Целый ряд американских работодателей, таких как International Business Machines, Aetna, Bank of America, Best Buy, Honeywell International и Reddit полностью исключили или сократили количество дистанционного персонала из-за трудностей, связанных с управлением. Среди часто возникающих проблем – необходимость прилагать большие усилия для организации сотрудничества между удаленными сотрудниками и контроля за ними в течение рабочего дня, а также ослабление контакта дистанционных менеджеров с клиентами.
Согласно отчету Общества по управлению человеческими ресурсами США, большинство работодателей лояльно относятся к тому, что сотрудники часть задач выполняют удаленно с помощью телефона или интернета. Тем не менее, доля дистанционного персонала в американских компаниях сократилась с 24% в 2015 году до 22% в 2016-м. А специалисты Департамента труда США зафиксировали также небольшое сокращение времени, которое сотрудники уделяют работе дома: в среднем чуть более трех часов в день.
Возвращение в офис будет для удаленных сотрудников поистине ужасным, – считает Эндрю Мардер, аналитик сайта, который посвящен анализу программного обеспечения и принадлежит Gartner. Сам Мардер около трех лет вел блог об инвестировании на финансовом портале Motley Fool, параллельно занимаясь уходом за своим новорожденным ребенком. Вернувшись в 2014 году к офисной работе, он должен был снова привыкать к отсутствию уединения на рабочем месте и потерям времени в дороге до офиса. Раньше он все успевал, самостоятельно определяя график и приоритеты работы. Теперь, потеряв такую возможность, он начал срывать дедлайны.
Чтобы лучше организовать работу Мардера, упорядочить его календарь и спланировать все рабочие этапы, его руководитель сделал обязательными еженедельные встречи. Эти изменения помогли, и через несколько месяцев после возвращения в офис Мардер снова начал укладываться в нужные сроки.
Исследования показали, что удаленные сотрудники, которые могут посвящать работе больше восьми часов день и не теряют времени в дороге, более эффективны, чем коллеги, привязанные к офису. Тем не менее, менеджеры хотят, чтобы подчиненные находились в зоне видимости и готовы пожертвовать ради этого эффективностью.
По словам Кена Матоса, вице-президента по исследованиям консалтинговой компании Life Meets Work, обычно компании сокращают дистанционный персонал в периоды кризиса и переосмысления стратегии. «Руководители часто говорят, что команда, работающая в офисе, нравится им больше, чем удаленная, хотя качество работы одинаковое», – добавляет он.
Вице-президент по финансам Tetra Pak International Джордж Бенаройя, покинувший компанию в 2012 году, наблюдал, как волны сотрудников возвращались в офис, когда приходили новые руководители и сокращали дистанционные рабочие места. По его наблюдению, «возвращенцы» были сильно разочарованы. Они уже привыкли к персональному оборудованию, а в офисах им снова пришлось столкнуться с ограниченным пространством, переполненной парковкой и очередью к принтеру. И если раньше топ-менеджеры специально посвящали время для общения с ними, то в офисе в этом не было необходимости, и у людей возникало ощущение, что компания в них меньше заинтересована.
Весной 2017 года начался процесс возвращения тысяч работников в офисы IBM, которая раньше была одной из сторонниц «удаленки». Тем, кто отказался, было предложено покинуть компанию. Однако были и такие, кому перспектива покинуть домашнее рабочее место понравилась.
Менеджер по маркетингу Дэйв Уилсон в течение десяти лет работал из дома в Нашуа, штат Северная Каролина. Двое маленьких детей постоянно отвлекали его, к тому же он чувствовал себя изолированным. Он вспоминает, что ему не хватало неформального общения с коллегами, коллективных обсуждений продукта. В общении по Skype такой драйв сложно получить, отмечает Уилсон, с радостью вернувшийся в офис.
Чтобы заново оборудовать рабочие места и создать систему коллективной работы, стимулирующей творческое напряжение, IBM потратила $750 млн. Более 160 тыс. сотрудников пришлось обучить заново. Однако чаще сотрудникам приходится адаптироваться к работе в офисе самостоятельно.
Как сказывается ликвидация «удаленки» на бизнес-результатах? Best Buy, американская компания, владеющая сетью бытовой электроники, прекратила эту практику в 2013 году. Для 5000 сотрудников, которые раньше работали дома, была разработана специальная программа возвращения, которая позволяла выбрать офис с удобным расположением и графиком работы. С тех пор чистая прибыль компании выросла более чем в два раза, акции подорожали на 200%. Но напрямую этот успех с запретом удаленной работы Best Buy не связывает. «Очевидно, что имели место и другие факторы», – говорит ее пресс-секретарь Джеф Шелман.
Перевод с английского. Источник: wsj.com
Фото: pixabay.com
Во первых, только те кто разрабатывал стратегию дальнейшего развития этих компаний, могут точно раскрыть по каким критериям и что их заставило изменить действующее положение дел. Мы можем только гадать и делать выводы на своем опыте.
Я считаю, что есть некоторые области где допустима удаленная работа. Здесь всегда фифти/фифти, многое еще зависит от сотрудника насколько он готов работать без постоянного контроля и понукания. Не у всех самоорганизация и дисциплина на достаточном уровне.
Например риэлторы, сейчас все сидят без окладов, на сделке, это его проблемы если он не будет работать и останется голодный. Но ты создаешь необходимый минимум, что дает прекрасные результаты для экономии средств.
Бухгалтер ТСЖ, ей достаточно постоянно быть на связи и приходить 1 раз в неделю, Поверте на слово, не первый год работаю в ЖКХ.
И т.д. и т.п., т.е. необходимо гибко подходить к вопросу и при необходимости его корректировать. А то что в жизни медаль имеет всегда две стороны, некто не отменял. Всегда есть плюсы и минусы и ты как нормальный руководитель разрабатывающий стратегию развития предприятия, должен найти золотую середину, между экономией и управлением.
А в чем вообще проблема-то? Когда есть четкие критерии эффективности работы сотрудников по срокам, объемам, скорости обработки (и что там еще актуально для вашей компании), то вообще нет разницы удаленка, не удаленка...Если показатели бизнес-планов выполняются и поставленные задачи успешно решаются, то зачем что-то менять? Другой вопрос, что нужно разбираться с психологией работающих, ибо кому-то удобнее "удаленка" (например, маме с несколькими детьми или просто "творческой натуре"), а кого-то "удаленка" расслабляет (ну не осознает человек, что в его доме на время его работы должны быть рабочая атмосфера, или просто более комфортно чувствует себя "в улье", где все бегают, говорят по телефону и т.п.). Этим как раз и следует озадачить консультанта по развитию бизнеса в каждом конкретном случае. А что касается "утраты чувства нужности" у сотрудников и "утраты контроля" у руководства, так эти задачи давно и успешно научились решать в системах корпоративного тайм-менеджмента путем обязательных регулярных встреч, частота которых определяется реальной потребностью в них, и присутствие на которых является обязательным, плюс, вопросы решаются по делу в силу ограниченности времени (если руководитель что-то не успел обсудить за отведенные, скажем, 2 часа - его проблемы). Ну и еще путем совместных празднований, корпоративов, спортивных ивентов и тому подобных мероприятий, которые обычно используются для командообразования, но в случае работы с "удаленными" сотрудниками будут куда как более полезны...Словом, господа, ищите правильных консультантов, которые РЕШАЮТ ваши проблемы, а НЕ СОЗДАЮТ для вас новые.
Две самых существенных проблемы удаленки.
1. Координация вообще это вопрос трудовой дисциплины.
2. Трудность управления. Увы проблема не в удаленке, а менеджерах, рулить на расстоянии очень тяжело и просто не всем по силам.
В нашей компании есть ограничение по удаленной работе - не более 2-х дней в месяце. Второй (важный) момент - удаленно могут работать сотрудники с "правильным" оборудованием - лэптопом, который выдается только на основании мобильности, предполагаемой должностью, а не всем подряд. Наша компания - производитель и оптовик, интенсивность групповых обсуждений и активностей - высокая. Так что удаленка - это, скорее, смена режима для выполнения задач, требующих самоотречения. Мне кажется, во всем нужен разумный баланс.
у меня знакомые работают в юса больших кампаниях и проектных бюро, по их мнению тренд на офисы задали передовики цифровики, но у них и офисы другие - в офисный ресторан можно приводить до 10 родственников на обед, качельки карусельки всякие, фасилитаторы кругом бегают жизнь бьет ключом, это все такой новый социум, поезжай поработай в наш офис в Токио вот тебе деньги и все такое.
олдскульщики посмотрели на это и как могут обезьянничают, все назад в офис и там их ждет олдскульная среда, так как подражают лидерам олдскульщики, но у них у цифры - у передовиков работает, так мы своих вернем (без переработки самого офиса) ну и что они делают - проводят совещания "кто как в нашей компании как ведет себя в социальных сетях так как социальные сети это фактор прогресса" по три часа
это битва старой и новой школы, как то видно, что общество с удовольствием копирует паттерны поведения и модели и делает это достаточно массово и невероятно быстро - тренд может состояться за год
Ответ на заголовок статьи я увидел разве что здесь... Выглядит странно.
Если я перевожу работника на удаленку, с чего бы я сразу не увидел падения эффективности или не ощутил "трудностей контроля"?
И здесь
Вот это звучит как-то правдоподобнее.
Правила удачной удалёнки:
1. Готовность руководства к качественной организации процесса - без авралов.
2. Готовность руководства к качественной постановке задачи - без объяснения "на пальцах"
3. Правильная система вознаграждения - за результат, а не за процесс.
4. Подбор персонала готового к самоорганизации.
Весь негатив, указанный в статье и комментах, это попытка скрыть неспособность/неготовность компаний/руководителей следовать этим правилам. Особенно первым двум.
Хорошему руководителю не важно где и когда работает сотрудник - главное чтобы результат соответствовал/превосходил заранее согласованные ожидания по качеству и срокам.
Главные плюсы удалёнки:
1. Для компании - возможность привлекать лучших в мире сотрудников не заморачиваясь на их релокации в офис.
2. Для сотрудника - единственная возможность баланса между работой и личной жизнью без постоянных компромиссов.
Первыми на удалёнку должны уходить руководители - если они не смогут дистанционно качественно взаимодействовать с коллективом, то коллектив отправлять в удалёнку безсмысленно.
Очень интересная тема. Мы затронули её в своём исследовании Ready for Change 2020 - опрашивая кандидатов относительно их готовности к изменениям в наступающей эпохе Иинтернета Вещей (IoT). Результаты исследования полностью будут презентованы в сентябре, но по теме приведу несколько полученных нами цифр.
Хотели бы работать и в офисе и удалённо - 73% респондентов.
Хотели бы работать только удалённо - 2% респондентов. Всего 2%!
Ни при каких условиях не хотят работать удалённо - 17% респондентов. Причём если посмотреть по гендерной динамике, то это 19.3% женщин и 15.2% мужчин.
Сотрудники хотят гибкости, но избегают крайностей. Работа это не только деньги и KPI (правильно поставленные задачи, понятные сроки и приоритеты, и вознаграждение).
Работа это и социализация и обмен опытом с коллегами. Не по почте, а при личном общении - совместной работе. И, конечно, эмоциональное вовлечение. Оно трудно даётся по видео конференц связи и крайне сложно для многих по электронной почте, или супер лаконичным сообщениям мессенджеров.
Для многих сотрудников - работа это обучение новому. Разные типы людей обучаются по разному. Мы это называем Learnability - желанием и способностью обучаться новым навыкам, чтобы быть востребованным в долгосрочной перспективе на рынке труда. По сути Learnability это персональный показатель Agile. Компания в той мере будет Agile, в какой каждый её сотрудник будет Agile.
Узнать какие у Вас показатели Learnability можно по ссылке (информация на английском языке) https://www.learnabilityquotient.com/
оне не дают показатели, оне дают метафоры типа "вы в 10%" ФИЛОЛОГ СВОБОДНЫЙ ДУХ ИСКАТЕЛЬ ОСТРЫХ ОЩУЩЕНИЙ
т.е. оне говорят, что опросник свел реакцию к трем метафорам - и что?
А на мой взгляд всё просто. Для высоко мотивированных и умеющих организоваться самостоятельно людей удалёнка может быть благом, а офисные рамки препятствием.
Правда в разумных компаниях таким людям и стараются дать максимальную свободу (в разумных пределах). Проблема только в том, что таковых лишь 5% и ещё где-то 10% тех кто может быть достаточно эффективен самостоятельно.
А остальным для вдохновения нужна строгая дисциплина. Большинству офис, некоторым надсмотрщик, а отдельным героем ещё и хороший кнут в придачу. Тогда они орлы. Но у нас гуманное общество - и они просто загнивают сами...