Сколько стоит уход работника

В современном бизнесе все реже звучат фразы «хочешь уволиться – найдем другого» или «не нравится здесь работать – никто не держит». Работодатели уже не разбрасываются кадрами. Однако еще не все усвоили: каждое увольнение сотрудника, это не только головная боль руководителя, но и прямые финансовые потери компании.

Минус 30 000 рублей

Проведем расчет потерь на примере линейного сотрудника, принятого в компанию с испытательным сроком и отработавшего две недели.

Расчет стоимости увольнения сотрудника

  1. Заработная плата и налоги. Допустим, вы платите сотруднику 35 000 рублей. За две недели это: 17 500 рублей + налоги 5500 рублей = 23 тыс. рублей.
  2. Затраты на подбор персонала. Здесь учитывается и реклама (размещение одной вакансии стоит около 2000 рублей), и рабочее время специалистов по подбору и кадровому делопроизводству, которые занимались оформлением сотрудника. Это еще минимум 3000 рублей. И то при условии, что вакансия закрылась быстро и не требовала дополнительных вложений.
  3. Обучение. Даже если формально системы обучения в компании нет, вы обязательно тратите свое рабочее время или время кого-то из сотрудников на то, чтобы ввести новичка в курс дела – хотя бы на то, чтобы познакомить с программным обеспечением. В среднем час работы руководителя стоит 400-500 рублей, специалиста – 200-300 рублей. Затраты на обучение начинаются примерно от 2000 рублей. Добавьте сюда методические материалы, тренинги и прочие обучающие мероприятия.
  4. Рабочее время руководителя. Поскольку заработная плата руководителя выше, то даже небольшое время, которое он посвятил новичку, стоит достаточно дорого. Руководитель проводит собеседование с кандидатом, после приема на работу встречает и объясняет цели и задачи. При увольнении также общается с сотрудником. Беря за основу компанию, где руководитель не очень много уделяет время своему сотруднику, я заложила в эту статью расходов 2000 рублей.
  5. Прочие выплаты. Это может быть ДМС, питание, спецодежда или что-то еще в зависимости от особенностей компании. Эту сумму я в расчет сумму не закладывала, но если вы знаете эти затраты в своей компании, то прибавьте еще и эти выплаты к получившейся у меня сумме.
  6. Итого. При самых скромных подсчетах компания потеряла на увольнении одного, который отработал две недели и не прошел испытательный срок, 30 000 рублей.

И это только прямые потери. Ведь сам новичок ничего компании не принес. А после его ухода нужно потратить время на поиск и обучение нового кандидата на вакансию. И опытный сотрудник все это время зарабатывал бы деньги для себя и компании... Размер недополученной прибыли зависит от многих факторов и может быть колоссальным.

Не секрет, что во многих российских компаниях текучесть кадров очень велика, порой она составляет и 100%, и 200%. Думаю, не сложно рассчитать прямые потери, просто умножив стоимость увольнения одного сотрудника на количество уволенных. Более того, я посчитала ущерб от неудачного подбора линейного сотрудника. Что уж говорить о руководящем составе! Там и прямые убытки большие и недополученную прибыль оценить сложно, но она может быть в десятки раз больше.

Четыре причины увольнений

Так что же делать? Ответ прост: снижать текучесть кадров. А вот как это сделать, давайте разберем подробнее. Для начала предлагаю разобраться: а что же такое текучесть? Википедия дает такое определение: «Добровольный официальный уход наемного работника из одной организации (фирмы) в другую на основании самостоятельно принятого им решения. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами».

Рассчитать текучесть просто: количество уволенных делим на среднесписочное количество персонала и умножаем на 100%.

Казалось бы, набирай людей побольше, и показатель текучести кадров будет оптимальным. Но поскольку, при расчете текучки считают среднесписочное количество персонала, то получается, что в среднем количество людей в компании/отделе сильно не меняется. Если не планируется увеличение штата, то сколько людей уволились, столько им на замену и взяли. И если количество уволившихся при этом растет, это очень опасный сигнал.

Кроме того, при измерении текучести считаются все уволенные за год. Получается, если в отделе два человека всего, и один из них уволился чуть меньше года назад, то текучесть равна 50%.

Единственный вариант снижать текучесть – сделать так, чтобы люди реже увольнялись. Но как же это сделать? Если коротко, то для начала нужно понять причины, по которым они уходят. Я разделяю их на четыре большие категории.

Причины увольнений

  1. Условия труда. Это размер заработной платы, социальные гарантии, продолжительность рабочего дня, ДМС. Сюда также попадают и такие важные факторы, особенно для линейного персонала, как температура в рабочем помещении, наличие комнаты для переодевания, питания, спецодежды. Обычно, если люди сталкиваются с плохими условиями труда, они увольняются, отработав совсем немного.
  2. Ошибка подбора. По этой причине увольняются сотрудники, отработавшие менее шести месяцев. На эту тему можно говорить много и долго. Найти сотрудника становится все сложнее, поэтому часто руководители берут по принципу, кто пришел, того и взяли. Ну, и как результат, имеем увольнение сотрудника по причине ошибки подбора. Если в вашей компании заботятся о персонале, все хорошо с менеджментом, то основная причина текучести кадров именно здесь. Что же делать? Менять мышление. Брать людей на основании личностных характеристик и учить самим, потому что готовых кадров на рынке нет. Причем лучше потратить много времени на подбор подходящего кандидата, чем бесконечно набирать тех, кто затем увольняется через два месяца. Потому что так вы хотя бы деньги компании на его зарплату, обучение и сопровождение не тратите. Но при этом очень важным становится профиль кандидата. Если требования завышены – значит, такого кандидата не найдешь. Важен баланс, важно взвесить свои пожелания, возможности и реально имеющиеся у вас ресурсы.
  3. Адаптация новичков. В этом случае также идет речь об увольнение сотрудника, отработавшего менее шести месяцев. Если в компании отсутствует система обучения новичков, наставничество, то предполагается, что человек сам должен все узнать. Более того, часто новичкам ставятся очень жесткие рамки, такие, как «не закроешь сделку за три месяца – уволим», и тому подобное. Каждый человек индивидуален. И кому-то нужно много времени на адаптацию к новой компании и к системе, кто-то и сам все быстро разузнает. Но именно те сотрудники, которым нужно время на адаптацию, чаще всего увольняются, если компания не сопровождает новичков. При этом вполне вероятно, что такой работник был бы очень успешным в дальнейшем.
  4. Сопровождение сотрудников. Это одна из главных причин увольнения людей, отработавших более шести месяцев. Естественная мотивация сотрудника работает два года. А у поколения Y еще меньше. Сопровождение сотрудников включает в себя весь блок работы с персоналом: мотивация, карьерный и профессиональный рост, обучение. Но самый распространенный фактор толкающий сотрудников к увольнению по этой причине (и не только по этой) – взаимоотношения с непосредственным руководителем.

И какую бы причину увольнения мы не взяли, все они провоцируются ошибками в менеджменте. Ведь именно управленцы принимают решение по всем вопросам функционирования бизнеса. Да, существует рынок труда, который задает рамки. Но все остальное – это решение руководителей компании. Кстати, отсутствие решений по наболевшим вопросам – это тоже ответственность менеджера, поскольку он отвечает за последствия.

Как узнать, какая причина чаше всего толкает на увольнение людей в вашей компании? Спросить этих самых людей. Если вы это сделаете неформально, а в личной беседе, есть вероятность, что вам скажут правду.
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Я предлагаю кардинально изменить точку зрения на текучесть -

если человек принес заявление об уходе - значит сегодня компания не продала свою вакансию.

Кроме рынка товаров и услуг есть рынок вакансий, и технология работы на нем ничем особенно не отличается от рынка обычных продуктов. Но под вакансией нужно понимать все рабочие места - и свободные и занятые.

Тогда далее работа будет включать:

разработку корпоративной стратегии на рынке вакансий и ее реализацию.

Текущую работу на рынке вакансий.

При продаже вакансий использовать существующие техники продаж (они годятся).

Вакансию - нужно описывать как реальный продукт - ее характеристики и пр., иначе как ее продавать.

Директор по развитию, Ставрополь

увы, наличествуют единичные случаи, когда компания считает потери от человеческого фактора.

На Кавказе это вообще не возможно. Поскольку "неофеодализм" де факто единственная идеология управления людьми. Под маской "цивилизованности".

Директор по развитию, Москва

Уход сотрудника стоит дорого и потери прямо связаны с длительностью его работы в компании.

Ведь уходя из компании - уходишь с опытом (на это тратили деньги и время), с проектами и иногда коллегами.

Таким образом - потери могут быть миллионные.

Поэтому не смотря на то, что сейчас рынок работодателя (так говорят на каждом углу), относится к расставанию надо очень аккуратно.

Директор по развитию, Москва

Труднее всего прорабатывается пункт 2.

Остальные пункты (адаптация новичков, система наставничества, условия труда) - это то, что компания-работодатель реально может изменить.

А вот оценить истинные мотивы, ценности, сильные и слабые стороны каждого соискателя на этапе собеседования - не так легко. Поэтому часто на работу принимаются сотрудники, для которых функционал будет приходиться на слабые стороны, либо не соответствовать ценностям.

Не соответствует ценностям - это когда человек считает, что продажи - это унизительное занятие, "торгашество", "втюхивание", но устраивается работать менеджером по продажам, потому что там платят больше. Или человек считает, что бюрократия - зло, но устраивается работать на должность, где обязанности сводятся к тщательной проверке бюрократических тонкостей в документах.

Руководитель группы, Москва
Григорий Филиппов пишет:
Уходящий сотрудник, в большинстве случаев, ищет причины не в себе, а в организации.

а в чем он неправ? в абсолютном большинстве случаев причины именно в организации

Генеральный директор, Ставрополь

Дарья, спасибо за статью!

С цифрами полностью согласен, но они реальны скорее для рядовых сотрудников. Со средним звеном и сотрудниками административного аппарата затраты еще выше...

По поводу мотивов - это правда. Считаю что спросить в неформальной обстановке, без упреков, это беспроигрышный вариант. И действительно, как правило, называют истинные причины увольнения, но к сожалению, без эмоций обычно не обходится, и зачастую уходят с легкой долей обиды, что бы ты им не говорил...


Руководитель управления, Москва

Вектор статьи верной, цифры - из отдела кадров. Но не будем клевать - это все уже сказали. Оценивать сотрудников в рублях достаточно сложно, но нужно. Оценивать надо и по прямым затратам, и по недополученной прибыли и по возможным расходам, связанным с их увольнением. Последние в себя включают возможный провал по прибыли - это так же надо посчитать, сколь бы высока ни была цифра.

Я считаю, что если компания вводит у себя CRM, то в систему необходимо ввести стоимость каждого сотрудника - здесь предложено масса вариантов. Эта стоимость растет год от года, даже если он не ездил в командировку на обучение. И даже сотрудник со стороны с большим опытом может оказаться в этой шкале "дешевле", так как не обладает опытом работы в данной компании, а значит многое будет делать меньше и медленнее.

Систему оценки сотрудников можно сделать не очень точной, главное порядок стоимости. 400 000, 1 500 000 или 10 000 000р. Приведу пример порядка: увольняют Коммерческого директора, он уходит к конкурентам и забирает к себе в течении полугода лучших менеджеров. Сколько стоит увольнение КД? Сколько стоит сам КД, пока еще работающий в компании. Берем текущую выручку, вычитаем из нее самую низкую выручку, которую можно только себе представить - получаем потенциальную стоимость увольнения КД. Мы не знаем, как пойдет бизнес после увольнения КД, если он сейчас делает эту выручку, а ясного понимания в цифрах выручки нового КД нет.Вот тогда и появятся в CRM цифры и по 10 и по 50 млн стоимости сотрудников.

Эти цифры спрогнозируют поведение собственника, перед тем как написать в трудовой книжке "уволить на х..." - как это сделал Максим Фалдин из Викимарт в 2013 году. Максим! Ты где? Где Викимарт?

Может и плох был тот парень, но почему, пропуская через себя столько сотрудников, Викимарт сдулся? Не смог отобрать достойных из десятков тысяч резюме?

Разбрасываясь людьми, мы разбрасываемся опытом компании, ее клиентами, внутренними связями и наработками. Это все равно, что пересаживать волосы и потом их вырывать.

Увольнять надо тогда, когда понимаешь стоимость увольнения и его последствия. Бизнес - это бизнес, а не арена для самоутверждения, где можно устраивать эмоциональные взрывы и выгонять вон.

HR-директор, Екатеринбург

Спасибо за статью! Если учесть, что в некоторых областях имеется реальный дефицит квалифицированных кадров, то альтернативные издержки от простоя конкретных проектов могут быть огромными. Был в практике случай, когда встало строительство линии электропередач. Проектировщик уволился... А других таких, с заданными параметрами, 2-3 в городе, заняты. Руководство до последнего не утверждало новый уровень оплаты труда, мол, много же для инженера проектировщика (+20000 в месяц+взносы). А то, что проект на n- е суммы стоит....

Руководитель управления, Екатеринбург

Статья как с другой вселенной. Есть такой федеральный ИТ-интегратор, название начинается на "Первый", заканчивается на "Бит":

Обучение нового сотрудника? Сам научится.

Подбор персонала? Да ну нафик, Хедхантер всё решит.

Сотрудник собрался повышать квалификацию и сдавать на сертификаты? Пожалуйста, но за свой счёт.

ДМС? Да не смешите мои тапочки, вы как в социализме живёте.

В итоге с любым сотрудником расстаются элементарно. А если новый сотрудник пришел - держи книги в зубы, изучай сам, не справился - свободен. Следующий!

Генеральный директор, Москва
Рафаэль Фазлиев пишет:

Статья как с другой вселенной. Есть такой федеральный ИТ-интегратор, название начинается на "Первый", заканчивается на "Бит":

Обучение нового сотрудника? Сам научится.

Подбор персонала? Да ну нафик, Хедхантер всё решит.

Сотрудник собрался повышать квалификацию и сдавать на сертификаты? Пожалуйста, но за свой счёт.

ДМС? Да не смешите мои тапочки, вы как в социализме живёте.

В итоге с любым сотрудником расстаются элементарно. А если новый сотрудник пришел - держи книги в зубы, изучай сам, не справился - свободен. Следующий!

Видимо у них девиз:

"Спасение утопающих- дело рук самих утопающих"...

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
90% россиян сталкивались с переработками

Среда — самый загруженный день недели, когда сотрудники перерабатывают чаще всего.

Сколько офисные работники в России тратят на дорогу, еду и одежду

В опросе приняли участие 3824 офисных работника из 8 городов-миллионников.