Как подбирать персонал для сферы общепита

Сфера общепита – одна из самых противоречивых в части подбора, мотивации и управления персоналом. Причина – в одной команде работают люди совершенно разных слоев населения. При этом ежедневно они трудятся в крепкой связке. Управляющий не сможет качественно обслуживать гостей без официантов, те, в свою очередь, не смогут подавать блюда без поваров и получать чаевые, ну а персонал кухни не справится без хозяйственных работников, которые моют посуду и убирают территорию. Зачастую руководителю очень сложно сохранить баланс на уровне win-win, когда каждый участник получает должные бонусы, мотивирован на длительную работу, осознает свою ответственность и стремится к развитию.

Кадровые проблемы в заведениях общественного питания

1. Низкоквалифицированный персонал: в официанты и на кухню часто идут студенты или взрослые люди без образования. Привлекает их возможность быстро заработать на чаевых. Часто они не планируют работать долго. Через два-три месяца такой сотрудник накопит нужную сумму для поездки на острова и закончит свою деятельность. Понять срок работы почти невозможно. Даже если сегодня он говорит о серьезном намерении, завтра все может измениться: обучение за рубежом, несданная сессия и так далее.

2. Поверхностное отношение к профессии: у нас в стране почему-то считается, что работа в ресторане ниже уровня управляющего – это нечто временное и несерьезное. Отсюда невыходы на работу, нерасторопность, невозможность решать вопросы здесь и сейчас. В Европе, например, официанты проходят многоэтапное обучение, прежде чем выйдут в зал. В силу большой текучки кадров наши рестораны не могут себе позволить такие вложения. А жаль.

3. Большая текучка: люди воспринимают работу в сфере общественного питания как нечто временное, для единичного заработка. Это накладывает свои отпечатки на эффективность: появляется такое понятие, как диктатура более опытных сотрудников, которые, например, отбирают лучшие столы или отдают всю «грязную» работу новичкам.

4. Кризис рождаемости 1990-х годов наложил серьезный отпечаток на рынок труда ближайших лет. Попросту количество работающих людей уменьшится. Это приводит к дефициту кадров и необходимости дополнительной мотивации персонала на местах.

5. Высокая конкуренция, особенно в крупных городах. Люди не держатся за свои рабочие места. Они понимают, что если здесь что-то не устроит, то можно найти другое место. На центральных улицах городов заведения располагаются одно за другим, выбор огромный.

Чтобы понимать, с кем двигаться дальше, руководителю необходимо определиться – куда стремиться. Прежде чем начинать отбор персонала, подробно проанализируйте критерии успешного заведения конкретно в вашем случае:

  • Количество гостей – сколько вам потребуется клиентов, чтобы окупить затраты на обучение и наем сотрудников.
  • Регулярная заполняемость – сколько гостей и как часто должны заходить в ваше заведение.
  • Средний чек – выставить высокие цены или набирать количеством при доступных расценках.
  • Очередь на входе – создание ажиотажа, агрессивной маркетинговой стратегии…
  • Особенные условия для работы – возможно, вы потратите много сил и средств на создание лучшего предложения на рынке труда, чтобы ресторан гордился профессиональными кадрами.

От понимания, куда вы движетесь и что для вас критерии успешности, будет зависеть дальнейшая политика по подбору, мотивации и управлению персоналом.

Подбор персонала – с чего начать?

Ваш корабль поплывет тем лучше и быстрее, чем сплоченнее и профессиональнее будет команда на борту. Можно вложить большие деньги в рекламу, построить систему лояльности, но человек, которому нагрубили при обслуживании, уже не вернется к вам. Поэтому важно выстроить многоступенчатую систему подбора персонала, состоящую из следующих этапов:

1. Создайте портрет каждой должности: пропишите основные критерии, личностные качества, необходимые навыки. От возраста до цвета глаз, от характера до знака зодиака. Например, для официанта важна привлекательная внешность, яркая улыбка, а вот посудомойке потребуется исполнительность, аккуратность и крепкое здоровье, чтобы стоять долго на ногах.

2. Личное собеседование: менеджеры ресторанов часто пропускают этот этап ввиду высокой текучки кадров. Если сотрудник завтра уйдет, зачем тратить время? В итоге, человека ставят на стажировку, не понимая, кто он и как себя поведет. Важно проводить собеседование не только с участием директора ресторана, но и линейного менеджера, который видит работу изнутри. Подготовьте список вопросов, которые помогут вам понять, обладает ли соискатель необходимыми для этой должности качествами.

3. Тестирование на профпригодность. Одна из ключевых проблем в сфере общепита – отсутствие понимания, что официант, повар и посудомойка – это тоже профессия. Работу в ресторане или кафе часто воспринимают как нечто временное и несерьезное. Сотрудник сферы обслуживания должен обладать определенными знаниями: основы этикета, нормы общения, основные блюда и так далее. Составьте небольшие тесты, которые помогут понять, насколько человек в теме.

4. Сотрудник должен понимать, куда пришел и какие обязанности будет выполнять. Потратьте полчаса времени и объясните соискателю все нюансы работы. Чтобы он понимал не только, сколько будет получать и в какие смены работать, но и какая ответственность на нем лежит.

Золотое правило работодателя – лучше взять профессионального сотрудника, чем тратить время и средства на обучение неквалифицированного работника. Человек с базой знаний и пониманием профессии, во-первых, принесет вам результаты в виде выручки, во-вторых, будет подходить к выбору работы с позиции долгосрочной перспективы и, в-третьих, он открыт для дальнейшего роста. Его можно и нужно развивать.

Мотивация сотрудников: кнут или пряник?

Отсутствие четкой системы мотивации в заведении – причина текучки и халатности со стороны персонала. Почему-то у нас принято считать, что сотрудников мотивируют только деньги. Это заблуждение порождает порочный круг: человек приходит в ресторан, ему предлагают заработать чаевые, он несколько месяцев успешно это делает, но быстро выгорает, не видит перспектив роста и уходит.

Как создать комфортные условия для долгосрочной работы?

1. Дифференцируйте персонал. Разработайте свою систему мотивации для каждого направления, в зависимости от их потребностей и запросов. Например, официант, безусловно, заточен на чаевые. Но добавьте к этому признание: кому не будет приятно висеть на доске почета в конце месяца. Для линейных сотрудников важно иметь старшего наставника, который поможет быстро адаптироваться к работе. Если говорить о менеджерах, то они заинтересованы в определенном графике работы (часто у них есть семьи и маленькие дети), в оплачиваемом отпуске и медицинском обслуживании (ДМС). Обучение для них можно проводить в виде личностных тренингов. И конечно же, подумайте о росте самых лучших. Возможно, они дойдут до маркетологов или бухгалтеров. Повар на кухне нуждается в постоянных качественных продуктах и четкой логистике, посудомойке важно, чтобы было комфортно работать: горячая вода, перчатки и регулярные обеды. Распишите ожидания и ваши возможности по каждой вакансии и стройте систему, исходя из конкретной профессии.

2. Принцип прозрачности: каждый сотрудник должен четко понимать, что от него требуют и сколько он будет получать за это; почему в этом месяце премию получил не он и что нужно сделать, чтобы оказаться в числе лучших в следующем квартале. Осуществить этот принцип можно через регламентную базу, регулярные собрания и планерки, рассылки информации по сотрудникам и создание «информационных досок» на местах.

3. Принцип объективности: возможно управлять лишь тем, что можно измерить. Сотрудник должен понимать, что премию в вашем ресторане дают не за красивые глаза, а по четким критериям: отзывы гостей, средний чек и общая выручка в конце месяца. И помните, что нет ничего убийственнее для мотивации, чем наказание за проявленную инициативу. Даже если результат далек от идеала, мудрый руководитель грамотно донесет до человека как положительные стороны, так и зоны роста. И похвалит за смелость и активность хотя бы на словах, для начала.

4. Социальная ответственность – один из мощных мотиваторов для команды. Повесьте фотографию персонала в зал, пусть гости видят ваших людей. Здесь же можно вывесить сертификаты и грамоты/дипломы. Не забывайте про доски почета, пусть все видят, кто сегодня лучший официант. Опять же повар осознает, что если сделает блюдо плохо, то гость будет знать его в лицо. В психологии такой метод называется социальное обязательство: за все, что мы делаем, отвечаем лично. Можно создать сообщество в социальных сетях, регулярно выезжать на выставки и совместно участвовать в благотворительности.

Все идет от лидера

И речь здесь пойдет не о владельце бизнеса. Этот человек решает глобальные вопросы развития. А на местах сидят главные руководители персонала – администраторы и директора заведений. Именно эти люди подбирают команду, согласно своим предпочтениям и видению. Важно, чтобы этот человек являлся носителем вашей идеи и подхода.

Как выстроить систему эффективного управления

1. Четкая регламентная база – каждому сотруднику при приеме на работу должен выдаваться мануал, где он сможет найти ответы на все свои вопросы. Нелишним будет проводить регулярную аттестацию на знание норм и правил. Зачастую причиной халатности на работе становится именно незнание основных требований. Любому сотруднику нужны границы, особенно тем, кто только начинает свой путь (официанты, администраторы, работники кухни).

2. Собирайте количественные данные. С помощью систем мониторинга можно отслеживать, сколько времени официант тратит на обслуживание, а повар – на приготовление того или иного блюда. Эти цифры помогут вам в налаживании технологического процесса работы и в создании дополнительных мотивационных инструментов.

3. Сотрудники должны четко понимать – к кому они могут обратиться в случае непредвиденной ситуации. У них должен быть телефон юриста, бухгалтера, ответственного за хозяйственную часть, чтобы в режиме работы задать нужные вопросы. У администратора обязательно должен быть телефон владельца. Он, возможно, никогда им не воспользуется, но будет точно уверен, что такая возможность есть и он не один на один со своими проблемами.

4. Человеческое отношение – один из главных факторов долгосрочной работы в компании. Официант, как и менеджер, нуждается в похвале и уважении. Не относитесь к вашим сотрудникам как к неквалифицированным людям. Спрашивайте совета, собирайте мнения, от души благодарите и не скупитесь на материальные блага: питание, транспорт до работы, ДМС...

5. Обучайте и развивайте персонал. Попробуйте предложить то, что они еще не знают. Менеджеры могут пройти курсы управления персоналом, а официанты – обучаться этикету. Подобные образовательные программы вдохновляют сотрудников и помогают почувствовать себя лучше и увереннее.

И последнее правило эффективного управления: бизнес – это люди. У вас может быть самое лучшее оборудование, свежие продукты, красивая реклама и золотая вывеска на фасаде, но если гостям нагрубил официант, а на тарелке волос, то вся эта дорогостоящая работа не принесет ни копейки. Начинайте с персонала, ведь в бизнесе на первом месте именно человеческие качества. Если клиент полюбит людей в вашем заведении, он будет возвращаться к ним снова и снова.

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Автор пишет: "Золотое правило работодателя – лучше взять профессионального сотрудника, чем тратить время и средства на обучение неквалифицированного работника. "

Мой опыт говорит, что самый ценный сотрудник для работодателя - мотивированный и лояльный, а потом уже профессиональный. Т.к. профессионализм при наличии первых двух факторов подтягивается до нужного уровня очень быстро, а профессионал без мотивации работает в полсилы.

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Жирнов пишет:

Автор пишет: "Золотое правило работодателя – лучше взять профессионального сотрудника, чем тратить время и средства на обучение неквалифицированного работника. "

Мой опыт говорит, что самый ценный сотрудник для работодателя - мотивированный и лояльный, а потом уже профессиональный. Т.к. профессионализм при наличии первых двух факторов подтягивается до нужного уровня очень быстро, а профессионал без мотивации работает в полсилы.

Не совсем уловил связь Вашего высказывания со словами автора. Автор говорит о профессиональных качествах нанимаемого работника, а Вы о мотивации и лояльности.

Как Вы определяете степень лояльности у НАНИМАЕМОГО сотрудника? И почему у профессионального сотрудника может отсутствовать мотивация работать в полную силу???

Аналитик, Ростов-на-Дону

===Кризис рождаемости 1990-х годов наложил серьезный отпечаток на рынок труда ближайших лет. Попросту количество работающих людей уменьшится. Это приводит к дефициту кадров и необходимости дополнительной мотивации персонала на местах.===

"Так вот, оказывается, почему она (винтовка) не стреляла ! Патронов не было !"

Т.е. президент нас всех наколол, сказав, что основная причина повышения пенсионного возраста в увеличении продолжительности жизни. А оказывается, что количество работающих челов уменьшается ? Прикольно.

Аналитик, Ростов-на-Дону

===Золотое правило работодателя – лучше взять профессионального сотрудника, чем тратить время и средства на обучение неквалифицированного работника.===

Поржал. Это золотое правило паразитизма - жить за счет другого, ничего не отдавая взамен. Типа, вы где-то там тратьте время и средства, а когда неквалифицированная гусеница станет квалифицированной бабочкой, то мы ее возьмем. Было ваше - стало наше.

Консультант, Санкт-Петербург
Алексей Ягнов пишет:
Т.е. президент нас всех наколол, сказав, что основная причина повышения пенсионного возраста в увеличении продолжительности жизни. А оказывается, что количество работающих челов уменьшается ? Прикольно.

О том, что уменьшилось количество работающих по отношению к числу пенсионеров говорили открыто и даже цифры приводили. Переиначивая стихотворную фразу "Ах наколоть меня не трудно, я сам накалываться рад".))))

Нач. отдела, зам. руководителя, Владимир

Если абстрагироваться от общепита, то суть изложенного полностью подходит и для любого другого бизнеса.

Коммерческий директор, Москва
Олег Шурин пишет:
Дмитрий Жирнов пишет:

Автор пишет: "Золотое правило работодателя – лучше взять профессионального сотрудника, чем тратить время и средства на обучение неквалифицированного работника. "

Мой опыт говорит, что самый ценный сотрудник для работодателя - мотивированный и лояльный, а потом уже профессиональный. Т.к. профессионализм при наличии первых двух факторов подтягивается до нужного уровня очень быстро, а профессионал без мотивации работает в полсилы.

Не совсем уловил связь Вашего высказывания со словами автора. Автор говорит о профессиональных качествах нанимаемого работника, а Вы о мотивации и лояльности.

Как Вы определяете степень лояльности у НАНИМАЕМОГО сотрудника? И почему у профессионального сотрудника может отсутствовать мотивация работать в полную силу???

Согласна с Дмитрием Жирновым. Мотивированные менее профессиональные сотрудники в итоге становятся более ценными, нежели профессионалы. Потому что: Мотивированные сотрудники дорастают до необходимого уровня, сила мотивации. Часто они благодарны компании за то, что их взяли на работу, дали шанс, открыли перспективу, они больше стараются, скрипя зубами преодолевают трудности, учатся на ошибках, пытаются отдавать то, что получили от компании. Они ценят то, что делают, т.к. это результат их усилий. Их проще обучить, они более гибки (проще обучить с нуля, чем переучивать). Профессионал без надлежащей мотивации - просто винтик, который может даже приносить вред компании (коллективу). Если демотивация профессионала приобретенная, он уйдет туда, где будет более мотивирован. Если профессионал недостаточно мотивирован, спокойно равнодушен по жизни (война войной, а обед по расписанию), то тоже от него меньше толка, т.к. равнодушие намного хуже, отсюда возникает очень много проблем. Ни одна система не построена так, чтобы работали винтики. Всегда есть человеческий фактор. И именно мотивированные сотрудники, а отсюда лояльность, неприятие халатности, разбазаривания средств компании, инициатива, взаимовыручка, командная работа и т.п., формируют корпоративную культуру, которая дает позитивный толчок всей системе (а может стать и тормозом развития бизнеса).

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (994)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
«Спасибо» за убытки

Банк дня: Герман Греф признался в том, что программа «Спасибо» приносит банку большой убыток.

Проект Неом под угрозой

Проект дня: Строительство футуристического города в Саудовской Аравии оказалось под угрозой.

inDriver стал междугородным такси

Факт дня: Российский такси-сервис запустил междугородние поездки.

​Revolut пришел в Европу

Стартап дня: Финтех-стартап выходцев из России получил европейскую банковскую лицензию.