«Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров


Кто такие «сержанты» и зачем они нужны?

Менеджер первой линейки – это руководитель, который управляет теми, кто управляет только самими собой. Это – начальник отдела, руководитель группы, прораб, бригадир, сменный мастер и т.п. В менеджерской иерархии эта должность – низовая. Это не значит, что она самая простая и не требует особой квалификации. Наоборот, сильных линейных руководителей вечно не хватает. А в условиях кризиса, когда жизненно необходимо повышать эффективность бизнеса, проблема еще актуальнее.

Про ценность управленцев низового звена хорошо высказался Наполеон: «Армией управляю я и мои сержанты». А Эрих Мария Ремарк написал о них так: «Если генерал издаст приказ, а прапорщики его не поддержат, то ничего не выйдет». В переводе с военного языка на гражданский: линейные менеджеры – это те, кто прямо и непосредственно управляют исполнителями – основной частью работников предприятия. И именно от них зависит, в конечном счете, реализация планов топ-менеджмента.

С чисто академической точки зрения, функционал менеджера первой линейки описывается классическим циклом Деминга: «Планирование – Действия – Проверка – Корректировка», - в рамках отдельного подразделения. На практике все гораздо сложнее, поскольку для этих руководителей объектами управления являются люди, а значит, в полной мере проявляет себя Его Величество Человеческий Фактор. Сложности в работе руководителей «низового» звена определяются их положением в иерархической структуре компании. С точки зрения топ- и среднего менеджмента, они – подчиненные. С точки зрения «рядовых» работников, они – начальники. До топов далеко, не все их и видят, а свой-то начальник – вот он, рядом… Иными словами, «линейщик» вечно между молотом вышестоящего руководства и наковальней в лице возглавляемого коллектива.

В результате менеджеры первой линейки испытывают одну и ту же проблему: от них все вечно чего-то хотят. При этом хотелки «сверху» сильно отличаются от хотелок «снизу». А успешный руководитель должен удовлетворять потребности и тех, и других (в разумных пределах!). При этом обе «хотелки» одинаково важны: если менеджер не будет удовлетворять потребности своего руководства, то его быстро уволят, но если он не угодит своим подчиненным, то они найдут способ его «съесть». Вариантов много: от тихого саботажа до демонстративных коллективных уходов из фирмы. Недаром говорят, что люди уходят не из компании, а от плохого начальника.

Проблема смены статуса

Переход человека из роли рядового работника на роль руководителя – это культурный шок, сравнимый с переходом из роли «взрослого ребенка» на роль родителя собственных детей. И в обоих случаях далеко не все с этим справляются. Главный риск для компании, выращивающей собственных управленцев, – это возможность потерять хорошего специалиста. И взамен получить плохого менеджера, с которым еще непонятно, что делать. Вряд ли кто-то станет включать в резерв выдвижения слабых работников. Но далеко не факт, что успешные на своем месте специалисты будут также успешны в роли руководителей: ведь им придется отвечать всем запросам «снизу» и «сверху». А они не только раньше не делали этого, но зачастую и не подозревают обо всех этих сложностях.

Некоторые, приобретя новое звание, так и остаются «главными специалистами», и это еще терпимо, если их менеджерский функционал возмещается за счет сильного коллектива подчиненных и/или вышестоящих руководителей. Самый неприятный случай – когда успешный на исполнительской роли работник, став линейным менеджером, «проваливается». И тогда встает вопрос: что с ним делать? Оставлять на должности руководителя – нельзя, а «откат» на прежнее место унизителен и неприемлем, да оно и занято уже, скорее всего. Выход один – расставаться…

Где взять линейных руководителей?

Для большинства знакомых HR хронический дефицит сильных управленцев «низового» звена создает такую же хроническую мигрень. На взгляд дилетанта, это странно, поскольку источников кадрового пополнения всего два: с внешнего рынка труда и с внутреннего, из сотрудников компании. На самом деле, в обоих случаях не все так гладко. Менеджер первой линейки – это профессия, которой, к сожалению, нигде не учат. Многочисленные «менеджерские» факультеты, открытые в любом уважающем себя вузе, – не в счет, их выпускники будут готовы к практическому применению не раньше, чем через три-пять лет опыта на исполнительских ролях, а за это время они точно позабудут, чему их учили. И это – к лучшему, так как вузовские преподаватели редко имеют личный опыт управления, а больше ориентируются на учебники.

Выпускники МВА (качество подготовки которых тоже сомнительно) в линейные руководители обычно не идут, – не их уровень. Они вложили в свое образование немалые суммы, и теперь хотят отбить затраты топовыми зарплатами. Где же линейному менеджеру получить профессиональную подготовку? Максимум, на что можно рассчитывать, – это практический опыт + какие-нибудь тренинги.

Привлечение линейных менеджеров с внешнего рынка труда всегда содержит риск, что кандидат не состоится. Главный вопрос: если он такой успешный, то почему ищет работу? Возможных причин несостоятельности менеджера, нанятого «с улицы», много:

  • кандидат умеет себя хорошо «продать», но не умеет работать;
  • слишком велика разница корпоративных культур и систем управления: например, на прежнем месте от человека требовалось выполнять команды, а в вашей фирме приветствуется креатив и инициатива (или наоборот);
  • ловушка прошлого опыта: то, что человек привык делать на прежнем месте, радикально расходится с тем, что требуется у вас;
  • неприятие нового руководителя – «варяга» устоявшимся коллективом (особенно если есть неформальный лидер, который сам рассчитывал на это место).

Крупные международные корпорации решают проблему, выращивая кадровый резерв. При образовании вакансии их HR не бегут на рынок труда за кандидатами, а обращаются к планам развития карьеры своих работников. Для каждого управленца создается потенциальная замена, и менеджеры в этом кровно заинтересованы, поскольку подготовка преемника – условие их собственного роста. Сейчас много пишут о развитии талантов. На эту тему проводятся семинары и конференции. Все звучит очень красиво и романтично, только одна беда: не всегда ясно, сколько на эти таланты надо потратить, и как потом окупятся вложения. А создание внутренних резервов – дело затратное…

Транснациональные компании позволяют себе это, поскольку они:

А) богаты (но умеют считать деньги);

Б) имеют исторический опыт и ориентируются на долгосрочную перспективу;

В) обладают разработанными системами управления персоналом;

Г) велики и могут предоставить своим работникам потенциал для карьеры, если не «вверх» по служебной лестнице, то хотя бы «вбок» в плане ротации.

Даже большие российские компании далеко не всегда могут этим похвастать. Фирма с пятнадцатилетней историей – уже заслуженный ветеран. Стратегия рассчитывается, в лучшем случае, на год, регулярным HR-менеджментом стали заниматься недавно. Наконец, организация системы внутрикорпоративного обучения требует серьезных вложений, тогда как от риска ухода обученных работников никто не гарантирован. Многие знакомые HR жалуются: «мы работаем корпоративным университетом для собственных конкурентов». И впрямь: неизвестно, что выгоднее: обучать своих менеджеров или перекупать готовых?

Куда ни кинь – все клин: готовить своих менеджеров дорого и рискованно, а привлекать чужих – не слишком надежно. Поэтому большинство компаний, где требуется много менеджеров первой линейки, используют оба подхода.

Чек-лист: ключевые компетенции

Лучшее из мне известных определений менеджмента: «Работа чужими руками», то есть руками возглавляемого коллектива. Какие знания и навыки для такой работы необходимы? Предлагаю простую схему, которую можно использовать в качестве чек-листа как при отборе линейных менеджеров с рынка труда, так и при аттестации и планировании обучения собственных работников.

Базовые компетенции руководителя первой линейки включают четыре зоны:

Владение предметной областью. Управляя исполнителями-специалистами, менеджер должен не хуже них разбираться в технологиях производства, экономике, обеспечении качества, продажах. По крайней мере, настолько, чтобы оценить их работу, принять решение в спорной ситуации, распределить задания в соответствии с квалификацией подчиненных.

Знание корпоративных деловых практик. В каждой компании – свои правила и законы. Менеджер должен знать, как в его фирме строится бизнес, следовать этим правилам и требовать того же от подчиненных. А в критических ситуациях принимать решения, стоит ли соблюдать правила.

Владение практикой управления. Уметь спланировать работу, распределить задания и организовать нужный контроль в соответствии с важностью работы и квалификацией исполнителей. Разбираться в вопросах корпоративного и трудового права. Уметь организовать собственную работу.

Умение работать с людьми. Правильно выстроить отношения с собственным руководством, «соседями» по бизнес-процессам, подчиненными. Завоевать авторитет. Ставить задачи и добиваться их выполнения. Создать «нематериальную» мотивацию для работы. Давать подчиненным обратную связь: правильно хвалить и критиковать. Делегировать задачи и полномочия.

Дефицит компетенций в любой из этих зон фатален для профессионального успеха.

Первые две зоны – «твердые» знания и навыки: они могут быть задокументированы, и владение ими достаточно легко оценить. Вторые две – «мягкие», лежащие в поле человеческого менталитета, поведения и отношений. По моим наблюдениям, «твердые» зоны не так уж и сложны для освоения. Нет необходимости даже в профильном высшем образовании. Умный и обучаемый человек в разумные сроки разберется, особенно с опытом работы в этой же или другой фирме в качестве специалиста. Единственная загвоздка в том, что освоить эти компетенции негде, кроме как в собственной фирме. Ну нет у нас учебных заведений, дающих специальность «Товарная номенклатура и деловые практики компании ХХХ». Знания в области номенклатуры, технологий и эффективных деловых практик – уникальный интеллектуальный ресурс компании. Наиболее продвинутые фирмы, осознавая это, не жалеют средств на то, чтобы документально фиксировать все эти, хранить в доступном месте, вовремя обновлять и периодически оценивать знания сотрудников.

Вторые две зоны – «мягкие», как ни странно, создают большие трудности. Странно – потому что соответствующие знания абсолютно доступны. На темы того же тайм-менеджмента, деловых коммуникаций, делегирования и прочего – море литературы, семинаров и тренингов, фильмов на YouTube. Тем не менее, менеджеры (не только первой, но и остальных линеек), абсолютно компетентные в своей предметной области, упорно продолжают наступать на стандартные грабли:

  • Из всех инструментов менеджмента признают только «ручное» управление;
  • Тонут в текучке;
  • Вместо приоритетных задач хватаются за сиюминутные, путая «срочно» и «важно»;
  • Тратят массу времени на пустопорожние совещания;
  • Не в состоянии объяснить работникам, что от них требуется;
  • Пишут бессодержательные документы;
  • Полагают, что криками и грубостью можно завоевать авторитет;
  • Работают сами, вместо того, чтобы заставить работать подчиненных;
  • Как огня боятся делегировать задачи и полномочия;
  • Не могут понять, почему у подчиненных не горят глаза от энтузиазма.

В общем, пока жив менеджмент, бизнес-тренеры без хлеба не останутся.

Чему и как учить менеджеров низшего звена?

Главная причина всеобщего дефицита именно «мягких» менеджерских компетенций в том, что, в отличие от «твердых», они требуют большой психологической работы. Можно прочитать хорошую книгу, получить удовольствие и сказать себе: «Как все правильно написано!». Можно посетить тренинг, поразвлечься, и тоже порадоваться. А потом вернуться в повседневность все с теми же проблемами.

Ключевая фраза: «У меня нет времени ходить на тренинги по тайм-менеджменту!». Изменения во взглядах и поведении требуют рефлексии. Надо пронаблюдать за собой со стороны, честно признать собственные ошибки и недочеты, опробовать более эффективные модели поведения и постепенно сделать их привычными. Все это не менее сложно, чем бросить курить. Гораздо проще сказать себе: «Да, все это здорово, но в жизни-то по-другому!» и вернуться к прежним повадкам. Именно поэтому попытки поднять общее качество менеджмента разовыми корпоративными тренингами, даже в исполнении лучших тренеров – такая же утопия, как «кремлевская таблетка», которую съел – и от всех болезней. Хронические заболевания в один присест не лечатся.

Поделюсь практикой, которую в последние годы неоднократно применял в разных компаниях, численностью от тысяч до сотен работников. Она трудоемка, но, по оценкам заказчиков и по моим наблюдениям, дает реальный эффект. Ее можно назвать сопровождающим или поддерживающим тренингом управленческих навыков. В программе и в составе упражнений, прямо скажу, ничего особенно оригинального нет: и то, и другое направлено на развитие «мягких» менеджерских компетенций, о которых говорилось выше. Отличие, прежде всего, в организации процесса.

1. Пролонгация

Тренинги проводятся короткими сессиями довольно длительный срок: один-три месяца. Группа собирается два раза в неделю в конце рабочего дня на три часа. Хороший режим: половина тренинга за счет рабочего времени, половина – за счет личного. В компаниях, где вообще принято работать не от звонка до звонка, а сколько надо, такой режим не вызывает удивления участников. Динамика тем и жанров: движение от теории к практике. Первые два-три занятия носят больше семинарский, обзорный характер: большинство менеджеров, как выяснилось, и не подозревают о существовании «мягких» инструментов управления. Конечно, даются практические примеры и упражнения.

2. Программированное обучение

На каждом занятии рассматривается одна тема с большим количеством упражнений. Даются домашние задания по использованию приемов управления в повседневной работе. Каждое следующее занятие начинается с обмена опытом: что пробовали, что получилось.

3. Воркшоп, совместное творчество

Группа разбирает проблемы, с которыми менеджеры сталкиваются в повседневной работе, вырабатывает решения и договаривается о применении их на практике. Предлагаемая форма развития линейных менеджеров, кроме прямого результата – видимых изменений и улучшений, имеет несколько полезных дополнительных эффектов.

Во-первых, сплоченность, интеграция и командный дух. В повседневной работе менеджеры часто не столько договариваются, сколько конфликтуют между собой. Совместная работа на тренинге видимым образом укрепляет чувство «мы», о чем говорят сами участники. Во-вторых, меняется мотивация и отношение к работе. Растет вовлеченность, люди видят, что сами могут на что-то повлиять, творчески решать производственные проблемы. Когда занятия кончаются, многие высказывают сожаление: «хотим еще». Наконец, есть прямое положительное влияние производительности работы. Многие предложения участников, выработанные на тренинге, улучшают бизнес-процессы, снимают наболевшие проблемы.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Москва

Меня всегда безумно радует дрейф темы в интернет-дискуссиях. Я написал статью о линейных менеджерах. Обсуждение плавно перешло на вопросы честности... вокруг них и крутится :)))
В следующий раз напишу о менеджерской честности.

Экономист, Москва
Сергей Капустянский пишет: Одно другому совершенно не противоречит. Эффективность менеджмента очень широкое понятие, охватывающее все бизнес-процессы, а не только умение ''занести'' в правильный кабинет. Поэтому не вижу никаких противоречий между целями портала и ''некой особенностью'' современной российской экономики. Менеджмент на то и менеджмент, чтобы быть эффективным в любых условиях и в любой среде.
Я думаю, что Вы широко улыбались, печатая свою ремарку. Потому что это красивая сказочка. Заниматься эффективным управлением традиционными бизнес-процессами имеет смысл только в том случае, если основными факторами конкурентоспособности конечного продукта являются его стоимость и качество. Если конкурентоспособность обеспечивается ''неофициальными подношениями'', то тогда лучше совершенствовать соответствующий ''бизнес-процесс'', т.е. ''заносы в правильные кабинеты''. Кстати, это может выйти существенно дешевле, чем поддержка традиционных бизнес-процессов. Ну, так зачем же тратить лишний кэш и снижать маржу? :-)
Главный инженер, Тольятти

Интересная статья. Спасибо.

Я линейный руководитель с восьмилетним стажем. Последние три года занимаюсь самообразованием: тайм-менеджмент, делегирование, общий менеджмент, бережливое производство, получил дополнительное образование дистанционно и постоянно пытаюсь улучшить свою работу и работу своего участка. Вот что хотелось бы сказать в качестве обратной связи на эту статью.
1. В России никому ***** не нужны грамотные линейные руководители. Линейный руководитель для топ-менеджеров тот же работяга, а для менеджеров среднего звена рабочая лошадка. Заработная плата жёстко прописана в штатном расписании и отличия хорошего от посредственного мастера или начальника участка незначительны. Получается нет никакого смысла выдвигаться в из специалистов в руководители. Лучше быть хорошим высокооплачиваемым специалистом, чем мастером с меньшей зарплатой и бОльшими обязанностями.
2. Применять свои знания - очень трудно. Во-первых мешает отсутствие соответствующих знаний у руководства, поэтому на любые предложения по внедрению улучшений отвечают отказом даже не разобравшись. Чаще потому что нужно просить деньги на эти улучшения у владельцев. Во-вторых, наличие 25-30 подчинённых и 2-3 руководителей не оставляет времени на развитие и обучение тех же подчинённых.
3. Иногда встречаются проблемы с которыми не сталкивался и хочется спросить совета, но увы не у кого и ''совместное творчество'' было бы плюсом, но с кем творить? С кем обсуждать?
Итого: не нужно развивать и обучать линейный персонал это дорого, т.к. нас много, обучайте топ-менеджмент. Не даром говорят: ''Рыба гниёт с головы.''

Председатель совета директоров, Москва

Нормальная и грамотная статья. Проблема действительно существует, существовала раньше и будет существовать всегда. Кстати в армии с хорошими сержантами тоже. Сам прошел эту школу: солдат-сержант-ст.сержант-старшина высшее звание до которого может дослужится солдат срочной службы. И про подготовку (с рекламой своих услуг) все правильно. Но не обозначена главная проблема, питательная среда из (на) которой ''произрастает'' эти самые линейные руководители. Ведь лучшие линейные руководители (я беру только производство), проходят тот путь, что и в армии: рабочий-квалифицированный рабочий-бригадир-мастер-начальник участка. А вот вторая составляющая ''квалифицированный рабочий'' не просто нехватка, а огромный дефицит, особенно по сравнению с советским периодом. И, кстати, более менее квалифицированные рабочие знают... поэтому не всегда держаться за работу даже при хорошей зарплате, позволяют себе и бухать и прогуливать. Мы их знаем наперечет, и кочуют они от одного работодателя к другому не по одному кругу. Вопрос системный и пока страна (сейчас пытается) не наладит на госуровне подготовку этих рабочих все решения по подготовке линейного руководящего персонала будут носить локальный временный характер и решать проблему временно...

Руководитель проекта, Москва
Александр Крымов пишет: Меня всегда безумно радует дрейф темы в интернет-дискуссиях. Я написал статью о линейных менеджерах. Обсуждение плавно перешло на вопросы честности... вокруг них и крутится :))) В следующий раз напишу о менеджерской честности.
:) Александр, спасибо, буду ждать. Тоже интересная тема Однако, по теме обучение линейных менеджеров, так же хотелось бы увидеть продолжение Например, детальность описания ключевых компетенций в Чек-листах, их привязку к должностям или к категориям, способы доведения и контроля, соотношение навыков, знаний, качеств... Надеюсь, что и по данной теме вы ещё выскажетесь Кстати, есть ли у вас опыт использования чек-листов в качестве инструментов собственно обучения?
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Рэм Латыпов пишет: Чего не хватает линейным менеджерам так это умения качественно проводить наставничество для своих подчиненных
Очень опасная позиция. Есть ощущение, что линейным менеджером Вы считаете некоего абстрактного человека, который ходит кругами и ищет чем бы ему заняться. Обычно линейным менеджерам не хватает совсем другого - огромной такой бейсбольной биты, которой можно было бы отмахаться хотя бы от половины ''МБА''-менеджеров, которые только и знают, что понаподписывать у руководства КПЭ, слабо согласованных с КПЭ соседних департаментов, а потом бегать и орать что у них ''бизнес стоит'' и искать тех, кто будет работать под эти КПЭ ночами.
Максим Денисов пишет: 3. Иногда встречаются проблемы с которыми не сталкивался и хочется спросить совета, но увы не у кого и ''совместное творчество'' было бы плюсом, но с кем творить? С кем обсуждать? Итого: не нужно развивать и обучать линейный персонал это дорого, т.к. нас много, обучайте топ-менеджмент. Не даром говорят: ''Рыба гниёт с головы.''
А вот по этим - подпишусь
Генеральный директор, Челябинск

Михаилу Гордееву.

Про ''чек-листы в качестве инструментов обучения''.
Вопрос правильный, и ответ на него положительный. Более того, есть гораздо более эффективный инструмент: скрин-каст (то есть видеозапись экрана), на котором наставник разбирает интеллект-карту. И далее предоставляется уже для непосредственного использования этот самый чек-лист по этой самой интеллект-карте.
В интеллект-карте и чек-листе те же самые четко сформулированные тезисы. Обычно сначала делается интеллект-карта, потом просто конвертируется в чек-лист.

Делается просто и быстро.
Включается и ''художественное'' и ''логическое'' восприятие.
Наставник имеет возможность И четко формулировать и следовать логической линии (формат материала обязывает), И расширенно пояснять в свободной форме (видеозапись позволяет).

Более того, есть сервисы - обучающие площадки, которые дополнительно облегчают жизнь. Материал в вышеупомянутой форме изучается самостоятельно (обучаемый, кстати, может материал просмотреть несколько раз), а выполненные чек-листы уже прорабатываются с наставником.

Кстати, как показал опыт, такой инструмент работает хорошо и в жестких темах - ''делать только так и не иначе''. И в многовариантных, когда обучаемому дается выбор, некоторая свобода и нужен креатив.

Директор по развитию, Москва
Комшуков Константин пишет: Если конкурентоспособность обеспечивается ''неофициальными подношениями'', то тогда лучше совершенствовать соответствующий ''бизнес-процесс'', т.е. ''заносы в правильные кабинеты''. Кстати, это может выйти существенно дешевле, чем поддержка традиционных бизнес-процессов.
Одно из свойств бизнес-процесса, - он должен быть доступен всем для анализа и корректировки. Так что нужно быть поосторожнее с формулировками. Б-процессов в криминальной среде нет по определению. Именно поэтому у Капустянского тож нет б-процессов в совокупности составляющих единую модель. Он выбрал какую то форму диаграмм и частично что то описал, не заботясь ни о целостности ни о противоречивости. То что бизнес процессы лишнее звено в его пищевой цепочке он уныло догадывается. Потому что его процесс пищеварения в десятки раз короче времени на долгосрочные цели компании. А процесс пищеварения компании в сотни раз короче долгосрочных целей государства. А проце... Ладно, тут пока остановимся.
Руководитель проекта, Москва

Антон Зубов пишет:
Нет этой проблемы (отсутствия хороших линейных руководителей)! Ее нет!

Антон, если вы лично не сталкивались с этой проблемой, то:
а) это не значит, что её нет (вы не болели лихорадкой ''Э'', и слава Богу!, но она ЕСТЬ);

б) вам здорово повезло. Я написал статью не из головы, а по опыту работы с полутора десятками компаний.

Руководитель проекта, Москва
Михаил Гордеев пишет: :) Александр, спасибо, буду ждать. Тоже интересная тема Однако, по теме обучение линейных менеджеров, так же хотелось бы увидеть продолжение Например, детальность описания ключевых компетенций в Чек-листах, их привязку к должностям или к категориям, способы доведения и контроля, соотношение навыков, знаний, качеств... Надеюсь, что и по данной теме вы ещё выскажетесь Кстати, есть ли у вас опыт использования чек-листов в качестве инструментов собственно обучения?
Обязательно напишу! ШОУ МАСТ ГОУ ОН! Опыт есть. Как положительный, так и отрицательный. Положительный: если чек-лист - на базе анализа работы ЛУЧШИХ и заполняется самими обучаемыми как самооценка, если они хотят учиться (далее - сложнее, отдельно). Отрицательный: если чек-лист делается идиотами-''психологами'', прошедшими чьи-то тренинги и начитавшимися популярной литературы. И заставляющими, например, продажников вместо ответа на входящий вопрос клиента полчаса выяснять: ''Как к вам обращаться?'', ''Откуда вы о нас узнали?'' и прочее. На эту тему подробнее: http://www.akrymov.com
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini img 20190725 141844
ERP
Дмитрий Ляшенко
В том то и дело, что пилюлю хотят, а фармацевты не могут собрать ингредиенты, потому как рецепта...
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.