У каждого из нас были встречи с людьми, которые оказали положительное влияние на нашу жизнь. При этом вряд ли мы задумывались о том, какими качествами они обладали, что такого они делали для нас, или, наоборот, не делали. Как правило, чаще вспоминаются только чувства, которые вызывали у нас эти люди. Удивительно, но бывало, что общаться с ними нам было трудно, но мы получали результат, намного продвинувший нас вперед. Скорее всего, негатив вызывало чувство сопротивления изменениям.
И все-таки самые продуктивные отношения – это те, которые позитивны и эффективны. Это такие длительные отношения, при которых один человек помогает развиваться другому, поддерживая его в получении новых знаний и опыта. Это стратегическое партнерство с коллегой, который верит в вас и делает вас сильнее, делясь информацией и советами.
Именно такие отношения – результат продуктивного общения в стиле «менторинг». Для эффективности в бизнесе необходимо развивать в сотрудниках так называемый «благородный профессионализм». Благородный профессионализм мы видим, когда одни члены команды помогают другим членам команды, и со временем эта практика переходит на более высокий уровень, когда одна команда помогает другой команде. Эффективность управления компанией тоже повышается. Бизнес становится независимым от специалистов-звезд, которых единицы. Только тогда мы можем сказать, что у организации сильное и определенное будущее.
Менторинг преимущественно основан на недирективном стиле управления. В этом случае человек чувствует, что его внимательно слушают, и высоко ценит усилия ментора, старающегося вникнуть в суть ситуации. Такие взаимоотношения основаны на равенстве, открытости и доверии. Ментор не делает вид, что у него есть готовые ответы на все вопросы, а менти чувствует, что его вклад тоже имеет значение и при этом, как к собственным относится к мнениям и идеям своего наставника, принимая за них ответственность.
Для ментора ослабление директивной составляющей оказывается непростой задачей, требующей особых навыков, а для его клиента зачастую становится полезнейшим опытом, который может буквально перевернуть его жизнь. Эффективному ментору, желательно владеть хотя бы основами коучинга. Поскольку именно коучинговые навыки и техники позволяют использовать недирективный, поддерживающий подход. В таких партнерских отношениях менторы не только передают опыт, но и побуждают своего подопечного мыслить, высказывать свои взгляды и генерировать идеи, которые он часто оценивает как невероятно освобождающие. И хотя директивный стиль при передаче знаний тоже может быть эффективным, он требует от ментора уверенности как в прочности отношений с менти, так и в своих знаниях и опыте. Этого также можно достичь с помощью коучинга.
Коучинг в бизнесе является основой стиля agile и залогом эффективного взаимодействия сотрудников. Любое внедрение новых технологий в компании начинается с осознания нужности этого процесса и приобретения новых компетенций первыми лицами. А в случае единоначалия – собственником бизнеса. Именно он задает тон и направление стратегических процессов. Неконтролируемое и не поддерживаемое первым лицом внедрение менторинговой и коучинговой культуры может разрушить устоявшиеся принципы управления и привести к не прогнозируемому результату. Все начинается с лидера, который и задает вектор развития в компании на долгие годы.
Сопротивление изменениям при этом со стороны команды неизбежно. Это нормальная реакция на любые нововведения. Для того, чтобы объективно оценить все риски, спрогнозировать уровень сопротивления и адаптировать всю команду к современным методам управления, лучше всего воспользоваться помощью внешних консультантов по менторингу в бизнесе. Они возьмут ударную волну сопротивления на себя, и авторитет лидеров компании останется незыблемым.
Объективность, присущая внешним специалистам, поможет исключить давление на первые лица компании в ходе внедрения нового стиля управления. Лучший результат достигается при персональном коучинге линейных менеджеров, командном коучинге руководителей подразделений, командном коучинге каждого подразделения и обучении ключевых сотрудников компании основам коучинга и менторинга. Тогда возникает общее понимание менторинговой культуры. Создаются идеальные условия для командного менторинга.
Становится возможной интеграция цели каждого ключевого сотрудника в единую цель компании. Компания использует все свои ресурсы для быстрого и эффективного достижения максимальных бизнес-результатов. Сильные лидеры взращивают других сильных лидеров.
Именно поэтому благородный профессионализм и развивающее наставничество официально признаны в нашем государстве, как ценный вклад в экономику, культуру и образование. В 2018 году президент России учреждил знак отличия «За наставничество». Менторинг в сочетании с коучингом становятся основой стратегического развития любой организации.
Поддерживаю Ваше мнение! Разные термины придумывают, чтобы "туману напустить", создать эффект новизны (старую конфетку в новый фантик) и "раздуть значимость"...
А за менторство платят? Если да, то по какому тарифу? Кто может быть в компании ментором? Старшие и опытные?
Как-то много об одном и том же, не зацепило, но спасибо за труд!
За менторство, как правило, не платят - этот статус получают топ-менеджеры, и для них это почетная обязанность. Ну и сколько, например, доплачивать гендиректору за такую работу? Или члену совета директоров? Внешние "менторы", безусловно, выполняют свою работу "по тарифам" , как консультанты или тренеры.
Если в компании менторами называют наставников, т.е., тех, кто реально обучает сотрудников, есть два подхода:
1. за эту работу платят; стоимость рассчитывается по-разному, как правило - в привязке к количеству "обученных", и опытный сотрудник может получить плюс 10-20% к своему окладу; как показывает практика, наставничество "только за деньги" работает плохо, часто сводится к формальности или держится на энтузиазме наставников по призванию - такие люди обязательно есть в каждой организации;
2. за наставничество не платят, потому что наставник сам кровно заинтересован в обучении кого-то (ему выгодно готовить себе партнеров или собственных сотрудников). Если наставничество выстроено таким образом, что оно всем нужно и выгодно, это самое правильное наставничество.
Спасибо всем, кто комментировал и обсуждал данную статью. Вот ведь что интересно. Я не писала никаких отличий менторинга от наставничества и не писала о том, что нужно заменить одно другим. Оставила возможность для ответа на вопрос в заголовке читателям. Я писала о плюсах менторинговой культуры (или культуры наставничества, кому как нравится) в корпорациях. И посмотрите, какое количество комментариев и различных мнений. Это говорит лишь о том, что тема актуальна. И если она вызывает сопротивление, вот вопрос, чем эта тема так на самом деле цепляет?
Спустя два года вы задаёте вопрос об актуальности? :))
Захожу я как-то намедни в магазин, и не верю своим глазам, и не мог удержаться и купил «Диетическое сливочное масло».
Скажите, что бред какой-то? Но это не спред, а масло, сливочное, но с меньшим количеством жира. Аж 53%! А что остальное, наверное тоже жир, но диетический.
Я к чему это? А к тому, что как ты жир не называй, от этого он жиром не перестанет быть.
А переименовать, найти как бы новый угол зрения на старый продукт, таких специалистов полно, что начинаешь в терминах путаться.
А наставник – это тот, кто наставляет «на путь истинный». Показывает, рассказывает, учит, психологически поддерживает – это можно назвать и тренингом, и консалтингом и коучингом. Но суть от этого не поменяется, наставник, он и в Африке наставник. Можно ещё сенсеем назвать, или гуру, но что от этого поменяется?
Так, словоблудие.
Менторинг обычно ориентирован на развитие личности и профессиональных навыков через долгосрочные личные отношения, где ментор делится опытом. Наставничество может быть фокусировано на конкретные задачи или навыки, ориентировано на краткосрочные цели и может предоставлять более конкретные инструкции.