – итоговый. Но его можно сравнить со вскрытием – когда уже поздно что-то исправлять. Начальник считает, что сотрудник мог бы давно сказать, что что-то пошло не так, но почему-то промолчал. А почему молчит сотрудник? Потому что руководитель не спрашивает.

Бывает и обратная ситуация – руководитель перегибает палку с контролем. Сотрудник и сделать-то еще ничего не успел, а начальник уже все контролирует. Сотруднику проще отмахнуться, сказав, что все в порядке, чтобы босс не углублялся в детали. В итоге это и приводит к ошибкам на выходе.

Управленческая культура

В некоторых компаниях все управление, все взаимоотношения построены на недоверии. Еще на этапе приема на работу сотрудников прогоняют через полиграф, потому что а вдруг он будет нечестен? Здесь действует презумпция вины – ты докажи, что ты честный, докажи, что не виноват, иначе будем считать обратное. Строго авторитарный стиль руководства, где из методов мотивации превалируют так называемые кнуты, не способствуют честности и открытости во взаимоотношениях между сотрудниками и руководителем. Недоверие – это элемент взаимоотношений. И не бывает так, что начальник сотрудникам не доверяет, а они с ним на 100% откровенны. Когда речь идет о взаимоотношениях, всегда задействованы две стороны. Где нет доверия рядовому сотруднику, там руководитель не может даже надеяться на открытость к нему.

Что делать

Рецепт, казалось бы, прост, но реализуется довольно трудно. Если руководитель хочет, чтобы сотрудники ему доверяли, чтобы не боялись сообщать о своих ошибках и промахах, он должен учиться управлению людьми. С настоящим лидером команда всегда откровенна. А лидерство руководителя базируется на управленческой компетентности.

На что обратить особенное внимание

  • Развитие эмоционального интеллекта. Управление своими эмоциями – в основе. Если руководитель не может сдержать своих эмоций, когда ему сообщают об ошибках, ему будут продолжать врать. Каждый человек, который хоть какое-то отношение имеет к управлению людьми, должен научиться понимать свои эмоции и управлять ими. Чтобы эмоции не управляли им и не приводили к фатальным последствиям на работе.
  • Навыки оперативного управления: принятие решений, делегирование, контроль, обратная связь. Если руководитель не просто указывает, что делать, а вовлекает сотрудников в процесс принятия решений, делегирует им ответственность, дает им высокую в автономность в решении делегированных задач, грамотно контролирует и дает справедливую обратную связь, у руководителя не будет проблем с нечестными сотрудниками. Потому что у сотрудников просто не будет повода как-то врать, увиливать, скрывать недочеты в работе. Они будут знать, что руководитель будет не просто справедлив, – он поможет, направит, научит. С таким руководителем можно развить свои профессиональные навыки. С ним нет повода быть нечестным.
  • Основы мотивации. Руководитель не доверяет своим сотрудникам, если не знает, чего от них ждать. В ответ сотрудники не доверяют руководителям. Проблема недоверия всегда отражает управленческую компетентность руководителя. Если есть недоверие, – значит, начальник не знает, зачем и почему его люди работают именно так. Он не уделяет достаточно времени управленческим вопросам, не разговаривает с сотрудниками. И как следствие – то самое недоверие, которое с одной стороны ведет к чрезмерному контролю, с другой – к замалчиванию со стороны сотрудников. Знание своих людей, что их мотивирует, что им нравится и не нравится в работе поможет этой проблемы избежать.

Да, случается, сотрудники умалчивают об ошибках, не говорят о них, когда все еще можно исправить. И в 99% случаев причина – в низкой управленческой компетентности. И лишь 1% по причине того, что сотрудник действительно оказался не чист на руку. Но и это – ошибка руководителя. Ведь именно он принял этого сотрудника на работу. Если руководитель хочет избежать подобных ситуаций, построить такие отношения с персоналом, когда сотрудники без страха и даже без вопросов будут сообщать, если что-то идет не по плану, стоит начать с себя – повышать собственную управленческую компетентность.

Ну и напоследок давайте порассуждаем, как поступать руководителю, если сотрудник совершил ошибку?

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Мария Цуркан пишет:
 Если руководитель хочет, чтобы сотрудники ему доверяли, чтобы не боялись сообщать о своих ошибках и промахах, он должен учиться управлению людьми.
Ну и напоследок давайте порассуждаем, как поступать руководителю, если сотрудник совершил ошибку?

Соглашусь, что учиться нужно. Но не уверен, что страх сообщать про ошибку пройдет.

Моя рекомендация точно такая же, но формулировка в техническом плане чуть иная:

изучение теории менеджмента нужно закреплть практикой. Лучший способ - это разбирать управленческие ситуации (не из наборов написанных кем-то кейсов) - почти любая ошибка, брак, недовольство клиентов - это отличная площадка для тренировки - так закрепится теория и ошибки, что уже совершили, не будут повторяться в такой же ситуации (если найденное решение претворили в жизнь). 

А как сделать, чтобы ошибки не скрывали - мы недавно  на Е-хе обсуждаи систему "Бриллиант" - например, как это описывалось в этой системе. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Мария Цуркан пишет:
Управление своими эмоциями – в основе. Если руководитель не может сдержать своих эмоций, когда ему сообщают об ошибках, ему будут продолжать врать. Каждый человек, который хоть какое-то отношение имеет к управлению людьми, должен научиться понимать свои эмоции и управлять ими. Чтобы эмоции не управляли им и не приводили к фатальным последствиям на работе.

Для меня это приятная идея во всех отношениях.

в последние полгода я активно занимался темой менеджмента эмоций. И сейчас, когда главная часть работы завершена,  самое время поискать дополнительные возможности применения. Автор сообщила  мне очень полезную идею, спасибо. 

Согласен с автором - что полезно научиться управлять гневом (в разных степенях - от легкого раздражения до опасной ярости), оскорблением. 

Что касается страха подчиненных  сообщать про ошибку - то умение управлять страхом - тоже менеджмент эмоций и инструментарий, чтобы стать бесстрашным, сегодня имеется в достаточном количестве. 

IT-консультант, Украина

Не приучен наш человек к ошибкам. Наследие: советские люди не ошибаются...

 

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Уважаемый автор, спасибо за статью. 
Не сообщают из-за:

1) парализующий страх ответственности за реальную  или мнимую ошибку, отсутствие желания, воли, своевременно сообщить о том, что что-то идёт не так, боязнь выглядеть глупо, смешно;

2) излишняя самоуверенность в собственной правоте в данной конкретной ситуации, то есть: "я все делаю правильно", имеет место, когда отсутсвует контроль над вопросом; 

3) Отсутствие диалога с начальником, невозможность вовремя довести, что задача поставлена не правильно, выделены недостаточные средства, силы, время, то есть "начальник всегда прав", плохая корпоративная культура или ее отсутствие; 

4) Надежда, что все "само собой рассосётся", такой бизнес-авось;  

5) Умысел сотрудника, который изначально не столько задачу решал, сколько, используя казенное, для себя лично что-то хотел "отжать". 

 

 

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.