Вы умеете определять рентабельность клиентов?

Идея читаемой вами статьи родилась у меня после очередного «ляпа» клиент-менеджера одного из банков. Оставив заявку на сайте с интересом к интернет-банкингу, мне не перезвонили, а после моего звонка не смогли внятно ответить, что я получу за свои деньги и когда? Думаю вам подобная ситуация хорошо знакома. Этот случай был не первый, но именно он переполнил чашу терпения. И это происходит сплошь и рядом, при всем том пафосе, с которым компании заявляют, что они у себя внедрили CRM. Естественно у меня возник вопрос: «А есть ли где-нибудь реально работающий CRM?».

Перед тем как ответить на него, предлагаю вспомнить статистику внедрения CRM в разных отраслях. Думаю, точные цифры приводить не стоит, обратимся просто к упоминаниям в СМИ типа «Такая-то компания внедрила CRM». В списке наиболее активных – поставщики техники и оборудования, банки и страховые компании, рекламные агентства и СМИ, телекоммуникационные и IТ-компании, поставщики бизнес-услуг и туристические агентства. Ничего необычного? Для меня примечательным является то, что около 60% всех компаний, внедряющих CRM, являются, по сути, поставщиками возобновляемых услуг. Это те организации, которые при использовании CRM должны получать наиболее ощутимые выгоды.

Хотели как лучше, получилось как всегда

Так что же такое CRM? Единая клиентская база? Процессы привлечения клиентов? Автоматизация документооборота? Или, может, инструменты для контроля менеджеров? А в теории суть CRM достаточно логична и проста – это привлечение новых клиентов и их развитие, а также выявление наиболее прибыльных клиентов и их удержание с целью максимизации получаемой прибыли. И кто же внедряет CRM, чтобы повысить рентабельность существующей клиентской базы? Да никто! За последние годы нам практически не встречалась такая задача. Все работают над привлечением новых покупателей, а вот существующими клиентами систематически не занимается никто.

Синица в руках

Пример из жизни. Два друга были клиентами одной и той же страховой компании, оба вели переговоры о продлении договора на следующий год. При этом первый из них, не владея хорошими навыками вождения, после первой же аварии получил возмещение, в несколько раз превышающее его расходы на страховку. Второй же, заплатив те же $1500 и проездив весь год без аварий, свою страховку так и не использовал.

Вопрос, кто из этих двух клиентов является для страховой компании более выгодным, можно считать риторическим. Но вот дальнейшее развитие событий было непредсказуемым. Во время переговоров первому клиенту удалось договориться о той же сумме страхового взноса и подписать договор на следующий год. В то же время, второму клиенту был предложен более высокий тариф. Обсуждение возможной скидки за безаварийную езду и продление договора ни к чему не привело. Заведомо рентабельный клиент выбрал другую страховую компанию.

Верхи не могут, а низы не хотят

Вы спросите, а почему же так происходит? Почему компания теряет выгодных для себя клиентов, даже не осознавая этого? Да потому что существующая схема управленческого учета и аналитики, основанной на нем, не подразумевает оценку рентабельности каждого отдельного клиента. Распределение доходов и затрат привязано к подразделениям и только в редких случаях – к людям. Естественно что, система мотивации персонала учитывает полученный доход, но никак не учитывает результирующую прибыль.

Более того, многие компании, внедряющие CRM, и не собираются что-либо менять. Первоочередные задачи – наведение порядка в клиентской базе и построение процессов по работе с клиентами. В результате, вместо полноценной системы, работающей на перспективу, получаем такую себе дорогостоящую «записную книжку». Фактически, вместо строительства теплого и уютного дома, мы только закладываем фундамент и ставим стены. Но ведь жить в таком доме еще нельзя.

Белки в колесе

Не менее значимой причиной текущего положения дел является принятая стратегия развития компании в ситуации быстрорастущего рынка. Самый простой способ удержаться – расти с той же скоростью. Клиентов хватает всем, и все нацелены на их привлечение. Рентабельность компании остается на уровне – значит, двигаемся дальше. В этой ситуации рассматривать прибыльность каждого клиента некогда, да и незачем. Вот поэтому мотивация продавцов нацелена на объем продаж. И вот по этой же причине продажа потенциальному покупателю считается более ценной для компании по сравнению с продажей существующему клиенту.

Истина где-то рядом

Но так было вчера. Что же мы видим сегодня? Первая реакция на кризис – поднять цены. Так сделали многие, чтобы компенсировать текущее падение спроса. И что в результате? Новых клиентов все так же мало, а многие существующие уходят в поиске более выгодных предложений. Но именно сейчас, когда большинство рынков остановилось или вовсе стагнирует, важно перейти на новый качественный уровень. Тем более, все уже давно и хорошо знают, что намного проще развивать существующую базу, чем привлекать новых клиентов. И это особенно для компаний, которые оказывают услуги. Например, в компании Mckinsey заявляют, что 80% их клиентов – существующие, и показатель прибыли на одного консультанта самый высокий в отрасли. Думаю, они не зря так говорят и делают.

А упомянутой страховой компании просто необходимо определять рентабельность своих клиентов, иначе последствия могут стать необратимыми. Гениальную методику изобретать не нужно – многие инструменты уже придуманы и успешно используются. Например, с использованием методики «Activity Based Costing» можно рассчитать суммарную стоимость клиента для компании. А технологии «Customer LifeTime Value» помогут определить ценность клиента на протяжении всего периода его взаимодействия с компанией.

В качестве послесловия хотел бы сказать, что если вы знаете рентабельность своих клиентов – снимаю перед вами шляпу. Если же нет – хочу предупредить, что время еще есть. Пока клиенты не ушли.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 10 марта 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Фото: Freeimages

Комментарии
Директор по маркетингу, Москва

'с использованием методики Activity Based Costing можно рассчитать суммарную стоимость клиента для компании''В русском издании наиболее известного учебника по управленческому учету К. Друри «Управленческий и производственный учет» (перевод с англ. В.Н. Егорова) метод Activity based costing называется «Функциональная система распределения затрат».'Не совсем понятно, КАК можно с помощью этого метода определить 'суммарную стоимость клиента'А вот Customer LifeTime Value имхо более прозрачная методика. Но вот опять же примерчик бы :-)Хотя, вот тут даже утилитка есть онлайновая http://www.harvardbusinessonline.com/flatmm/flashtools/cltv/

Нач. отдела, зам. руководителя, Украина

А мы в свое время, еще не зня о существовании каких-либо методик, взяли да разделили клиентов на группы просто обьему маржинальной прибыли, приносимой каждым за год. Вначале имели ошарашивающие результаты, и не все, что казалось, на самом деле соответствовало действительности. И СРМ тут не особо нужным оказался....

Старший консультант, Украина
Тарас Мысак пишет:А мы в свое время взяли да разделили клиентов на группы просто обьему маржинальной прибыли, приносимой каждым за год. Вначале имели ошарашивающие результаты, и не все, что казалось, на самом деле соответствовало действительности.
Тарас, что имеется в виду под 'не все соответствовало действительности'?
Тарас Мысак пишет:И СРМ тут не особо нужным оказался....
В статье под CRM я подразумевал не софт, то бишь инструмент, а стартегию по работе с клиентами (если это так можно назвать).
Старший консультант, Украина
Харченко Дмитрий пишет:В русском издании наиболее известного учебника по управленческому учету К. Друри «Управленческий и производственный учет» (перевод с англ. В.Н. Егорова) метод Activity based costing называется «Функциональная система распределения затрат».Не совсем понятно, КАК можно с помощью этого метода определить 'суммарную стоимость клиента'
Функциональная система распределения затрат распределеят затраты по выполняемым сотрудниками функциям (операциям). Если Вы сможете распределить рабочее время сотрудников (драйвер распределения затрат) с привязкой к клиенту (на какого сколько потратили времени), то в итоге и получите затраты времени на клиента. А перевести время в деньги труда не составит.
Харченко Дмитрий пишет:А вот Customer LifeTime Value имхо более прозрачная методика. Но вот опять же примерчик бы
У меня есть excel файл для этой задачи. Рад поделиться знаниями. Давайте свой e-mail в личку. :D
Генеральный директор, Москва
Алексей Клочков пишет:В статье под CRM я подразумевал не софт, то бишь инструмент, а стратегию по работе с клиентами (если это так можно назвать).
А, разве, CRM - это стратегия или что-то похожее? Вот, если смотреть на стратегию работы с клиентами с точки зрения СТРАТЕГИИ, то CRM - это тактический инструмент. А, если CRM становится стратегией (причем основной и единственной) - вот это уже проблема...ИМХО, все зависит от того, что вы продаете и на каком типе рынка = от этого будет зависеть удельный вес использования данных ЦРМ при стратегическом планировании...Основная проблема всех внедряющих ЦРМ лежит в том, что в любом случае они вводятся уже постфактум (не изначально бизнес использует этот инструмент) и стоят дорого, тянут массу противодействия коллектива и море времени и денег на внедрение и отладку... Да и менталитет сотрудников экс-соц-блока и нового-поколения-пепси накладывает свой отпечаток... = в большинстве случаев неэффективно, но есть исключения (правда, больше в малом и среднем бизнесе).Так что 'разруха не в клозетах, а в головах...' :D
Бухгалтер, Санкт-Петербург
Алексей,во-первых, я соглашусь с Александром Постниковым, CRM - это не сама стратегия, это инструмент, который помогает разрабатывать стратегии взаимоотношений с клиентами.
пишет:Возникает естественный вопрос: «А есть ли где-нибудь реально работающий CRM?»
Во-вторых - наверное, самая большая проблема тут состоит в том, что люди не совсем понимают (не правильно), что же такое CRM, или внедряю, не задумываясь, просто чтобы было. 'Все внедряют, и у нас пусть будет, а что с этим делать, потом придумаем...'. Просто столкнулась с этим на последнем месте работы.
Аналитик, Самара

Действительно, CRM -- это не стратегия, а инструмент.Руководители как правило прекрасно понимают что такое CRM и каких результатов с ней можно добиться -- всякие бизнес-консультанты регулярно делают презентации и пишут статьи на тему как это круто. Проблема в том что большинство руководителей считает что внедрение инструмента решит организационные проблемы. Хорошо, если приобретают ИТшное решение вместе с методологией -- в этом случае может получиться что-то путное; но как правило стараются экономить, и принимают решения типа 'купим программу, поставим и заставим пользоваться' -- тут ни о какой эффективности речи не идет.

Управляющий директор, Москва
>заявку на сайте с интересом к интернет-банкингу, мне не перезвонили, а после моего звонка не смогли внятно ответить, что я получу за свои деньги и когда!то, что не перезвонили - это скорее всего халатность, не имеющая отношения к наличию/отсутствию CRM.а вот, то что даже промычать не могут - очевидно отсутствие обучения.>если вы знаете рентабельность своих клиентов – снимаю перед вами шляпуABC анализ элементарнейшая вещь! странно, что при наличии CRM его не делают......2all: Даже старые проверенные методы продаж со временем теряют свою эффективность. Согласно исследованию ЛИНЕКС, компании, не использующие CRM систем, теряют около 20% заказов. С другой стороны (согласно РБК, Gartner, Insight Technology Group и Giga) около 60% проектов по внедрению CRM заканчиваются провалом. /Сообщение отредактировано модератором/
Генеральный директор, Екатеринбург

Позвольте не согласиться: CRM (Client Relationship Management) - это и маркетинговая стратегия, и программный инструмент ее реализации, и обученность персонала. При наличии системы CRM как программного инструмента, но в отсутствии CRM как маркетинговой стратегии, программный инструмент работать не будет. Т.к. непонятны цели ее использования. На уровне менеджмента должен быть стратегический взгляд и тактика применения и использования в каждый текущий момент времени. На уровне операторов - четкие инструкции, соответствующие тактике.Проблемы в том, что за внедрение CRM-систем отвечает IT-отдел, а за маркетинговые стратегии - соответственно, маркетинг. Это дисциплина на стыке, отсюда разный взгляд на предмет и провалы во внедрении.

Генеральный директор, Екатеринбург

А за статью - 'очень полезно'. Это как раз нужный взгляд на стыке.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.