Ода обратной связи, или Ключевые показатели бездарности менеджмента

В этой статье:

1. Мотивация – это не автоматизированная система расчета заработной платы по показателям эффективности, а ежедневная работа любого руководителя.

2. Система мотивации не может сводиться лишь к оплате труда по показателям эффективности.

3. Шеф – «играющий тренер» – должен быть в первую очередь тренером, и лишь во вторую играющим.

4. Оплата труда по показателям, оцениваемым субъективно, часто кажется несправедливой и, следовательно, может демотивировать.

Кому адресована эта статья?

Всем, для кого приведенные выше тезисы не очевидны. Руководителям всех уровней организационной иерархии, разработчикам системы мотивации на основе KPI.

KPI? Я «за», но…

Пожалуйста, не поймите меня превратно. Я являюсь большим сторонником управления по целям и системы мотивации, основанной на показателях результативности (или, точнее, и эффективности). Мне претит лишь топорное, сугубо механистическое применение KPI, желание менеджмента полностью переложить на систему показателей эффективности ответственность за стимулирование персонала. Я убежден, что в таком случае система KPI может стать вредной для организации.

Механистический подход

В ходе взросления бизнеса менеджмент стремится максимально стандартизировать алгоритмы работы. Здесь преследуется цель снизить объем ручного управления и самоорганизации в пользу регламентированного менеджмента. Так организация продвигается вверх по лестнице технологической зрелости. И в один прекрасный момент вводятся различные метрики, которые позволяют оценить эффективность работы, в том числе по отдельным исполнителям. Это закономерный процесс, и честь и хвала управленцам, сумевшим прийти к такому уровню менеджмента. Чем раньше, тем лучше.

Но в этом так просто перестараться! Действительно велик соблазн поместить алгоритмы расчета показателей эффективности и собственно заработной платы сотрудников в машинный код. Свести систему мотивации к чисто финансовым стимулам, когда все стимулирование будет состоять в выдаче сотруднику в день зарплаты расчетного листа с суммами премий, исчисленных по KPI. А что тут объяснять?! Есть показатели, к которым нужно стремиться, есть формула расчета: достиг – получил, не достиг – не получил. Не согласен? Так это же посчитала машина – все претензии к ней!

Увы, такое механистическое отношение к применению KPI получило огромное распространение. В вашей компании это не так? Тогда…

Кто несет ответственность за мотивацию в вашей организации?

Нередко на вопрос «Действует ли в вашей компании система мотивации?» мы слышим: «Да, оплата труда сотрудников привязана к KPI». Хорошо, но и только?

«Мотивация – это функция HR-службы», – говорят руководители других структурных подразделений. В общем, от менеджеров как бы ничего в этой сфере уже и не требуется. За мотивацию отвечает ERP-система и подразделение управления персоналом.

Тем временем мотивация всегда считалась одной из основных функций управления. То есть одной из непосредственных задач руководителя любого уровня.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы Менеджмента»).

Почему бы не передать все названные функции ERP? Программа составляет планы на основе статистики и сложных методов прогнозирования. Программа организует процесс работы за счет заложенных в нее алгоритмов действий сотрудников. Программа контролирует исполнение, программа начисляет зарплату по результатам такого контроля. Руководители не нужны! Человеческий фактор отсутствует!

Увы, это утопия!

С человеческим фактором может справиться лишь человек

Давайте задумаемся. Ведь создавая систему мотивации, тем самым мы признаем, что полностью нам не исключить человеческий фактор в функционировании организации. Мы вынуждены искать способы стимулировать персонал следовать тем алгоритмам, которые мы разработали. А там, где деятельность не алгоритмизируется, стимул направлен на более эффективное исполнение.

Мотивация – внутреннее состояние, которое заражает, активизирует или движет субъектом действия и в результате ориентирует или канализирует поведение в направлении целей. (Королевский К.Ю. «Материальное стимулирование в системе экономического и социального управления производством: вопросы методологии и практики». – М.: Недра, 1998. – 339 с.).

Одной из принципиальных основ системы мотивации и системы оплаты труда в частности является принцип справедливости. А в силу того, что справедливость всегда носит субъективный характер, случаи, когда оценка по показателям эффективности будет казаться сотруднику несправедливой, будут иметь место постоянно. Это действие того же человеческого фактора.

Случается, что некие обстоятельства не позволили исполнителю добиться плановых результатов. Часто такие обстоятельства кажутся ему внешними, и он считает, что не мог на них повлиять. В таком случае требуется контакт с руководителем, который выслушает доводы сотрудника, укажет на меры, используя которые сотрудник мог бы повлиять на те самые обстоятельства. Отсутствие такой обратной связи необратимо будет вести к демотивации и снижению лояльности.

Кроме того, мы знаем, что существуют различные мотивационные типы личности и материальное стимулирование – вовсе не панацея для многих и многих сотрудников.

Ни одна машина не справится с формированием «внутреннего состояния, которое заряжает». Именно поэтому мотивация – это, прежде всего, роль непосредственного руководителя.

Игрок или тренер?

Чем же заняты наши руководители сегодня? «Наш шеф – играющий тренер» – с гордостью произносят сотрудники. Играющий – это прекрасно! Значит, начальник знает и применяет лично принятые алгоритмы работы, способен отслеживать изменения и нестандартные ситуации. Одним словом, держит руку на пульсе и не теряет хватку. И если после тренерской деятельности у шефа хватает время на роль игрока – команде можно позавидовать.

Но мы знаем, что игра затягивает. Появляется много вещей, которые шефу проще сделать самому. Результат этой работы заметнее и появляется намного быстрее, по сравнению с тренерской деятельностью. И вот мы обнаруживаем, что руководитель последний раз беседовал с нами более месяца назад. Надеюсь, это не про вас и не про вашего шефа.

Тем не менее, являетесь ли вы тренером для своих подчиненных? Является ли ваш руководитель тренером для вас? Давайте проверим, на сколько из следующих вопросов вы ответите утвердительно:

1. Мои подчиненные точно знают цели подразделения и личные задачи на текущий отчетный период.

2. Мои подчиненные точно знают, по каким критериям я оцениваю эффективность их работы.

3. Если мои подчиненные встречают препятствия на пути реализации их целей, они обращаются ко мне за помощью.

4. Я регулярно даю оценку эффективности работы подчиненных и указываю на способы, которые позволят повысить эту эффективность.

5. Я регулярно даю оценку профессиональным и личным компетенциям подчиненных и предлагаю пути и способы их развития.

Лучшая мотивация – это …

Обратная связь!

Да, KPIs позволяют сфокусировать внимание сотрудников на основных целях их работы, задать вектор их усилиям. И это само по себе ведет к повышению эффективности. Да, регулярные замеры показателей стимулируют сами по себе. Ведь всем известен пример про бегуна: простое измерение времени каждого забега ведет к улучшению результатов без всяких дополнительных тренировок. Человеку свойственно стремление к совершенствованию, и нужно просто направить его, показать, к чему конкретно нужно стремиться. Так мы устроены. По крайней мере, большинство из нас.

Но большинству из нас требуются также дополнительные стимулы кроме возможности увидеть большую цифру в расчетном листке. Для кого-то важно признание профессионализма, для кого-то оценка вклада в успех бизнеса в целом. Нет смысла цитировать теории мотивационных типов; они всем известны. Суть в том, что, прежде всего, речь идет об оценке и формировании вектора для дальнейшего развития. А сделать это позволяет только обратная связь.

Сегодня значение обратной связи в российском бизнес-сообществе продолжает расти. Появляются серьезные тренинги. Ведущие компании вводят соответствующие навыки в модели компетенций руководителей. Но в подавляющем большинстве организаций, увы, фидбэк не стал неотъемлемой частью работы менеджеров. Его значение зачастую не признается ни на высшем уровне руководства, ни на подчиненных уровнях организационной иерархии.

Тем временем, о важности коммуникации говорят многие и многие мыслители и гуру менеджмента: «В дополнение к трудным, но интересным заданиям сотруд­ники должны получать оценку работы и проходить коучинг, сосредоточенный на их сильных и слабых сторонах. Им нужно сообщать, какова их эффективность, в чем именно они преуспевают и как могут улучшить свои результаты – без это­го люди теряют возможность управлять своим развитием и карьерой». (Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Бет Экселрод. «Война за таланты». – Манн, Иванов и Ферббер, 2012. - 280 с).

«Как только вы стали лидером, успех всецело состоит в развитии других людей.

Вы должны давать оценку – убеждаться, что нужные люди находятся на нужных местах, поддерживая и развивая тех, кто на нужном месте, и отбраковывая остальных.

Вы должны обеспечить коучинг – вести, критиковать и помогать людям растить их результативность всеми возможными способами и во всех направлениях».

(Джек Уэлч и Сьюзи Уэлч «Победитель». – М.: АСТ, 2007. – 448 с).

«Управляющие, которые берут на себя ответственность за достижение поставленной цели в своей собственной работе, как правило, требуют ответственного отношения к ней и от своих подчиненных. Они как бы постоянно обращаются к своим работникам с вопросами: «За какие результаты вы отвечаете передо мной, вашим начальником, и перед всей организацией в целом?», «Как можно использовать ваши знания и способности с наибольшей эффективностью?» (Друкер Питер «Эффективный управляющий» – Book Chamber International, 2004. – 268 с).

«Назовите это как угодно, менеджеры отдают львиную долю времени, добиваясь наиболее эффективного поведения подчиненных: мотивируют их, убеждают, поддерживают, заинтересовывают, внушают уверенность, силу, мужество. Но, возможно, все это правильнее выразить другими словами: в роли лидера менеджеры заставляют проявиться ту энергию, которая существует внутри каждого человека». (Генри Минцберг «Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента» – Питер, 2011. – 288 с).

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Рук. службы допечатной подготовки, Москва

Хорошая статья.
Но на практике - либо все отпускается на самотек без оценки реального вклада сотрудника, либо все оценивается субъективно руководителем - работал месяц по 8 часов в день, выложился по полной - получаешь N рублей, проработал месяц по 12-14 часов в день, выложился вообще на полную катушку - получил те же N рублей (или N плюс 1 рубль, дай бог). Иными словами, полное нежелание руководства расставаться с лишней суммой или нежелание ''замечать'' подвиги своих сотрудниклов. Либо в качестве руководящей роли только одни тычки... Кстати, такая ситуация сейчас много где встречается.

Аналитик, США

Сергею Березовскому:

В пору излишней увлечённости формализацией
управления,хорошее напоминание о человеческой
природе мотивации.
Совет автору :кроме ссылок на авторитеты из
классики ,желательно дать примеры из своей
практики.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Всё как бы по делу в статье, но немного скучновато. Останусь нейтральным в оценке.
Андрей Бровко пишет: работал месяц по 8 часов в день, выложился по полной - получаешь N рублей, проработал месяц по 12-14 часов в день, выложился вообще на полную катушку - получил те же N рублей (или N плюс 1 рубль, дай бог). Иными словами, полное нежелание руководства расставаться с лишней суммой или нежелание ''замечать'' подвиги своих сотрудниклов.
Думаю, что от жадности владельцев бизнеса зависит, ибо у многих руководителей зачастую вообще нет никаких финансовых инструментов в административной работе с подчиненным тебе персоналом. Бывает, что даже на жизненно важные мероприятия устанешь деньги клянчить! Причем надо было вчера, а с огромным скрипом ''выделили'' лишь через 3 месяца! И какие тут могут быть разговоры о премиях сотрудникам и т.д. А если всё же владельцы выделяют финансовые ресурсы каким-либо руководителям, а те их используют не по прямому назначению, то ... куда тогда смотрят сами владельцы?
Рук. службы допечатной подготовки, Москва
Сергей Лаптев пишет: Думаю, что от жадности владельцев бизнеса зависит, ибо у многих руководителей зачастую вообще нет никаких финансовых инструментов в административной работе с подчиненным тебе персоналом.
Да, во многом так, увы. А если еще владелец является гендиректором - тогда вообще ''труба''.
Сергей Лаптев пишет: А если всё же владельцы выделяют финансовые ресурсы каким-либо руководителям, а те их используют не по прямому назначению, то ... куда тогда смотрят сами владельцы?
Эта ситуация маловероятна в мелких и отчасти средних бизнесах. Возможна только в крупных и в другой части средних бизнесов. Или же в госструктурах.
Партнер, Москва

''Мотивация – внутреннее состояние, которое заражает, активизирует или движет субъектом действия и в результате ориентирует или канализирует поведение в направлении целей. (Королевский К.Ю. «Материальное стимулирование в системе экономического и социального управления производством: вопросы методологии и практики». – М.: Недра, 1998. – 339 с.).''

Вроде все правильно, но есть один момент, который существенно снижает эффект данной статьи.
Я привел цитату из этой статьи. Из нее становится понятно, что мотивация - это внутреннее состояние конкретного человека, определяемое его системой мотивов.
Но дальше по тексту постоянно используется словосочетание ''система мотивации'' как набор некоторых внешних стимулов. Так все-таки: система мотивации это то, что внутри или то, что снаружи?
Как только мы отвечаем на этот вопрос, становится более понятной основная идея статьи: менеджеры возлагают основные надежды на то, что их работу сделает система стимулирования: определили цели, увязали с бонусами, а дальше по принципу ''ты - мне результаты, я тебе - бонусы''
По сути, то, о чем пишет Дэниель Пинк, говоря о недостатках системы мотивирования\\стимулирования 2.0
А еще об этом писал Герцберг вводя понятия гигиенических и мотивирующих факторов. Мотивирующие факторы - это и есть работа менеджера.

Директор по маркетингу, Ижевск
''Кровь у людей можно пить бесконечно, Но надо с улыбкой, тепло и сердечно'' (с) Леонид Сергеев. Все описанное в статье работает исключительно как надстройка, но вовсе не как базис мотивации. А базис - это мотивация материальная. Дополнительными стимулами к работе могут являться принципы нематериальной мотивации, но только тогда, когда резервы материальной исчерпаны. Конечно, есть исключительный случай из этого правила. И называется он ''кризис управления''. Если уровень управления и отлаженность бизнес-процессов страдают, если прослеживается ''дисконнект'' в коммуникациях между подразделениями, то материальная мотивация перестает работать как неосуществимая функция. Но в этих условиях механизмы обратной связи требуют еще одного очень важного этапа в работе: деятельная реакция на внешние возбуждения. Мало оценивать работу и тренировать. Надо исправлять ошибки. Тогда начнет работать материальная мотивация, а уж когда ее резервы исчерпаны - поглаживание по головке.
Экономист, Москва

Хорошее начало, но дальше автор перешел от поклонения одним богам к проповеди в пользу другого... Feedback, как много в этом звуке... В большинстве случаев со стороны руководителя он скатывается к ''я начальник, ты дурак'', со стороны подчиненного в явной или скрытой форме к ''не учи меня жить, лучше помоги материально''... Нужно разделить обратную связь на общение в рабочих моментах, и таковую на ''разборе полетов'' (то же обсуждение выполнения KPI или какого-либо конкретного задания). Если рабочий фидбэк часто полезен и продуктивен, то постфактум это бывает гораздо реже, причем, речь идет и о негативе, и о позитиве (конструктив - тоже птица редкая).

Директор по производству, Украина

Пора уже называть «героев» их настоящими именами.
Почему они позволяют себе говорить о своих «клиентах» так, как они говорят, а «клиенты» должны ими восхищаться, а на оскорбления помалкивать потупившись?
Почему миссионеры «передовых практик» действуют как то животное, о котором говорит пословица «пусти свинью за стол – она и ноги на стол»?

Кто до чтения этой статьи не знал о важности обратной связи в управлении?
Кому непонятно было, что без обратной связи любая система «идёт вразнос»; а человеческая – тем более?
Почему слова «Ода обратной связи» должны поясняться словами «Ключевые показатели бездарности менеджмента»?

«Есть такая профессия – заказчиков оскорблять». Называется такая профессия – неоконсультант.

Аудитор, Москва

Секретные советские технологии управления «Спутник», «Скалар» и «КОМПАС».
Организационное оружие СССР.

Регистрируйся на сайте http://sputnik-scalar.ru и получи бесплатные материалы!

Генеральный директор, Кемерово

Статья написана интересно, но как то по книжному, полностью оторвана от реальности. Статья больше ориентированна на менеджеров среднего звена не связанных с реальным сектором экономики, офисные работники. Обратная связь на производстве, неразрывна между линейным руководителем и работником, между линейным руководителем и топ. менеджером. Иначе вообще никто ничего не увидит в расчетном листке.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии