Формула зарплаты: как оцифровать отношение к работе

Ключевым элементом в работе по повышению производительности труда персонала является правильная синхронизация размера оплаты труда с ценными этапами процессов в компании и нормативным временем работы, достаточным для качественного выполнения данных этапов. По другому говоря, не нужно платить персоналу много или вообще за работу, которую компания не регламентировала. Не нужно платить персоналу много или вообще за время, потраченное им на действия, не заканчивающиеся положительным результатом. Только таким образом можно вложить в голову российского сотрудника необходимость работать эффективно в течение всего дня и по стандартам, а не как придется.

Сейчас я предложу вашему вниманию инструмент в виде «Универсальной мотивационной формулы оплаты труда для процессного персонала», который я разработал специально для практической реализации озвученных выше тезисов. Какой эффект достигается данной формулой? Чем менее профессионально в компании построена работа с созданием процессов и оплатой труда персонала, тем больше можно получить прирост производительности персонала от использования данного инструмента. В среднем это двукратный прирост, как минимум. Формула оплаты называется универсальной потому, что в ее фундаменте заложен универсальный для большинства категорий сотрудников параметр эффективности – время.

Для лучшего понимания материала расшифрую несколько употребляемых в статье терминов.

  • Процессный персонал. Это персонал, задачей которого является непрерывное выполнение действий в течение рабочего времени. Вследствие чего создается продукт или услуга компании. И эти действия поддаются стандартизации.
  • Стандартные действия. Это периодически повторяющиеся действия, метод выполнения которых поддается регламентации и нормированию.
  • Нормативное время работы. Это время на процедуру, заданное на экспертном уровне и достаточное для ее качественного выполнения.
  • Активное время работы. Это время, которое сотрудник должен был потратить по нормативам на фактически выполненные процедуры в течение условного периода.
  • Пассивное время работы. Это время, полученное путем вычитания «Активного времени работы» из итогового времени работы сотрудника по табелю.
  • Ценные действия / процедуры. Действия, которые добавляют продукции или услуге ценность.

Составные элементы формулы

ЗП = ((∑Тт - ∑Тп) × Чтс) + N + (Чтс × ∑Тн × К), где:

  • ∑Тт – время работы сотрудника по табелю за месяц (в часах).
  • ∑Тп – время простоя сотрудника по его собственной вине за месяц (в часах), таким временем можно фактически считать прямой отказ сотрудника выполнять свои обязанности.
  • Чтс – часовая тарифная ставка должности, в которой работает сотрудник.
  • N – социальные начисления.
  • ∑Тн – сумма нормативного времени фактически выполненных сотрудником ценных процедур.
  • К – повышающий коэффициент результативности и качества работ от 0 до Х, с шагом, скажем, в 1/20 от Х. Фактический размер коэффициента «К» в рамках установленного диапазона будет определен в конце месяца на основании уровня выполнения сотрудником всех показателей. Чем лучше показатели у сотрудника, тем выше коэффициент «К», и наоборот.

Элемент формулы ((∑Тт-∑Тп)×Чтс) – назовем его базовым – отвечает за начисление базовой части заработной платы, он не должен быть более чем 70% от среднего уровня ЗП в соответствующей должности на рынке труда. Для тех, кто пришел отсиживаться, это будет стимулом к увольнению по собственному желанию, остальные же будут ориентироваться на второй элемент формулы.

Элемент формулы (Чтс×∑Тн×К) – назовем его премиальным – начисляет заработную плату за активное время работы (ценные для компании процедуры). По сути, является динамической премиальной частью. Принцип, заложенный в данный элемент формулы, мотивирует сотрудника к выполнению как можно большего объема работ (∑Тн) с наивысшим показателем качества (К). При этом за объем работ считается нормативное время выполнения процедур, что мотивирует сотрудника на их выполнение в рамках установленных стандартов. Поскольку начисления по премиальному элементу добавляются к начислениям по базовому, то можно сказать, что формула дважды оплачивает рабочее время сотрудника. Точнее сказать, может дважды оплатить при определенных условиях.

Если, к примеру, сотрудник выполняет одну и ту же процедуру на протяжении всего месяца 300 раз, а ее нормативное время составляет 10 минут, то мы можем легко подсчитать суммарное нормативное время на выполнение данных процедур в месяц – 3000 минут. В формуле это время мы будем называть суммарным нормативным временем работы ∑Тн (или активным временем работы). И ровно это время может быть оплачено по премиальному элементу формулы повторно. Если сотрудник во время выполнения данных процедур работал не по стандартам: нарушал их, тратил по 20 минут вместо установленных 10, или занимался прочими делами, не добавляющими ценности услуге или продукции – мы будем игнорировать этот факт. И для начисления ЗП будем учитывать только нормативное время процедур, которые стандартизированы и утверждены в компании. На этапе внедрения данной формы оплаты труда для разных должностей в компании можно устанавливать разный размер повышающего коэффициента «К». Что позволит задать разный размер максимальной премиальной части для разных должностей, даже если у них будет одинаковая часовая тарифная ставка. А заложенные в формуле возможности коэффициента «К» позволяют полностью «обнулить» премиальную часть из-за низкого качества работ, какой бы высокой ни была загрузка сотрудника по нормативному времени.

Как вы уже поняли, обязательным условием для работы данной формулы является наличие у компании профессионально выстроенных процессов, их стандартизации, а также наличие нормативов на все работы. Связь премиального элемента формулы с показателями качества через коэффициент «К» позволяет превратить данный элемент формулы в мощный механизм, который одних стимулирует, а иных мотивирует работать не только восемь часов, но и выдерживать прочие показатели в своей работе.

Введя в компании учет активного времени работы персонала (ценных процедур), можно вычислить так называемую временную эффективность работы персонала по формуле:

Временная эффективность персонала = ∑нормативного времени фактически выполненных процедур / ∑фактически отработанного времени за тот же период

Данный показатель говорит работодателю и руководителю сотрудника, на сколько процентов данный сотрудник загружен ценной работой или работой в принципе от максимально возможного времени в течение месяца. А если у него при этом действует окладная или окладно-премиальная система оплаты труда, то с помощью данного показателя можно рассчитать долю ФОТ компании, выплаченную персоналу за его «присутствие».

Как работает формула

Задаем единые условия некоторых параметров работы для различных вариантов расчета зарплаты по формуле:

  • Сотрудник присутствует на работе 21 день по 8 часов, что равно 168 рабочим часам.
  • Часовая тарифная ставка сотрудника = 125 руб./час.
  • Максимально возможный коэффициент результативности и качества работ «К» для должности установлен на уровне «1», что математически установит (и ограничит) размер премиальной части ЗП, доведя ее максимально возможный размер до 100% от базовой части.
  • Отпускных и больничных нет.
  • Простоев по вине сотрудника нет.
  • Для сравнения: средний размер ЗП для данной должности на рынке труда = 27-30 тыс. рублей.

Вариант №1. Сотрудник загружен активной работой «Тн» на 50%, качество показателей «К» среднее в установленном диапазоне. В этом варианте начисления заработной платы у сотрудника будут следующие:

оплата труда

Вариант №2. Сотрудник загружен активной работой «Тн» на 10%, качество показателей «К» среднее в установленном диапазоне. В этом варианте начисления заработной платы у сотрудника будут следующие:

оплата труда

Вариант №3. Сотрудник загружен активной работой «Тн» на 90%, качество показателей «К» среднее в установленном диапазоне. В этом варианте начисления заработной платы у сотрудника будут следующие:

оплата труда

Вариант №4. Сотрудник загружен активной работой «Тн» на 90%, качество показателей «К» наилучшее в установленном диапазоне. В этом варианте начисления заработной платы у сотрудника будут следующие:

оплата труда

Вариант №5. Сотрудник загружен активной работой «Тн» на 90%, качество показателей «К» наихудшее в установленном диапазоне. В этом варианте начисления заработной платы у сотрудника будут следующие:

оплата труда

Из приведенных примеров видно, что варианты №2 и №5 фактически начисляют сотруднику сумму, близкую к минимальной. В варианте №2 это происходит из-за низкой загруженности сотрудника, а в варианте №5 – из-за низкого качества работы при одновременно высокой загруженности. Также хочу обратить внимание на то, что разница в размере оплаты между наихудшим и наилучшим сценарием доходит до двух раз (при текущем размере коэффициента «К», что является значимым аргументом для сотрудника и создает отличный «стимул к активной работе»). Но «скелет» формулы на этапе ее запуска с легкостью примет и любые другие значения, которые вы захотите в него установить, будь-то размеры тарифных ставок (Чтс) или размер коэффициента (К).

Важный этап – первоначальная настройка абсолютных значений формулы! Главное – не переборщить с величиной базового элемента ЗП, ее не должно быть достаточно сотруднику для «спокойной жизни» на рабочем месте. Также очень важно правильно настроить механизм воздействия показателей на величину коэффициента «К».

Данная формула фактически является универсальным фундаментом, на котором можно строить материальные мотивационные формулы оплаты труда для любого процессного персонала, выполняющего стандартные действия, и не имеющего прямого влияния на маржинальность сделок.

К чему склоняет такой подход к оплате и учету работ сотрудника

  • Мотивирует выполнять работу в установленных нормативах времени или быстрее.
  • Мотивирует удерживать показатели качества в наивысших значениях в идеальном балансе со скоростью работ.
  • Мотивирует избавляться от действий, не приносящих ценности (не установленных и не одобренных руководством), поскольку такие действия отнимают драгоценное время, которое сотрудник мог бы потратить на ценные процессы, за которые платят больше.
  • Мотивирует сотрудника избегать простоев.
  • Становится невыгодно и некомфортно создавать видимость бурной деятельности.
  • Создает доверие к работодателю у тех, кто пришел в компанию зарабатывать деньги. Такие люди будут воспринимать компанию как партнера, а не дойную корову.
  • Меняет менталитет, мотивируя прилагать усилия по увеличению дохода в правильном направлении. Сколько и какого качества вложил труда – столько и заработал.

Какие основные плюсы получает работодатель или руководитель

  • Более эффективная система использования ФОТ по сравнению с оплатой труда сотрудника только по базовой тарифной ставке.
  • Среда, притягивающая трудолюбивых, целеустремленных, честных сотрудников и отталкивающая остальных.
  • Рост стремления сотрудников к увеличению объемов выполнения ценных процедур (активного времени работы) и снижения времени простоев или процедур, которые не оплачиваются или оплачиваются по базовым тарифным ставкам.
  • Легкая управляемость показателями качества работы за счет регулировки зависимости повышающего коэффициента «К» от показателей качества.
  • Адекватная система оплаты труда с учетом результативности работы персонала. Себестоимость работ по ФОТ при использовании данной формулы всегда будет ниже, чем при окладной или окладно-премиальной системе. А средний заработок персонала выше, чем у конкурентов.
  • Мощная база для проведения финансового анализа стоимости процессов в разрезе ФОТ с последующей их точечной и эффективной оптимизацией. Наличие подобных данных при оценке затрат позволяет установить правильные приоритеты по оптимизации и реинжинирингу процессов.
  • Универсальный инструмент управления эффективностью процессного персонала (производительность / качество /результативность), который не противоречит требованиям Трудового кодекса РФ. А это значит, что можно уверенно управлять эффективностью персонала, не боясь шантажа со стороны сотрудников и проверок со стороны соответствующих органов.

Фактически сотрудники становятся похожими на мышцы организма, которым система кровоснабжения (универсальная мотивационная система оплаты труда) готова доставить ровно столько питательных веществ (в виде заработной платы), сколько им нужно (они заслужили, заработали) для выполнения своих задач. И как только сотрудники это понимают, они начинают расти как профессионалы и отдавать работе максимум своих возможностей, помогая компании добиваться поставленных целей и одновременно удовлетворяя свои материальные потребности.

Поскольку любой процессный персонал выполняет работы, которые могут быть регламентированы во времени, то совершенно не важно, каким видом деятельности занимается наш персонал. Главное, чтобы его деятельность была регламентирована во времени и учитывала показатели качества. Учет времени в работе сотрудника и есть тот самый универсальный показатель, который стирает границы между разными видами деятельности процессного персонала при внедрении данной формулы оплаты труда.

Рекомендации в использовании формулы

После внедрения данной формулы оплаты труда необходимо вменить в ответственность руководителю такие показатели, как временная эффективность подчиненных и качество соблюдения персоналом установленных стандартов работы. Самому же руководителю нужно дать полное право (при наличии соответствующих компетенций) управлять отклонениями персонала от стандартов, если тому есть веские аргументы. При систематическом отклонении от стандартов в работе персонала руководитель обязан стандартизировать и эти отклонения.

Мои рекомендации тем, кто хочет добиться реального результата в повышении эффективности персонала:

  • Примите на себя 50% ответственности за низкую эффективность работы подчиненных.
  • Займитесь профессиональным построением или реинжинирингом процессов в компании.
  • Управляйте персоналом через систему оплаты труда, правильно синхронизированную с ценными процедурами для компании и клиента. Это самый действенный метод для нашего менталитета, особенно для поколения, родившегося в 1990-е.

Успехов в борьбе за повышение производительности, результативности и качества труда!

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
ну и касательно самой статьи, а как, скажите, по этой формуле оцифровать работу самих начальников, начиная от отдела и выше? ну или тех же "белых воротничков" у которых нет плана? а их в современных организациях тоже немало.
почему упор только в сторону линейных сотрудников?

Владимир, очень правильный вопрос ставите!

Для белых воротничков сейчас тестируется другая универсальная формула. Как только будет подтверждена практикой её эффективность - сразу поделюсь:)

В этой категории Персонала вообще кошмар с результативностью и эффективностью. Решим задачу!

Вот например такой вопрос белым воротничкам многих ставит в тупик: «Какие показатели компании/отдела/участка улучшились и на сколько благодаря Вашей работе? Какую ценность (прибыль) получила (получает) компания в денежном или качественном выражении, выплачивая Вам заработную плату? Принесенная Вами ценность/прибыль больше размера Вашей ЗП и на сколько?»

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Владимир Локтионов пишет:
на графиках прямо идилия какая-то.
позволю усомниться в этом. скорее всего, люди въехали в систему оплаты и просто подстроились под нее, вместе с начальником. как говорится, на хитрую ж... найдется .... с винтом (извиняюсь за свой французский)
кстати, а что делать если потребуют еще повысить эффективность работы?

1.себестоимость работ не подстроишь, а она снижена в 2 раза.

2.повысить эффективность персонала можно будет только за счёт повышения эффективности процесса. Берём такие мощные инструменты как «Бережливое производство и Шесть сигм» и повышаем эффективность процессов.:) все просто.

Отсутствие в системе сдельных расценок, позволяет этим заниматься хоть каждую минуту не тревожа отдел кадров и прочие службы процессами изменения документооборота. Всё в руках руководителя.

А отсутствие бюрокаратических барьеров в вопросе изменений дорогого стоит.

Консультант, Москва

Какой процент текучести кадров при данной системе? И как текучесть кадров влияет на качество?

Консультант, Москва

И еще вопрос Александр. Сами готовы работать по такой формуле? Просто ответьте сами себе честно на это вопрос. Самый простой способ поставить себя на место сотрудника и понять насколько это интересно персоналу. Все понятно, что каждый руководитель стремиться сделать бизнес эффективным, но есть еще этическая составляющая бизнеса, а не только финансовая. Здесь нужен баланс.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр Петяя пишет:
Какой процент текучести кадров при данной системе? И как текучесть кадров влияет на качество?

При внедрении системы у персонала происходит психологическая переналадка, естественно. А до внедрения системы с персоналом производится психологическая подготовка. Персоналу разжёвываются тонкости системы и то как нужно работать, чтобы он (персонал) стал зарабатывать больше, естественно, работая больше и качественнее.

На этом этапе персонал уже принимает решение, работать в такой компании дальше или нет. Затем следует тестовый этап работы системы, при котором персоналу демонстрируются возможные уровни ЗП при текущих результатах работы и что негативно и позитивно влияет на размер ЗП. В этот же период руководитель помогает персоналу выйти на высокие показатели в работе. В среднем через два месяца такой плотной работы с персоналом он выводит показатели на должный уровень и при боевом запуске системы уже зарабатывает больше чем при старой системе. Понятно, что его выработка и качество также растут в разв.

Не боящиеся много работать отнимают эту работу у ленивых соседей. Вторые получают ЗП меньше чем раньше и сами через пару месяцев уходят. В итоге остаются трудолюбивые сотрудники, которым система начисляет соответственно вложенному.

Возможно в это сложно поверить, но из тех кто остался работать при новой системе не уходит никто. Вотвсяком случае, ЗП и метод ее начисления не отталкивают, но притягивают персонал.

Конечно, если нормирование процедур провести непрофессионально, или не менять нормативы при изменении стандартов работы. Если не обеспечить персонал всеми элементами успеха (писал об этом в предыдущей своей статье), то можно создать карусель текучки кадров.

Любой инструмент в плохих руках может давать обратный эффект. И представленный не исключение. О том как правильно настроить и внедрить данную систему оплаты труда я подробно описал в книге «Как из оплаты труда сделать эффективный инструмент управления персоналом». Там описана методика.

В тех отделах где я внедрял описанную систему оплаты - текучки нет уже на протяжении нескольких лет

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр Петяя пишет:
И еще вопрос Александр. Сами готовы работать по такой формуле? Просто ответьте сами себе честно на это вопрос. Самый простой способ поставить себя на место сотрудника и понять насколько это интересно персоналу. Все понятно, что каждый руководитель стремиться сделать бизнес эффективным, но есть еще этическая составляющая бизнеса, а не только финансовая. Здесь нужен баланс.

Непосредственно собственное желание так зарабатывать и послужило толчком к созданию данной системы много лет назад.

Готов! По ней не готов работать только тот кто хочет работать только 30% своего времени. Кто привык работать 8 часов и умеет работать качественно и эффективно - получает больше плюсов чем при иных системах

Главный редактор, Москва
Константин Коваленко пишет:
какая чушь

6. Участники Сообщества вправе не отвечать на сообщения, не требующие определенного информативного ответа, например, на сообщения эмоционального характера, провокационного свойства, нарушающие принципы настоящей Декларации.

Декларация Сообщества

Зам.финансового директора, Москва
Александр Шпаченко пишет:
Павел Кузовников пишет:
Уровень оплаты труда определяет "рынок". Будете платить меньше - уйдут, а платить больше - глупо....
В том и прелесть данной системы, что она избавляется от неквалифицированных и лентяев, платя им меньше - они сами пишут заявление и не сидят на стульях как "пиявки". А всем, кто много и качественно работает - система заплатит на 30% больше рынка, притянув самых лучших.

Я думаю произойдет наоборот. Как раз таки держаться за место будут в первую очередь низкоквалифицированные сотрудники, которые боятся что их никуда не возьмут. Наблюдала такое не раз, они и за 70 % останутся работать. И причем будут считать что уж на этот уровень оплаты отрабатывают полностью.

А более способные сотрудники останутся работать только если заработок получится не ниже "рынка" на аналогичной должности.

Если же будут "простои" по вине организации либо процессы вообще плохо поддаются нормированию и регулярно возникают споры о неправильной оплате, то квалифицированный персонал первым найдет другое место.

Формула в принципе может работать только при идеально выстроенных, регламентированных процессах и одновременно полной загрузке рабочего времени работодателем. Если этого нет, то у меня бы как у сотрудника вызвала негатив несправедливая оплата моего труда.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Любовь Мамчук пишет:
Если же будут "простои" по вине организации

Преимущество данной системы в том, что организация/руководитель видит простои своего персонала (в цифрах и в %%), а связь размера ЗП самого персонала с объемом выполненных работ вынуждает его «требовать» работу (т.е. денег).

Простои по вине организации/рук.отдела наверняка присутствует при плохой организации труда. При иных системах оплаты это плохо видно работодателю, а персонал с удовольствием скрывает этот факт.

Связь размера ЗП с загрузкой персонала показывает: есть ли проблемы в организации работ у персонала (что косвенно говорит о низкой компетенции организатора этих работ...); раз есть простои может пора уменьшить численность персонала раз простоев много?... а почему вы не говорите об обратной ситуации, когда из-за отсутствия количественного учета загруженности, персонал сталкивается с адекватной перегрузкой?

Не опираясь на РЕАЛЬНЫЕ данные о загруженности вы рискуете либо «перегрузить» либо «недогрузить» персонал. При текущей системе весь персонал сам заинтересован в полноценной загрузке - часто ли так бывает?

показатель временной загруженности персонала - это хороший показатель для включения его в систему оплаты труда рук. Отдела.

Я не раз видел как без этого показателя рук. Отделов были заинтересованы в чрезмерных запасах персонала в отделе, что способствовало росту затрат по фот.

Вы смотрите на факт простоев как на проблему персонала в виде низких размеров ЗП и головную боль работодателя. Посмотрите на это как на проблему в организации труда. В этом случае система помогает увидеть эти проблемы и мотивирует заниматься ими, работая на благо организации.

Как говориться: «что учитывается, то выполняется»

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.

LinkedIn ищет таланты

Компания запустила систему поиска талантов.

Почему уходят финансисты

Аналитики АССА выяснили основные причины ухода с работы представителей финансовой сферы.

Чат-боты для рекрутинга привлекли $6,2 млн

Компания Xor.ai с российскими корнями привлекла $6,2 млн.