«Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров


Кто такие «сержанты» и зачем они нужны?

Менеджер первой линейки – это руководитель, который управляет теми, кто управляет только самими собой. Это – начальник отдела, руководитель группы, прораб, бригадир, сменный мастер и т.п. В менеджерской иерархии эта должность – низовая. Это не значит, что она самая простая и не требует особой квалификации. Наоборот, сильных линейных руководителей вечно не хватает. А в условиях кризиса, когда жизненно необходимо повышать эффективность бизнеса, проблема еще актуальнее.

Про ценность управленцев низового звена хорошо высказался Наполеон: «Армией управляю я и мои сержанты». А Эрих Мария Ремарк написал о них так: «Если генерал издаст приказ, а прапорщики его не поддержат, то ничего не выйдет». В переводе с военного языка на гражданский: линейные менеджеры – это те, кто прямо и непосредственно управляют исполнителями – основной частью работников предприятия. И именно от них зависит, в конечном счете, реализация планов топ-менеджмента.

С чисто академической точки зрения, функционал менеджера первой линейки описывается классическим циклом Деминга: «Планирование – Действия – Проверка – Корректировка», - в рамках отдельного подразделения. На практике все гораздо сложнее, поскольку для этих руководителей объектами управления являются люди, а значит, в полной мере проявляет себя Его Величество Человеческий Фактор. Сложности в работе руководителей «низового» звена определяются их положением в иерархической структуре компании. С точки зрения топ- и среднего менеджмента, они – подчиненные. С точки зрения «рядовых» работников, они – начальники. До топов далеко, не все их и видят, а свой-то начальник – вот он, рядом… Иными словами, «линейщик» вечно между молотом вышестоящего руководства и наковальней в лице возглавляемого коллектива.

В результате менеджеры первой линейки испытывают одну и ту же проблему: от них все вечно чего-то хотят. При этом хотелки «сверху» сильно отличаются от хотелок «снизу». А успешный руководитель должен удовлетворять потребности и тех, и других (в разумных пределах!). При этом обе «хотелки» одинаково важны: если менеджер не будет удовлетворять потребности своего руководства, то его быстро уволят, но если он не угодит своим подчиненным, то они найдут способ его «съесть». Вариантов много: от тихого саботажа до демонстративных коллективных уходов из фирмы. Недаром говорят, что люди уходят не из компании, а от плохого начальника.

Проблема смены статуса

Переход человека из роли рядового работника на роль руководителя – это культурный шок, сравнимый с переходом из роли «взрослого ребенка» на роль родителя собственных детей. И в обоих случаях далеко не все с этим справляются. Главный риск для компании, выращивающей собственных управленцев, – это возможность потерять хорошего специалиста. И взамен получить плохого менеджера, с которым еще непонятно, что делать. Вряд ли кто-то станет включать в резерв выдвижения слабых работников. Но далеко не факт, что успешные на своем месте специалисты будут также успешны в роли руководителей: ведь им придется отвечать всем запросам «снизу» и «сверху». А они не только раньше не делали этого, но зачастую и не подозревают обо всех этих сложностях.

Некоторые, приобретя новое звание, так и остаются «главными специалистами», и это еще терпимо, если их менеджерский функционал возмещается за счет сильного коллектива подчиненных и/или вышестоящих руководителей. Самый неприятный случай – когда успешный на исполнительской роли работник, став линейным менеджером, «проваливается». И тогда встает вопрос: что с ним делать? Оставлять на должности руководителя – нельзя, а «откат» на прежнее место унизителен и неприемлем, да оно и занято уже, скорее всего. Выход один – расставаться…

Где взять линейных руководителей?

Для большинства знакомых HR хронический дефицит сильных управленцев «низового» звена создает такую же хроническую мигрень. На взгляд дилетанта, это странно, поскольку источников кадрового пополнения всего два: с внешнего рынка труда и с внутреннего, из сотрудников компании. На самом деле, в обоих случаях не все так гладко. Менеджер первой линейки – это профессия, которой, к сожалению, нигде не учат. Многочисленные «менеджерские» факультеты, открытые в любом уважающем себя вузе, – не в счет, их выпускники будут готовы к практическому применению не раньше, чем через три-пять лет опыта на исполнительских ролях, а за это время они точно позабудут, чему их учили. И это – к лучшему, так как вузовские преподаватели редко имеют личный опыт управления, а больше ориентируются на учебники.

Выпускники МВА (качество подготовки которых тоже сомнительно) в линейные руководители обычно не идут, – не их уровень. Они вложили в свое образование немалые суммы, и теперь хотят отбить затраты топовыми зарплатами. Где же линейному менеджеру получить профессиональную подготовку? Максимум, на что можно рассчитывать, – это практический опыт + какие-нибудь тренинги.

Привлечение линейных менеджеров с внешнего рынка труда всегда содержит риск, что кандидат не состоится. Главный вопрос: если он такой успешный, то почему ищет работу? Возможных причин несостоятельности менеджера, нанятого «с улицы», много:

  • кандидат умеет себя хорошо «продать», но не умеет работать;
  • слишком велика разница корпоративных культур и систем управления: например, на прежнем месте от человека требовалось выполнять команды, а в вашей фирме приветствуется креатив и инициатива (или наоборот);
  • ловушка прошлого опыта: то, что человек привык делать на прежнем месте, радикально расходится с тем, что требуется у вас;
  • неприятие нового руководителя – «варяга» устоявшимся коллективом (особенно если есть неформальный лидер, который сам рассчитывал на это место).

Крупные международные корпорации решают проблему, выращивая кадровый резерв. При образовании вакансии их HR не бегут на рынок труда за кандидатами, а обращаются к планам развития карьеры своих работников. Для каждого управленца создается потенциальная замена, и менеджеры в этом кровно заинтересованы, поскольку подготовка преемника – условие их собственного роста. Сейчас много пишут о развитии талантов. На эту тему проводятся семинары и конференции. Все звучит очень красиво и романтично, только одна беда: не всегда ясно, сколько на эти таланты надо потратить, и как потом окупятся вложения. А создание внутренних резервов – дело затратное…

Транснациональные компании позволяют себе это, поскольку они:

А) богаты (но умеют считать деньги);

Б) имеют исторический опыт и ориентируются на долгосрочную перспективу;

В) обладают разработанными системами управления персоналом;

Г) велики и могут предоставить своим работникам потенциал для карьеры, если не «вверх» по служебной лестнице, то хотя бы «вбок» в плане ротации.

Даже большие российские компании далеко не всегда могут этим похвастать. Фирма с пятнадцатилетней историей – уже заслуженный ветеран. Стратегия рассчитывается, в лучшем случае, на год, регулярным HR-менеджментом стали заниматься недавно. Наконец, организация системы внутрикорпоративного обучения требует серьезных вложений, тогда как от риска ухода обученных работников никто не гарантирован. Многие знакомые HR жалуются: «мы работаем корпоративным университетом для собственных конкурентов». И впрямь: неизвестно, что выгоднее: обучать своих менеджеров или перекупать готовых?

Куда ни кинь – все клин: готовить своих менеджеров дорого и рискованно, а привлекать чужих – не слишком надежно. Поэтому большинство компаний, где требуется много менеджеров первой линейки, используют оба подхода.

Чек-лист: ключевые компетенции

Лучшее из мне известных определений менеджмента: «Работа чужими руками», то есть руками возглавляемого коллектива. Какие знания и навыки для такой работы необходимы? Предлагаю простую схему, которую можно использовать в качестве чек-листа как при отборе линейных менеджеров с рынка труда, так и при аттестации и планировании обучения собственных работников.

Базовые компетенции руководителя первой линейки включают четыре зоны:

Владение предметной областью. Управляя исполнителями-специалистами, менеджер должен не хуже них разбираться в технологиях производства, экономике, обеспечении качества, продажах. По крайней мере, настолько, чтобы оценить их работу, принять решение в спорной ситуации, распределить задания в соответствии с квалификацией подчиненных.

Знание корпоративных деловых практик. В каждой компании – свои правила и законы. Менеджер должен знать, как в его фирме строится бизнес, следовать этим правилам и требовать того же от подчиненных. А в критических ситуациях принимать решения, стоит ли соблюдать правила.

Владение практикой управления. Уметь спланировать работу, распределить задания и организовать нужный контроль в соответствии с важностью работы и квалификацией исполнителей. Разбираться в вопросах корпоративного и трудового права. Уметь организовать собственную работу.

Умение работать с людьми. Правильно выстроить отношения с собственным руководством, «соседями» по бизнес-процессам, подчиненными. Завоевать авторитет. Ставить задачи и добиваться их выполнения. Создать «нематериальную» мотивацию для работы. Давать подчиненным обратную связь: правильно хвалить и критиковать. Делегировать задачи и полномочия.

Дефицит компетенций в любой из этих зон фатален для профессионального успеха.

Первые две зоны – «твердые» знания и навыки: они могут быть задокументированы, и владение ими достаточно легко оценить. Вторые две – «мягкие», лежащие в поле человеческого менталитета, поведения и отношений. По моим наблюдениям, «твердые» зоны не так уж и сложны для освоения. Нет необходимости даже в профильном высшем образовании. Умный и обучаемый человек в разумные сроки разберется, особенно с опытом работы в этой же или другой фирме в качестве специалиста. Единственная загвоздка в том, что освоить эти компетенции негде, кроме как в собственной фирме. Ну нет у нас учебных заведений, дающих специальность «Товарная номенклатура и деловые практики компании ХХХ». Знания в области номенклатуры, технологий и эффективных деловых практик – уникальный интеллектуальный ресурс компании. Наиболее продвинутые фирмы, осознавая это, не жалеют средств на то, чтобы документально фиксировать все эти, хранить в доступном месте, вовремя обновлять и периодически оценивать знания сотрудников.

Вторые две зоны – «мягкие», как ни странно, создают большие трудности. Странно – потому что соответствующие знания абсолютно доступны. На темы того же тайм-менеджмента, деловых коммуникаций, делегирования и прочего – море литературы, семинаров и тренингов, фильмов на YouTube. Тем не менее, менеджеры (не только первой, но и остальных линеек), абсолютно компетентные в своей предметной области, упорно продолжают наступать на стандартные грабли:

  • Из всех инструментов менеджмента признают только «ручное» управление;
  • Тонут в текучке;
  • Вместо приоритетных задач хватаются за сиюминутные, путая «срочно» и «важно»;
  • Тратят массу времени на пустопорожние совещания;
  • Не в состоянии объяснить работникам, что от них требуется;
  • Пишут бессодержательные документы;
  • Полагают, что криками и грубостью можно завоевать авторитет;
  • Работают сами, вместо того, чтобы заставить работать подчиненных;
  • Как огня боятся делегировать задачи и полномочия;
  • Не могут понять, почему у подчиненных не горят глаза от энтузиазма.

В общем, пока жив менеджмент, бизнес-тренеры без хлеба не останутся.

Чему и как учить менеджеров низшего звена?

Главная причина всеобщего дефицита именно «мягких» менеджерских компетенций в том, что, в отличие от «твердых», они требуют большой психологической работы. Можно прочитать хорошую книгу, получить удовольствие и сказать себе: «Как все правильно написано!». Можно посетить тренинг, поразвлечься, и тоже порадоваться. А потом вернуться в повседневность все с теми же проблемами.

Ключевая фраза: «У меня нет времени ходить на тренинги по тайм-менеджменту!». Изменения во взглядах и поведении требуют рефлексии. Надо пронаблюдать за собой со стороны, честно признать собственные ошибки и недочеты, опробовать более эффективные модели поведения и постепенно сделать их привычными. Все это не менее сложно, чем бросить курить. Гораздо проще сказать себе: «Да, все это здорово, но в жизни-то по-другому!» и вернуться к прежним повадкам. Именно поэтому попытки поднять общее качество менеджмента разовыми корпоративными тренингами, даже в исполнении лучших тренеров – такая же утопия, как «кремлевская таблетка», которую съел – и от всех болезней. Хронические заболевания в один присест не лечатся.

Поделюсь практикой, которую в последние годы неоднократно применял в разных компаниях, численностью от тысяч до сотен работников. Она трудоемка, но, по оценкам заказчиков и по моим наблюдениям, дает реальный эффект. Ее можно назвать сопровождающим или поддерживающим тренингом управленческих навыков. В программе и в составе упражнений, прямо скажу, ничего особенно оригинального нет: и то, и другое направлено на развитие «мягких» менеджерских компетенций, о которых говорилось выше. Отличие, прежде всего, в организации процесса.

1. Пролонгация

Тренинги проводятся короткими сессиями довольно длительный срок: один-три месяца. Группа собирается два раза в неделю в конце рабочего дня на три часа. Хороший режим: половина тренинга за счет рабочего времени, половина – за счет личного. В компаниях, где вообще принято работать не от звонка до звонка, а сколько надо, такой режим не вызывает удивления участников. Динамика тем и жанров: движение от теории к практике. Первые два-три занятия носят больше семинарский, обзорный характер: большинство менеджеров, как выяснилось, и не подозревают о существовании «мягких» инструментов управления. Конечно, даются практические примеры и упражнения.

2. Программированное обучение

На каждом занятии рассматривается одна тема с большим количеством упражнений. Даются домашние задания по использованию приемов управления в повседневной работе. Каждое следующее занятие начинается с обмена опытом: что пробовали, что получилось.

3. Воркшоп, совместное творчество

Группа разбирает проблемы, с которыми менеджеры сталкиваются в повседневной работе, вырабатывает решения и договаривается о применении их на практике. Предлагаемая форма развития линейных менеджеров, кроме прямого результата – видимых изменений и улучшений, имеет несколько полезных дополнительных эффектов.

Во-первых, сплоченность, интеграция и командный дух. В повседневной работе менеджеры часто не столько договариваются, сколько конфликтуют между собой. Совместная работа на тренинге видимым образом укрепляет чувство «мы», о чем говорят сами участники. Во-вторых, меняется мотивация и отношение к работе. Растет вовлеченность, люди видят, что сами могут на что-то повлиять, творчески решать производственные проблемы. Когда занятия кончаются, многие высказывают сожаление: «хотим еще». Наконец, есть прямое положительное влияние производительности работы. Многие предложения участников, выработанные на тренинге, улучшают бизнес-процессы, снимают наболевшие проблемы.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Консультант, Москва
Евгений Корнев пишет: Нормальная и грамотная статья. Проблема действительно существует, существовала раньше и будет существовать всегда. Кстати в армии с хорошими сержантами тоже. Сам прошел эту школу: солдат-сержант-ст.сержант-старшина высшее звание до которого может дослужится солдат срочной службы. И про подготовку (с рекламой своих услуг) все правильно. Но не обозначена главная проблема, питательная среда из (на) которой ''произрастает'' эти самые линейные руководители. Ведь лучшие линейные руководители (я беру только производство), проходят тот путь, что и в армии: рабочий-квалифицированный рабочий-бригадир-мастер-начальник участка. А вот вторая составляющая ''квалифицированный рабочий'' не просто нехватка, а огромный дефицит, особенно по сравнению с советским периодом. И, кстати, более менее квалифицированные рабочие знают... поэтому не всегда держаться за работу даже при хорошей зарплате, позволяют себе и бухать и прогуливать. Мы их знаем наперечет, и кочуют они от одного работодателя к другому не по одному кругу. Вопрос системный и пока страна (сейчас пытается) не наладит на госуровне подготовку этих рабочих все решения по подготовке линейного руководящего персонала будут носить локальный временный характер и решать проблему временно...
АБСОЛЮТНО со всем согласен!
Консультант, Москва
Александр Селезнев пишет: Кстати, как показал опыт, такой инструмент работает хорошо и в жестких темах - ''делать только так и не иначе''. И в многовариантных, когда обучаемому дается выбор, некоторая свобода и нужен креатив.
Так и есть. Это убивает инициативу и раздражает реально хороших, умелых менеджеров.
Консультант, Москва
Андрей Сенченко пишет: Итого: не нужно развивать и обучать линейный персонал это дорого, т.к. нас много, обучайте топ-менеджмент. Не даром говорят: ''Рыба гниёт с головы.''
Когда-то много лет назад один молодой человек, воодушевлённый горбачёвской перестройкой, ляпнул на партсобрании: ''Как говорит русская пословица, РЫБА ТУХНЕТ С РУКОВОДСТВА!''. Это был не я. Но при мне.
Сергей Капустянский Сергей Капустянский Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Кузнецов пишет: Б-процессов в криминальной среде нет по определению.
В корне ошибочное утверждение! В криминальной среде есть все то же самое, что и в легальном бизнесе. Любой бизнес-процесс компании, работающей на рынке сбыта наркотических веществ или ликвидации человеческого ресурса по заказу можно декомпозировать, прописать KPI и внедрить для отслеживания его эффективности программное обеспечение. Криминальный бизнес ничем не отличается от некриминального с точки зрения процессного подхода. А, ну да, есть отличие. Ответственность топ-менеджеров и линейных специалистов в криминальном бизнесе значительно выше. Этот фактор, в сочетании с высокой маржинальностью, делает бизнес-процессы криминальной деятельности очень эффективными. А вот бизнес-консультанты не очень любят работать с криминальными отраслями. Так как придется отвечать потом за результаты своей работы, в отличии от обычного бизнеса, где привлекаемый консультант может не беспокоиться о том, что ему придется потом объяснять почему то, что он внедрял несколько месяцев - не принесло никаких результатов...
Консультант, Москва

Бизнес-процессы есть ВЕЗДЕ, где делаются какие-нибудь дела. Поскольку бизнес в переводе означает ''дело''. А РБП - всего-навсего одна из методик анализа и разработки работ. На кухне тоже есть бизнес-процессы, а уж в криминале, - довольно сложном бизнесе, - само собой.

Сергей Капустянский Сергей Капустянский Директор по продажам, Санкт-Петербург
Александр Крымов пишет: Бизнес-процессы есть ВЕЗДЕ, где делаются какие-нибудь дела. Поскольку бизнес в переводе означает ''дело''. А РБП - всего-навсего одна из методик анализа и разработки работ. На кухне тоже есть бизнес-процессы, а уж в криминале, - довольно сложном бизнесе, - само собой.
Вот и я не понимаю, почему уважаемый Михаил Кузнецов возражает этим, казалось бы очевидным вещам. Подождем маэстро, пусть сам пояснит :)
. . . . Директор по развитию, Москва
Коллеги с удовольствием внесу ясность. Бизнес процессы не существуют в отдельно взятой голове. Они должны быть соответствующим образом оформлены, причем так что бы их форма, содержание, логика были едины для всех и автора и исполнителя и аудитора. А еще хорошо бы и для заказчика, партнера и... конкурентов. Если вы что то себе представляете, то не надейтесь, что тож самое представляют все без исключения. Процессы не существуют так же изолированно от смежных процессов. То есть они должны существовать в рамках единой и непротиворечивой модели. Иначе у них нет шансов на оптимизацию. Понимаю, что заставил вас заскучать, обойдясь без пацанской романтики. Капустянский, если бы у твоих бандитов были бы процессные модели, удовлетворяющие вышеописанным условиям, то не случилось бы таких драм эпизодов. (маэстро музычку)....
Сергей Капустянский Сергей Капустянский Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Кузнецов пишет: Капустянский, если бы у твоих бандитов были бы процессные модели, удовлетворяющие вышеописанным условиям, то не случилось бы таких драм эпизодов
При чем здесь вообще мурка? Я говорю не о бандитах как таковых (тем более тех времен, к которым относится произведение), а об организованном криминальном бизнесе. Мне кажется, там все четко и понятно каждому...и заказчику, и партнеру, и аудитору...и конкурентам. Там вообще с единством терминологии, я полагаю, проблем нет.
. . . . Директор по развитию, Москва
Сергей Капустянский пишет: Мне кажется, там все четко и понятно
Капустянский, чем больше ты ешь всякую дрянь, тем лучше твоим паразитам. Системное питание выводит наружу любых глистов. Но начинать надо с клизмы и с чистых рук.
Сергей Капустянский Сергей Капустянский Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Кузнецов пишет: Капустянский, чем больше ты ешь всякую дрянь, тем лучше твоим паразитам. Системное питание выводит наружу любых глистов. Но начинать надо с клизмы и с чистых рук.
В бизнесе эзопов язык едва ли уместен. Вы бизнес-процессы тоже на нем предлагаете описывать?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.