Что такое оплата по результатам работы?

Олег Кулагин

Нанимаясь на работу в организацию, человек вступает с ней в отношения обмена. Заключая контракт или трудовой договор, работник обязуется добросовестно выполнять свои служебные функции и должностные обязанности на благо организации и достижения ее целей. Но, работая в любой организации, люди отдают ей свое жизненное время, энергию и даже здоровье. Чего ради? Ради того, что они надеются от нее получить, ради удовлетворения потребностей, ради достижения собственных целей. Ведь наемным работникам мало дела до целей собственников, целей бизнеса или целей клиентов. Они отдают свое время и силы в «аренду» (а иногда и в «рабство») для реализации своих личных интересов. И чтобы люди приходили, дорожили своей работой, желали работать в этой организации и не просто работать, а трудиться с максимальной отдачей и мотивацией, они должны получать то, ради чего сюда и пришли. Другими словами, организация должна отвечать им взаимностью и выполнять свои функции по отношению к своим работникам. Принося своим трудом доход для организации, люди должны получать доход для себя лично. И наоборот. Это отношения обмена, которые должны быть взаимовыгодными. Иначе баланс интересов нарушается, что в итоге невыгодно никому.

Из теории игр известно, что одностороннее нарушение баланса или равновесия в чью-то пользу в результате играет против того, кто его нарушил. Отношения организации и работника – это тоже игра. Поэтому и работник, и организация для поддержания равновесия должны выполнять свои обязательства и функции по отношению друг к другу. О функциях работников мы уже подробно говорили выше. Какие же функции должна выполнять организация? Какой общий доход должны получать люди, работая в этой организации? Это доходы как материальные, так и нематериальные.

struktura1.jpg

Обратимся сразу к третьей части монетарных компенсационных выплат – оплате по результатам работы (PRP, Pay Related Performance). Что это такое? Замечательный принцип социализма, закрепленный в Конституции СССР 1936 года: «От каждого по способностям, каждому по труду», стал актуален именно в условиях рыночной экономики.

oplata2.jpg

Повышение эффективности и конкурентоспособности бизнеса во многом зависит от мотивации сотрудников на достижение целей предприятия. Система оплаты труда должна быть устроена так, чтобы любой работник имел возможность улучшать свое материальное благополучие и уровень жизни, но только одним путем – через достижение целей бизнеса. Материальные доходы сотрудников должны напрямую зависеть от материальных доходов предприятия. Это реализуется через механизм оплаты по результатам работы на основе KPI.

Оплата по результатам работы состоит из переменной и премиальной частей заработной платы. Обычно эти понятия не разделяют и используют как синонимы. Но это не одно и то же. Дело в том, что переменная часть – это зарплата, зависящая от результатов трудовой деятельности работника. Лучше работаешь, больше зарабатываешь. Это понятно. Но результаты работы всегда конкретны и должны оцениваться по определенным показателям. Если работник получает должностной оклад, то мы уже знаем, что оклад должен соответствовать некоторым нормативным результатам по KPI этого сотрудника. За выполнение нормы или плана человек получает оклад, а за перевыполнение – премию! Принцип простой и справедливый. Но на практике должностные оклады, мягко говоря, далеко не всегда соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работникам. На большинстве предприятий господствует потогонная система. От людей требуют гораздо больше, чем им за это платят. Как следствие, получаем глубокую демотивацию, равнодушие к работе, низкую производительность, ошибки и дефекты, претензии и рекламации, высокую текучку и огромную величину скрытых издержек как своеобразный налог на неэффективность предприятия. В этих условиях, чтобы создать мотивацию на результат, можно ввести переменную часть заработной платы, но начислять ее, в отличие от премии, не за сверхнормативные результаты, а начиная с некоторого уровня эффективности (порога) по KPI сотрудника.

struktura2.jpg

Таким образом, переменная часть – это оплата по результатам работы в пределах нормы (плана). На практике так часто и происходит. План еще не выполнен, а отсчет переменной части зарплаты уже пошел. Но называют ее при этом почему-то премией. По сути, переменная зарплата – это как бы часть оклада, которую надо еще заработать, а не просто получить. А вот премия (от латинского premium – исключительный, выдающийся) – это оплата по результатам работы, выходящих за пределы нормы (плана). Иначе, премия – это оплата за сверхнормативные результаты. Переменная часть зарплаты должна стимулировать работников на выполнение нормы, а премия – на ее перевыполнение. И то, и другое будем называть PRP – оплата по результатам работы.

Оплата по результатам может быть четырех видов: оплата по индивидуальным результатам, оплата по результатам работы подразделения, оплата по результатам работы организации и т.н. целевые премии.

oplata3.jpg

Целевые премии – это поощрительные выплаты работникам за какие-либо внеплановые и выдающиеся результаты. Их еще называют бонусами. Например, если сотрудник проявил инициативу и внес разумное предложение по усовершенствованию бизнес-процесса, что привело к сокращению издержек, созданию конкурентного преимущества в чем-либо (скажем, по времени выполнения заказа) или другому полезному эффекту для предприятия, то подобную инициативу надо поддержать и поощрить материально, дабы не отбить желание у человека и впредь высказывать интересные идеи и показать всем остальным, что они тоже могут зарабатывать деньги на своем рабочем месте своим собственным умом. Вообще, что касается поощрений за проявленную инициативу, то в этом вопросе важно навести порядок и разработать систему бонусов для сотрудников. Например, если инициатива работника оказалась разумной и может принести реальный экономический эффект, то работник вправе получить определенный процент от расчетной величины этого эффекта. Причем, размер процента может меняться в зависимости от величины и характера (разового или постоянного) экономического эффекта. Если же предложение работника целесообразно, но по каким-то причинам сейчас не может быть внедрено, то работник должен получить разовую премию за проявленную инициативу.

В общем случае целевые премии могут выплачиваться за любые достижения, не связанные с выполнением или перевыполнением плановых заданий по KPI. Помимо поощрения разумной инициативы это могут быть, например, выплаты за успешное проведение каких-либо мероприятий (выставок, презентаций, тренингов, праздников и т.д.), досрочное и качественное завершение проектов, эффективные действия в экстремальных и форс-мажорных обстоятельствах и другие. Эти выплаты производятся на усмотрение руководителя организации из специального фонда целевого премирования.

Остальные виды PRP зависят от достижения заданных результатов работы сотрудника, подразделения или организации и начисляются в зависимости от значений KPI. Здесь возможны различные схемы расчета и оплаты труда работников. Главное при этом – соблюдение ключевого принципа: в расчетных соотношениях величину оплаты по результату следует привязывать не к полным, а к сверхнормативным величинам, и определять на основе заранее выбранных KPI сотрудника, подразделения или организации. Здесь под нормативом понимается не план или норма по данному показателю, а заданный уровень эффективности – порог, начиная с которого отсчитывается переменная часть заработной платы. В частности, порог может совпадать с нормой.

ocenka-i-oplata4.jpg

Тогда в расчетных формулах величина PRP зависит, прежде всего, от фактических результатов работы сотрудника по установленным KPI и от следующих параметров: целевые (сверхнормативные) результаты, нормативные (пороговые) величины, фонд оплаты труда, относительная важность KPI, размер должностного оклада. Изменяя и подбирая соответствующие параметры PRP, мы можем настраивать систему оплаты по результатам на особенности конкретной должности, рабочего места и даже личности работника. Но как это делается практически?

dva-podhoda5.jpg

А практически существует два подхода к расчету PRP: на основе коэффициента результативности и на основе значений KPI сотрудника. При этом для определения величины оплаты по результатам могут использоваться как линейные, так и нелинейные соотношения.

metodiki6.jpg

Получаем четыре методики расчета оплаты по результатам работы. Сущность и расчетные соотношения этих методик рассмотрим в следующих статьях.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Помнится в СССР нас учили: основной принцип социализма - от каждого по способностям, каждому - по труду! Вроде бы это и есть оплата по результатам :)

Researcher, Украина

В описании вопроса, напроч отсутствует связь с вопросом. Конечно же, я иронизирую, потому, что уже давно не использую подобные убеждения относительно заработной платы.

Оплачивать результат может только клиент. То есть оплата по результатам работы - это прерогатива клиента.
Исходя из этого рекомендую разделять трудовые отношения по признаку ''клиент процесса''.
Когда у процесса нет клиента - результат остается без оплаты. Мотивация ''не проходит''.

Не создавайте процесса без клиента... это значит не диктуйте метод совершения процесса его производителю.

Тогда и действовать получится методично (согласно рыночным отношениям):
Пока клиент не возражая платит за результат и оплата удовлетворяет производителя - регулировка отношений (цен / оплаты) происходит по понятным, для трех (покупатель, сотрудник, работодатель) сторон, параметрам.

Главное, на что хочу обратить внимание - это третья сторона (покупатель), которая не учтена в описании вопроса. Без учета его потребностей, отношения в организации сбалансировать не получится.

Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Кто бы спорил. Зарплату ''платят'' клиенты. Но интересы клиентов должны быть учтены в KPI организации, подразделений и сотрудников. Этот вопрос в данной статье я действительно не затрагиваю. Я предполагаю, что он уже решен на этапе разработки KPI.

Researcher, Украина

Оплачивая работу по KPI - организация вступает в соперничество с персоналом... - или с клиентом.

Директор по развитию, Москва
Юрий Гринько пишет: Оплачивая работу по KPI - организация вступает в соперничество с персоналом... - или с клиентом.
Видимо, возможность сотрудничества вы исключаете полностью?
Researcher, Украина

Конечно. Есть то - ка люди хотят, чтобы что-то происходило, - а есть то, - как это происходит на самом деле.

В соседней ветке обсуждается похожая тема... про ментальную и физическую составляющую любого бизнеса.

На мой взгляд - KPI - это показатель отображающий происходящее в ментальном. Использовать его для управления людьми (их ментальной составляющей, да еще при этом называть это сотрудничеством) - бесполезно!
То есть KPI это показатель уже произошедшего, а не то, к чему можно стремиться.

Консультант, Ростов-на-Дону
Юрий Гринько пишет: Тогда и действовать получится методично (согласно рыночным отношениям): Пока клиент не возражая платит за результат и оплата удовлетворяет производителя - регулировка отношений (цен / оплаты) происходит по понятным, для трех (покупатель, сотрудник, работодатель) сторон, параметрам.
Юрий, по-моему, это модель внутрифирменного предпринимательства. Если так, то спасибо Вам за то, что напомнили о ней (часто этот подход либо неизвестен разработчикам, либо отметается сразу). Но всё-таки она имеет весьма ограниченный круг применения и далеко не всегда решает задачу вознаграждений: ведь в предпринимательские отношения вступают бизнес- единицы (как бы мини-фирмы), а как вознаграждать сотрудников внутри этих мини-фирм - опять задача. Внутрифирменное разделение труда - вот краеугольный момент, который, с одной стороны, создаёт производительность и эффективность, а, с другой стороны, - требует определения индивидуального результата как трудового вклада, и никуда от этого не денешься (если, конечно, не применять командные способы вознаграждения – но много ли мы видели реальных команд?). И ещё. Рыночные отношения внутри компании могут приводить к внутрифирменной конкуренции, что не всегда оправданно, а порой просто вредно.
Консультант, Ростов-на-Дону
Юрий Гринько пишет: На мой взгляд - KPI - это показатель отображающий происходящее в ментальном.
Классная тема! Продолжая в этом ключе: есть BSC, есть KPI, есть УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЁТ и есть ОБЪЕКТЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Это всё связано, но не одно и то же. Часто их путают и не делают различия, что приводит к извращениям при разработке и внедрении систем вознаграждения.
Knowledge manager, Пермь

Тема очень интересная! Новые взгляды и мысли на столь уже изученный вопрос могут дать стимулы для дальнейшего развития. С одной стороны многие люди, приходящие на работу хотят лишь выполнить задание – и здесь работает экономическая закономерность «Человек разумный хочет сделать как можно меньше и получить за свою работу как можно больше». Также есть люди, которые уверены в том, что могут постоянно(или периодически) увеличивать свою результативность и для этого им необходимы определенные полномочия и ресурсы – плюс конечно какая то доля в виде материального вознаграждения от полученных результатов. С другой стороны есть начальники или собственники, которые умеют делить «пирог на куски», причем некоторые из них знают как «выпекать большее количество пирогов». Некоторые из этой категории могут задаться вопросом, наподобие Г. Форда «А что можно сделать чтобы мои рабочие могли покупать мои автомобили?». И те, кто действительно интересуются этим идут по путям снижения себестоимости(в том числе и за счет повышения ПТ) либо путем повышения зарплаты(как за счет повышения ПТ, так и за счет Имиджа и качества продукта или услуги или увеличении доли в большом пироге). В общем если идти по этому пути, то всегда можно разглядеть в компании творческих людей которые готовы «замахнуться» на большее или привлечь их со стороны. Если же идти по пути «дележки пирога», то как правило инициатива все ниже и пирогов все меньше, а у собственников и больших боссов аппетиты как правило хорошие, что в общем то описывается вышеприведенной закономерностью – для таких людей вывод «Кто не рискует – тот не пьет шампанское». Тезис для первых «Сам воздух уже опьяняет – шампанское же может вообще вскружить голову!» Шучу! Все это просто мысли(пока еще трезвого человека) – к моей практике не имеют пока ни какого отношения. Да и еще - недавно смотрел комедию – так там один собственник-директор сделал для свои рабочих 4 часовой рабочий день – мне очень понравилась эта идея/метафора.

Консультант, Ростов-на-Дону
Борис Кондрабаев пишет: Да и еще - недавно смотрел комедию – так там один собственник-директор сделал для свои рабочих 4 часовой рабочий день
Борис, подскажите название фильма :-)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Роскомнадзор проверит VPN

Роскомнадзор заказал разработку системы автоматической проверки качества VPN-сервисов.

Китай: взрыв на химзаводе

В Китае на химзаводе «Цзянсу Тяньцзяи» произошел мощный взрыв.

​Государство уходит в цифру

Правительство определилось с планом работ по оптимизации и цифровой трансформации госуслуг.

МТС повышает дивиденды

МТС повышает дивиденды на 7,6%.