Как в три раза сократить текучку сотрудников

Чтобы сократить текучку сотрудников с 66% до 21% нашей компании потребовалось семь лет. Однако, оборачиваясь назад, могу сказать, что могли бы добиться того же результата в два раза быстрее. Если бы мы уже имели подобный опыт, с самого начала верили, что наши действия сработают, то, двигаясь в этом направлении более интенсивно, мы получили бы этот результат уже в течение трех лет.

При этом наша финансовая политика в области оплаты труда совершенно не изменилась за эти годы. Говоря простым языком, уровень заработной платы относительно рынка остался на том же среднем уровне. Более того, сравнивая наши зарплаты с предложениями компаний, например, реального сектора, можно увидеть, что они откровенно проигрывают на их фоне. Хотя, в то же время, мы не можем себе позволить, чтобы у нас работали сотрудники низкой квалификации, так как они должны быть полезными для финансистов и юристов, работающих в тех же компаниях реального сектора.

Мы являемся консультационной компанией, и для нас текучка кадров в 66% является откровенно убийственной. В отличие от реального сектора, в котором при смене сотрудника в компании остаются ее основные фонды и производственные мощности, у нас с уходом каждого сотрудника из компании уходят и «основные фонды», и «производственные мощности». Компанию, теряющую каждый год 70% от своего производства, можно сравнить с печкой-буржуйкой, пытающейся отопить улицу.

Остановить этот аттракцион ужасов, удерживая персонал большими деньгами, мы не имеем никакой возможности. Зато мы смогли начать относиться к нашим сотрудникам и к своей компании по-человечески. Ниже я перечислю не все, но наиболее значимые условия, которые предполагают слова «по-человечески». Я честно предупреждаю, что за рамками останутся нюансы и детали. Произойдет это не потому, что я хочу что-то скрыть от вас, уважаемый читатель, а в силу ограничений формата статьи.

Условие 1. Определение системы корпоративных ценностей

Самое первое, что мы – руководители нашей компании – осознали: было то, что никто не в состоянии произвести большего позитивного впечатления, чем человек, который точно знает, кто он, понимает, что ему нравится, и почему. Исходя из этой аксиомы, мы потратили больше года на то, чтобы определить систему корпоративных ценностей компании, с одной стороны, описывающую наш характер, а с другой стороны, являющейся сводом основных законов. Если до наличия системы ценностей мы стремились «угодить» всем сотрудникам, то с ее появлением мы стали ориентироваться только на людей, обладающих близкими ценностями.

Условие 2. Подбор сотрудников с учетом корпоративных ценностей

Как только мы начали так поступать, процесс подбора сотрудников стал значительно проще и эффективнее. Какой бы высокой квалификацией не обладал соискатель, как бы сильно мы в нем не нуждались, если его личная система ценностей расходилась с нашей корпоративной, мы его не брали на работу. Такой шаг, безусловно, требует мужества, но он необходим. Нанимать на работу надо только тех, кто обладает правильными человеческими качествами, а профессии учить самим. В результате, число случайных сотрудников, не разделяющих наши корпоративные ценности, сократилось до нуля.

Условие 3. Уход людей, не разделяющих ценности

Количество случайных людей уменьшилось еще и потому, что в течение пары лет из компании ушли все люди, которым было в ней некомфортно работать. Очень важно расставаться с людьми по-хорошему, чтобы после ухода из компании ни у них, ни у вас не оставалось горького осадка после произошедшего. Благодаря тому, что все сотрудники имеют четкое представление о характере компании, при расставании существенно снижается фактор обид и взаимных упреков. В результате мы смогли, с одной стороны, оставить о компании позитивное впечатление у тех, кто ушел, но будет формировать репутацию фирмы во внешней среде своими отзывами и комментариями, а с другой стороны, показали оставшимся сотрудникам, что с их коллегами расстаются достойно. Подобное отношение существенно влияет на создание доверительной атмосферы и вызывает у сотрудников уважение и гордость за свою компанию.

Условие 4. Формирование команды единомышленников

В результате описанных шагов в любой компании появится, как появился и у нас, явный эффект кристаллизации сплоченной и монолитной команды единомышленников и партнеров из разрозненной массы работников, где каждый сам за себя. Это сразу отразилось на возникновении позитивной и воодушевляющей атмосферы. Наличие подлинного командного духа повышает эффективность работы всей организации и при этом значительно снижает нагрузку на руководителей всех уровней. Более того, я считаю, что выгорание невозможно в компании с сильным командным духом, как у сотрудника, так и у руководителя.

Условие 5. Совпадение слова и дела у руководителей

Мы добились того, что наша компания стала целостной. Это означает, что слова стали совпадать с делами. Добиться этого невозможно без четкого понимания самими руководителями, что они ничем не отличаются от своих сотрудников в части выполнения законов компании. Перед законом все равны. В этом не может быть никаких исключений. Мы, руководители, не приняли ни одного регламента, положения или правила, которые были бы не готовы сами выполнять на сто процентов. В случае же невыполнения мы соглашались нести за это точно такую же ответственность, как и другие сотрудники. Этот шаг является очень полезным для формирования доверия внутри организации. Без доверия вы не управляете своей компанией. Вы надзираете. Это две большие разницы и по сути, и по форме. Сбежать от надзирателя – это является инстинктивным позывом подавляющего большинства людей.

Условие 6. Повышение вложений в развитие персонала

Творчество и развитие. Чтобы жизнь была интересной, и сотрудники верили в то, что с этой компанией они добьются большего для себя, чем в любом другом месте, мы стали вкладывать значительные ресурсы и усилия в развитие наших сотрудников. Мы постоянно проводим обучения профессиональным навыкам, и при этом развиваем личностно наших коллег. Кроме того, когда в компании утвердилась атмосфера доверия, стало проще поручать своим коллегам новые и ответственные задания, которые до них еще никто не делал в нашей компании. Всем приятно чувствовать, что то, что они делают, является важным и значительным.

Условие 7. Соблюдение корпоративной справедливости

Любые решения, принимаемые руководителями в нашей компании, должны учитывать, что наши сотрудники – не объект управления, а субъект. Выражается такой подход в том, что изменения в работе компании публично обсуждаются, а их смысл и цель объясняются до того, как принимается окончательное решение.

Я знаю, что описанный мной стиль управления является более сложным относительно привычного директивного. Возможно, для кого-то он может выглядеть даже пугающим. Да, он сложен, поэтому на его освоение в нашей компании ушло несколько лет. При этом мы сами считаем, что еще очень далеки от совершенства.

Есть ли ограничения для подобного подхода по размеру компании или отрасли, в которой она работает? Таких ограничений нет. Более того, чем крупнее организация, тем больше полезного эффекта она может из него извлечь. В данном случае речь идет не только о стабильности рабочего коллектива, а и об управляемости компании в целом. Или, выражаясь метафорично, мы говорим о физическом и психологическом здоровье любой компании.

Комментарии
Генеральный директор, Таджикистан

Спасибо за заметку. Это полезно знать всем. Надо внедрять!

Фактически речь идет об одой, но комплексной мере - определении и принятии системы корпоративных ценностей. Все остальное описанное в статье - положительные последствия от ее введения.

Важное, как мне кажется, о чем не указал автор - определяя и разрабатывая ее в течение года, были созданы условия для принятия ее всей командой в качестве собственного образца поведения, создания эффекта собственника, ownership-а.

Автор пишет, что на разработку и внедрение ушло около 7 лет, а могло уйти меньше - согласен. Более того, столь долгое введение одой системы в компании может привести к негативному отношению, неприятию и отторжению не только этой системы, но и к любым другим нововведениям, которые менеджмент компании будет инициировать в будущем. Ввести, применять и создать ownership-эффект на такую систему нужно в течение 1 года. Не более.

Также не увидел тут информацию про изменение подхода в системе мотивации компании. Вернее, указание есть, но в виде ссылки на то, что заработные платы остались на среднерыночном уровне. Развитие и повышение квалификации у лояльных специалистов рано или поздно приведет к дилемме выхода в свободное плавание для получения большего дохода или вхождения в акционерный капитал или принятия в качестве партнера в отдельных проектах компании. Какие тут применяются подходы и решения - тоже важно и должно быть понятно сегодняшним рядовым специалистам, чтобы они не видели потолка-ограничителя.

Благодарю за внимание.

Партнер, Красноярск

Виталий, понимаю, что формат, краткость. Но всё-таки за рамками статьи осталась мотивационная модель компании и её связь с перечисленным. Можете пару слов в этой части добавить?

Член совета директоров, Томск

Набор общих фраз, штампов и призывов быть хорошими ... Набор сотрудников в соответствии с корпоративными ценностями... "Как только мы начали так поступать, процесс подбора сотрудников стал значительно проще и эффективнее. Какой бы высокой квалификацией не обладал соискатель, как бы сильно мы в нем не нуждались, если его личная система ценностей расходилась с нашей корпоративной, мы его не брали на работу. " Бред, простите или просто конъюнктура ... Или вы говорите о злых гениях? Поясните какие такие ценности вы придумали, что вот им так трудно стало соответствовать?

Партнер, Москва

Для лучшего осознания того, что было сделано, желательно понять в чем заключалось внедрение системы ценностей? Как это происходило?

Если следовать общей логике, то при внедрении системы ценностей в других элементах системы управления должны произойти значимые изменения: все организационные решения, которые противоречат принятой системе ценностей должны быть пересмотрены

И еще один важный момент: то, о чем автор пишет в самом начале Текучка сотрудников существенно уменьшилась, следовательно должны были сократится издержки на подбор и адаптацию Дополнительно: по мнению автора выросла лояльность персонала Однако доходы сотрудников не выросли (система оплаты осталась то же) Как правило в литературе пишут, что рост лояльности приводит к росту доходов компании В данном случае этого не произошло? ИЛи увеличение доходов компании не привело к росту доходов сотрудников?


Управляющий директор, Казахстан

Шесть лет - срок достаточный для того, чтобы сформировалась корпоративная культура основанная на ценностях руководства. При этом речь в статье идет собственно о том, как подобрать сотрудников под разработанную систему ценностей. С текучестью кадров в 61%, я полагаю, что большую часть Вашего персонала Вы заменили. Что, безусловно, дало свои положительные результаты. Думаю, что на тот период когда Вы начинали этот проект вопрос текучести кадров был более актуален, чем сейчас. Кризис откорректировал рынок труда. Кстати и ценности многих компаний он тоже откорректировал.

Руководитель, Москва

Отличная методика! Знаю множество (хотелось бы знать еще больше, но в отечественной культурной среде пока что это невозможно) примеров, когда компании, следующие примерно такому подходу достигают невозможного в своем развитии - небольшие компании выходят на глобальные рынке, продают свою продукцию по всему миру, открывают офисы во многих странах. Некоторые из них также создают возможность для творчества и создания инноваций в коллективах.

Консультант, Нижний Новгород

Я не против такой модели руководства, мне она очень импонирует.

Но не могу согласиться, что подобная модель применима в любой сфере. Да, когда большая часть сотрудников - профессионалы, с хорошим образованием и правильной системой координат.

А вот применима ли подобная модель для Пятерочки, к примеру?

Аналитик, Москва

В любом случае, мне нравится подход. Хотя бы потому что хоть кто-то задумывается об этих ценностях, а не идёт по накатанному пути: я вам плачу деньги, делает то, что я считаю нужным.

Интересно! Для таких "методик" нужен смелый и талантливый руководитель. Видимо, здесь такой случай.

Президент, председатель правления, Санкт-Петербург

Добрый день, Коллеги!

Уважаемый, Кахрамон! Внедрение шло постепенно и вначале среди руководителей.Я указал срок от начала проекта до настоящего времени. В силу исследовательского подхода, процесс был всем интересен и увлекателен.

Уважаемый, Олег! Хотел бы не разочаровать Вас, но никакой особой привязки мотивации (материальной) не было. Оплата труда состоит из постоянной части и переменной, зависящей от выработки. Для сотрудников, кто не работает с Клиентами, только постоянный оклад. Правда, для таких Сотрудников есть ключевые показатели эффективности, повышающие уровень дохода при их достижении.

Уважаемый, Александр! В своей книге "Ух ты! Сервис" я подробно, в том числе, описываю процесс внедрения корпоративных ценностей. Книгу вы сможете найти на "Озоне". Могу сказать, что начинать внедрение нужно с руководителя компании и в последнюю очередь среди сотрудников. Да, вы правы, все управленческие решения пересматривались и пересматриваются в соответствии с ценностями. Доходы сотрудников выросли, но не больше среднего уровня на рынке. Увеличение доходов компании направляется в развитие.

Уважаемая, Елена! Да, с таким уровнем текучести, смена большей части Сотрудников происходила каждый год. В этом и была проблема большая проблема. С кризисом вопрос текучести остался таким же актуальным для нас. Дело в том, что мы много вкладываем в развитие своих Сотрудников. Интерес к ним проявляют во многих компаниях.

Мария, добрый день! Спасибо Ваш за отзыв!

Уважаемая, Ирина! Подобная модель применима для любой компании и любой отрасли. Пятёрочка не исключение. Как раз, чем выше у людей образование, тем сложнее с ними работать.

Анатолий, спасибо за отзыв! И отличного Вам дня!



Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Минтруд хочет слить три фонда

Это приведет к росту социальной напряженности в стране.

Тереза Мэй объявила об отставке

Тереза Мэй  уйдет с поста лидера Консервативной партии.

ОСАГО: треть выплат у мошенников

Около 30% всех выплат по ОСАГО в России в 2018 году досталось мошенникам.

Почтовые переводы берут под контроль

Росфинмониторинг будет контролировать операции по почтовым переводам.