Управление информацией в компании – один из 12 наиболее сильных драйверов вовлеченности персонала. Тем не менее, в большинстве компаний система информирования сформирована стихийно. Каждый руководитель сам решает что, как, кому, когда говорить, а чаще всего просто забывает проинформировать сотрудников о важных вещах:
- О целях и задачах компании. В этом случае у рядовых сотрудников нет понимания, как их ежедневная работа влияет на достижение компанией результатов, что лишает их работу нефинансового смысла и снижает мотивацию к результативному труду.
- Об изменениях в компании. При отсутствии информации люди не понимают, почему и для чего происходят изменения, а это, в свою очередь повышает уровень тревожности и вызывает активное сопротивление сотрудников нововведениям.
- О перемещениях и увольнениях ключевых фигур. Домыслы и слухи, которые неизбежно возникают в коллективе в подобной ситуации, отрицательно влияют на корпоративную культуру компании.
- О положении компании на рынке. При отсутствии такого понимания рядовые сотрудники не имеют возможности гордиться компанией, ощущать через компанию важность своей работы. Они считают, что «у других все лучше», а в сложные для своей компании времена не имеют мотивации включать ресурсы, необходимые для преодоления трудностей.
И напротив: грамотно организованное информирование оказывает колоссальное влияние на вовлеченность персонала в работу компании. Оно позволяет всей команде сфокусироваться на реализации стратегии и запускает другие позитивные эффекты: повышение производительности, снижение текучести кадров, уровня стресса.
Проблема и решение
В нашу компанию обратилось руководство санаторно-курортного комплекса с запросом на решение проблемы высокой (35% за год) текучести сотрудников. В штате насчитывалось около 600 человек: медицинского, административного и гостиничного персонала. В процессе специального исследования вовлеченности и удовлетворенности условиями труда, проведенного с использованием статистических методов обработки информации, было выяснено, что главным демотиватором для сотрудников была слабая информированность.
Из интервью с руководителями стало ясно, что по компании ходило немало сплетен и слухов. И в немалой степени этому способствовало то, что разные руководители информировали о ситуации в организации кого хотели, как хотели и когда хотели. При этом каждый отстаивал интересы только своего подразделения, искажая информацию в выгодном для себя свете.
Для повышения вовлеченности сотрудников и решения выявленной проблемы был разработан кросс-функциональный проект, отличающийся рядом особенностей:
- Система информирования была распространена на все подразделения. Решения на всех этапах ее разработки принимались командой. А команда формировалась так, чтобы ее участники представляли все подразделения компании по вертикали и горизонтали.
- Внедрение системы не требовало больших ресурсов. Носителям ее методов стали люди, поэтому не потребовалось закупать новое программное обеспечения и оборудование.
- Система информирования способствовала повышению вовлеченности персонала. За счет вовлечения персонала в решение проблемы информирования решалась задача вовлечения персонала в работу компании в целом.
- Проект был эмоционально значимым для руководителей. Удалось вовлечь топов как в выработку решений, так и в их реализацию. Руководители с увлечением транслировали идеи проекта.
- Реализация проекта не только позволила преодолеть тактическую проблему компании, но и имела стратегические последствия. Одним из результатов стала возможность сделать прорыв, выйти на новый уровень в подходах к управлению проектами.
Внедрение проекта
Проект по разработке и внедрению системы информирования сотрудников длился один год и один месяц. В начале мы столкнулись с рядом сложностей. Во-первых, компания уже предпринимала несколько попыток внедрить систему информирования, но так и не поняла, как это сделать. Поэтому большинство членов управленческой команды считало, что и в этот раз ничего не получится. Во-вторых, у компании постоянно менялись фокусы внимания, поэтому был велик риск, что проект по системе информирования не будет доведен до конечного результата из-за потери мотивации.
В связи с этим на первом этапе было решено провести мотивационную сессию, чтобы сфокусировать управленческую команду на реализации важного для компании проекта, познакомить руководителей с пошаговой технологией его разработки и внедрения, рассказать о целях, задачах и прогнозируемых эффектах проекта. Что было сделано далее?
Шаг 1. Команда топов сформировала рабочую группу проекта: были выбраны руководитель, администратор и участники. Список рабочей группы был закреплен приказом. В рабочую группу вошли 20 человек: лидеры мнений всех уровней, от топов и линейных менеджеров до рядовых сотрудников. Может показаться лишним или странным выделение «утверждения приказом» в отдельный элемент технологии проекта, но для самой компании это действие было очень (!) важным. Сама процедура отбора сотрудников в рабочую группу и подготовки приказа стала одним из инструментов повышения вовлеченности топов в проект.
Шаг 2. Рабочей группой было описано проблемное поле проекта. Были внимательно собраны, проанализированы проблемы информирования, выявлены их причины, последствия. И здесь очень полезным стало участие не только топов, но и рядовых сотрудников. Все проблемы были приоритизированы по степени важности влияния на результаты компании и вовлеченность персонала.
Шаг 3. Были описаны цели, результаты и критерии оценки результатов проекта. Были определены количественные критерии (текучесть кадров, вовлеченность) и качественные критерии (в частности, снижение количества негативных слухов, наличие четких и точных регламентов информационного обмена по вертикали и горизонтали). Эти решения позволили на каждом этапе проекта определять, как команда движется к результату, и не терять фокуса.
Шаг 4. В результате ряда дискуссий была создана концепция системы информирования в компании: элементы, регламенты работы с системой. В основу системы лег разработанный индивидуально для каждого руководителя «Личный навигатор информирования», в том числе включающий скрипты (см. рисунок). На его основе начал формироваться квартальный план информирования. Все мероприятия стали заносится в календарь как обязательные.
Шаг 5. Был составлен план действий на год, назначены ответственные, определены контрольные точки, обучающие мероприятия для руководителей.
Личный навигатор информирования: инструкция для руководителя
Увеличить рисунок: Personal_navigator.jpg
Результаты проекта через год после старта
Качественные
1. Система информирования заработала:
- Каждый руководитель знает, для чего, о чем, когда, кого, с помощью какого инструмента необходимо информировать и делает это.
- Происходит постоянное информирование всего персонала компании.
- Сотрудники вовлечены в информационный обмен и в работу компании.
2. Рядовые сотрудники регулярно получают информацию о целях, задачах, изменениях в компании, о ротации и увольнении руководителей, о месте компании на рынке, что значительно снизило количество слухов и деструктивных сплетен.
3. В компании работают регулярно обновляемые общие каналы коммуникации: корпоративная газета, корпоративный портал.
Количественные
1. Текучесть персонала снизилась с 35% в 2014 году до 19% в 2015 году.
2. Вовлеченность персонала повысилась с 33% в 2014 году до 42% в 2015 году.
Прочие
1. Команда руководителей сплотилась.
2. Руководители сформировали навыки:
- Описание задач в SMART-формате, планирование и расстановка приоритетов.
- Руководство кросс-функциональными задачами.
- Модерация отдельных рабочих групп.
Странно все это...единственная причина текучки - сплетни? На реализацию проекта ушло больше года? Информирование конечно имеет большое значение, но никогда не рассматривал его как отдельный проект. Если дело обстоит так, то в компании большие проблемы с мотивацией. Может стоит сократить доход или количество руководителей и повысить доходы рядовых сотрудников? Ах да, за консультацию в течение года ведь платят руководители)))
Уважаемый Максим!
В тексте статьи нет акцента, что «сплетни и слухи» - это единственная причина текучести кадров. У текучести много разных причин, и только одна из них – плохая система информирования. Каждая компания индивидуальна и выбирает свой инструмент, как влиять на этот показатель. Можно «резать» штатное расписание, можно повышать зарплату сотрудникам, можно выстраивать работу с немонетарной мотивацией сотрудников и т.д. Наш кейс приведен как пример влияния на информированность сотрудников, которая связана с их желанием работать в компании. Главное – результат, и он приведен в статье.
К слову сказать, большую часть работы, описанной в кейсе, сделала сама компания, без участия консультантов.