Почему выращивать кадры выгоднее, чем хантить

По какой причине возникла такая ситуация на рынке, когда профессионалов своего дела становится все меньше? Все просто: ответственные и компетентные работники в большинстве своем уходят на пенсию (старое поколение) или «хорошо сидят» в ведущих компаниях отрасли. А новые поколения Y и Z, не могут восполнить провал, созданный 1990-ми и нулевыми в образовании и подготовке квалифицированных кадров. При этом компаний и производств, которым требуются мастера своего дела, становится все больше. Вот и получается, что снижение количества хороших специалистов при одновременном повышении спроса на них создает постоянный дефицит.

Стратегия охотника

Обсуждая эту тему на разных мероприятиях, постоянно слышу от руководителей в качестве основной версии решения проблемы: найти и нанять, то есть по большей части схантить. Кажется, что это самый простой способ «обрести счастье». Но не тут-то было. Давайте рассмотрим, что это дает, и к каким последствиям может привести.

Допустим вы нашли необходимого, как вам кажется, кандидата. Даже если он работает в вашей отрасли, то есть у конкурентов, и действительно является профессионалом своего дела, то скорее всего он там на хорошем счету! И переманивание его к себе обойдется вам в копеечку, ведь его надо вытолкнуть из «коридора привычки». Чтобы он пришел к вам, придется предложить ему условия лучше, чем те, которые есть у него на настоящий момент. Умножив это на планируемое количество месяцев его работы, получаем приличный минус в его эффективности. Под эффективностью понимаем отношение результата к потраченному ресурсу.

Но есть еще один просчет, который очень часто не учитывают руководители при хантинге. Да, опытный сотрудник, приходящий в новую компанию, может, и знает рынок, клиентов и условия в отрасли. Но при этом со стопроцентной вероятностью он не знает условий вашей компании: нормативных документов, порядка их оформления, к кому и с какими вопросами можно обратиться. Не знает еще множество других нюансов, которые наверняка имеются в наличии. Таким образом, ему все равно потребуется время на адаптацию, и, дай бог, чтобы она была быстрой и безболезненной. В противном случае компания получает амбициозного, но связанного по рукам и ногам дорогого сотрудника.

Так, в одной из компаний была мода увольнять неугодных, хоть и результативных директоров филиалов. Очень часто случается в жизни, что результативные – это инициативные и задающие неудобные вопросы. Объяснялось жесткое решение просто: сейчас кризис, новых хороших легко найдем. А дальше – поиск, занимавший от 6 до 18 месяцев. За это время филиал проваливался по результатам в несколько раз. Новому директору предлагали повышенный(!) оклад, чтобы как-то переманить (причины смотри выше). Все это приводило к громадным потерям, которые по всей видимости никто не считал: другого объяснения не вижу, но это не значит, что его нет.

Есть в этой схеме и другие риски. Очень часто, беря человека со стороны, покупаешь кота в мешке, со своими интересами: например, увести клиентскую базу, получить новую технологию, «перезимовать» или еще какими-то целями одному ему известными…

С учетом всех этих последствий хантинг не самый простой и дешевый способ получить в свои ряды профессионала.

Стратегия фермера

Есть еще один способ получения качественных кадров – растить их в компании. Многие возразят и будут правы, что не во всех компаниях есть корпоративные университеты и свои бизнес-тренеры. Что же делать компаниям, у которых нет такой возможности?

Развивать сотрудников можно и без внутренних тренеров. Кто и что позволит вам решить эту задачу?

  • Наставники. Если вы хотите, чтобы ваш сотрудник рос, то у него должен быть наставник.
  • Внешний провайдер. Вы всегда можете пригласить для обучения конкретным навыкам профессионалов со стороны. Они могут провести в компании тренинг или семинар, направленный на решение конкретных задач по развитию навыков ваших сотрудников. Благо сейчас есть большой выбор на любой вкус и кошелек.
  • Индивидуальное обучение. Наиболее перспективных сотрудников можно поощрять, направляя на внешние тренинги, вебинары, курсы, программы МВА. Вы можете подвигнуть человека учиться за свой счет или частично оплатить ему обучение за счет компании, для подстраховки на случай увольнения сотрудника раньше оговоренного срока подписав документы, предполагающие отработку за обучение.
  • Самостоятельное развитие. Можно предлагать сотрудникам изучать литературу или другие материалы по вашему бизнесу. Знаю много компаний, которые создают в офисе библиотеку и предлагают своим сотрудникам изучать данную литературу самостоятельно.
  • Обсуждение литературы. Продолжением предыдущего пункта является обсуждение изученного материала и выработка общих решений по применению новых знаний в компании.

Некоторые компании идут дальше: они коллективно обсуждают изученные материалы, думают и совместно принимают решения, по поводу внедрения новых знаний в бизнес-процессы. Что развивает не только сотрудников, но и бизнес в целом!

У описанного подходе гораздо больше плюсов:

  • Сотрудники знают бизнес-процессы компании – экономится время на адаптацию.
  • Компания знает сильные и слабые стороны своих сотрудников – меньше промахов по кандидатам, что тоже экономит время и средства.
  • Наличие собственного кадрового резерва – экономия времени и средств на поиск и привлечение кандидатов.
  • Возможность карьерного роста – мотивация сотрудников.

Есть конечно и минусы: это игра в долгую и наличие необходимых знаний и умений по развитию персонала. Но я уверен, что это всегда окупится!

Каждая компания и руководитель, конечно же сами будут выбирать стратегию получения профессиональных кадров, но, зная плюсы и минусы разных подходов, сделать это будет проще.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Дмитрий Карусев +4200 Дмитрий Карусев Экономист, Краснодар
Алексей Заварницын пишет:
Отвечать Вам по пунктам не вижу смысла, так как сталкивался с подобным сам и согласен, что есть и такой подход, а значит - "...этот поезд далеко не уедет." Рано или поздно придется менять отношение, или уходить с дистанции. "Жирные" времена, когда можно было платить деньги только за родство проходят, так что либо ждите, либо ищите себе другого работодателя. Это же Ваш выбор работать в такой компании...

Я раньше тоже так думал. Как и многие. Что кризис расставит всё по своим местам, оздоровит рынок и компании. Почистит ряды сотрудников, останутся одни профессионалы. По факту же получилось по-другому. Например, в нефтяной компании, где я работал (ВИНК, региональный филиал), сейчас остались работать только (!) родственники. Людей "по резюме с улицы" туда уже не берут. То же самое могу сказать про одного из крупнейших операторов сотовой связи (большая тройка), где мне довелось работать - родственники, друзья, знакомые, братья, сватья, партнёры по дзюдо, одноклассники, и т.д. - случайных людей там нет. Примечательно то, что эти компании и не думают сходить с дистанции из-за неэффективности - потому что другие компании (конкуренты) точно такие же! А по поводу выбора работодателя - иной раз его просто нет, физически. Далеко не каждый даже хороший специалист имеет выбор где работать. Например, у нас на весь город приличных компаний меньше десятка, а они не резиновые - первым делом туда пристраивают детей местной "элиты" - чиновников, силовиков и пр.


Генеральный директор, Москва
Дмитрий Карусев пишет:
Например, у нас на весь город приличных компаний меньше десятка, а они не резиновые - первым делом туда пристраивают детей местной "элиты" - чиновников, силовиков и пр.

Печально все это. Но тогда эта страна далеко не уедет - конкуренцию стран никто не отменял.

HR-директор, Самара

А не пробовали эти две стратегии синтезировать. Есть позиции, которые можно закрывать здесь и сейчас, а есть позиции которые требуют тщательного подхода в обучении и развитии. Поэтому наверное эти две стратегии можно применять относительно групп на рынке. Истории которые описал Дмитрий Карусев . Очень печальны - но это факт нашей жизни. И по поводу наставничества Операционные менеджеры, всегда требуют: "Мне нужно здесь и сейчас, что бы закрыть план. Иди и рожай если найти не можешь, а о сроках 1-2 года мне можешь не говорить....Так что все бывает!


Аналитик, Москва
Владимир Токарев пишет:
Алексей Заварницын пишет:
И переманивание его к себе обойдется вам в копеечку, ведь его надо вытолкнуть из «коридора привычки». Чтобы он пришел к вам, придется предложить ему условия лучше, чем те, которые есть у него на настоящий момент.
Не понял проблемы. Вопрос, Алексей, - куда планируется эти копеечки истратить?

На зарплату на его новом месте.

Дмитрий Карусев +4200 Дмитрий Карусев Экономист, Краснодар
Леонид Сохор пишет:
Печально все это. Но тогда эта страна далеко не уедет - конкуренцию стран никто не отменял.

Совершенно верно. И это уже очень заметно, если сравнить показатели развития России и других стран даже третьего мира. Поезд на полном ходу летит в пропасть - потерю глобальной конкурентоспособности страны в мире.

Михаил Ободовский +1185 Михаил Ободовский Управляющий директор, Москва

Я всегда был против стратегии "выращивания". Результатом ее обычно оказывается следующая ситуация:

в течение примерно пяти-семи лет уровень функциональных директоров в компании оказывается занятым такими вот выращенными "универсальными солдатами", которым все равно, чем управлять - хоть маркетингом, хоть логистикой, хоть кадрами. Они всегда могут договориться между собой, какую бы должность ни занимали, лояльны до ужаса, но выше головы не прыгнут и компанию резко вперед не двинут. Пока рынок нес - росли вместе с рынком по объемам, на падающем рынке делают то же, что и всегда. Они постарели, насытились, теперь тщательно оберегают свое место, аккуратно отслеживая, чтобы инициативы снизу не доходили до владельцев компании, в то же время, они чутко колеблются вместе с "курсом партии и правительства".

К счастью, некоторые функциональные направления свободны от таких людей, так как требуют специальных знаний, вроде IT, юридической службы, финансов, но закупки-продажи-маркетинг (который считается чем-то элементарным)-PR-отношения с инвесторами заполнены вот такими "Наподхватингами", как их называют в "Законе Паркинсона".

Генеральный директор, Москва
Владимир Токарев пишет:
Не понял проблемы. Вопрос, Алексей, - куда планируется эти копеечки истратить?

Владимир, добрый день. Все что не потрачено, то сэкономлено. Очень часто за "профи" из других организаций переплачивают, и при этом не считают.

Отвечая на Ваш вопрос, я думаю всегда найдется куда приложить средства "с умом". И если это умные вложения, и данный специалист их окупит с лихвой, то конечно же они того стоят. Но чаще, цель переманить затмевает истинную ценность - ЗАРАБОТАТЬ!

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Карусев пишет:
Если вы заметили, то я и не говорил, что все 100% компаний - плохие, и хороших не существует. Я лишь сказал, что плохих большинство, особенно в регионах. Безусловно, есть и хорошие компании в этом смысле. Как правило, они находятся в Москве или Питере и имеют иностранный менеджмент. К сожалению, в таких поработать мне не довелось.

Дмитрий, и в регионах есть такие компании, конечно меньше, но есть. Я думаю что все мы соглашаясь или не соглашаясь работать на таких условиях и создаем рынок труда. Знаю несколько компаний, в которые в регионах не хотят идти работать, идут конечно по необходимости, но не хотят. И тогда мало мальски хорошее отношение к персоналу, заменяет многие колотонны денег. Но не всегда и не везде, согласен с Вами.

Генеральный директор, Москва
Андрей Чечин пишет:
А не пробовали эти две стратегии синтезировать. Есть позиции, которые можно закрывать здесь и сейчас, а есть позиции которые требуют тщательного подхода в обучении и развитии. Поэтому наверное эти две стратегии можно применять относительно групп на рынке. Истории которые описал Дмитрий Карусев . Очень печальны - но это факт нашей жизни. И по поводу наставничества Операционные менеджеры, всегда требуют: "Мне нужно здесь и сейчас, что бы закрыть план. Иди и рожай если найти не можешь, а о сроках 1-2 года мне можешь не говорить....Так что все бывает!

Андрей Чечин,, добрый день. Это идеальный вариант - объединить и выработать лучшую стратегию. И это здорово, если компаниям это удается. Скорее всего статья для тех, кто думает, что только "хантинг" спасет.

А по поводу операционных менеджеров, конечно им нужно сейчас, но это всего лишь говорит о недальновидности, нежелании или неумении планово работать с персоналом конкретного управленца. Вот они и пытаются с помощью многострадальной службы HR, свои недоработки закрыть.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.