Как сварить правильный СУП: стратегическое управление персоналом

Во время выполнения одного из упражнений цикла «Формирование творческой команды» участник тренинга (зам. директора по персоналу) озвучила свою важную цель. «Я хотела бы, сказала она, не просто закрыть важные вакансии, но добиться того, чтобы эти вакансии заняли лучшие специалисты, которые есть сегодня на нашем рынке».

Постановка проблемы

Тема управления персоналом будет актуальной всегда. А поскольку изменения во внешней среде только нарастают, особенно актуальными становятся стратегические инструменты управления, среди которых стратегическое управление персоналом (СУП) занимает важное место.

Однако – что такое стратегическое управление персоналом, и с чем его едят, вернее как именно строится такая стратегия? Это один из непростых вопросов, которые предполагается рассмотреть.

Другая проблема, тесно связанная с первой – это текущее управление персоналом. Здесь казалось бы все ясно. Однако концепции текущего управления персоналом сменяются в последнее время достаточно быстро. Что ждать от теоретиков в ближайшее время? Попробуем разобраться. Тем более что стратегическое управление без текущего, как свадьба без невесты.

Как варить суп? Сущность стратегического управления персоналом

  • Классический рецепт. В классическом подходе стратегическое управление персоналом рассматривается как одна из функциональных стратегий, вытекающих из стратегии корпоративной (либо из стратегии бизнес-направления).
  • Новая точка зрения на СУП. Новый подход – это необычная точка зрения, согласно которой персонал компании рассматривается как некая неуправляемая «среда персонала», в отношении к которой нужно развивать самостоятельную корпоративную стратегию.

Чтобы лучше объяснить, насколько это серьезное изменение взгляда на персонал, использую «космическую» метафору. Сначала центром солнечной системы считалась неподвижная Земля. Затем была предложена модель с Солнцем как центром нашей солнечной системы. Примерно так же революционно в новой концепции предлагаю изменить взгляд на управление персоналом и, в частности, на стратегическое управление персоналом, которое рассматриваю не как рядовую функциональную стратегию, а как корпоративную стратегию в отношении неуправляемой «среды персонала».

В общепринятой системе – центр «внутренней вселенной компании» – менеджмент, вокруг которого «крутятся подчиненные». В новой системе – главным центром (своеобразным солнцем, если использовать метафору из астрономии) является отдельная личность – работник компании (какую бы должность он не занимал), а менеджмент разных уровней «вращается» вокруг этой личности (смотрите статью «Вакансия на продажу…»).

Варим новый суп. Рецепт разработки стратегии управления персоналом

То, как вижу разработку стратегии управления персоналом – СУП, я частично описал ранее. Однако каюсь – в первом варианте я допустил ошибку, предполагая, что при анализе «среды персонала», опасности и возможности, используемые для выведения стратегии, следует искать только в среде персонала. Сейчас я вношу соответствующую поправку, представляя несколько исправленный вариант своего видения этого процесса.

Что меняется при разработке стратегии в отношении к персоналу как неуправляемой переменной? Технология остается такой же. Сначала выводится стратегия корпоративная – она предполагает также анализ потенциала компании и анализ внешней среды и т.д. С одной особенностью – объектом действий такой стратегии является не покупатель, а персонал. И конкурентная борьба идет за персонал – за привлечение и удержание лучших.

И уже из этой корпоративной стратегии в отношении к персоналу вытекает ФС (функциональная стратегия). Например, стратегия НИОКР (научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа).

Приведу условный пример для сравнения двух корпоративных стратегий одной и той же компании.

Пусть, при выведении корпоративной стратегии в отношении к покупателям одно из принятых стратегических решений (составляющих стратегию) было усиление направления разработки новых продуктов. Тогда ФС в отношении к персоналу может быть, например, повышение квалификации существующего персонала, привлечение с рынка лучших специалистов и т.п.

Если же мы разрабатываем корпоративную стратегию в отношении к персоналу, то стратегическим решением (составляющим стратегию управления персоналом в рамках новой концепции) может быть создание лучших условий для раскрытия творческого потенциала работников.

Вытекающая ФС в сфере НИОКР может включать в себя, в таком случае, усиление деятельности по разработке новых продуктов компании, но только если такое действие приведет к лучшему раскрытию потенциала работников различных подразделений.

Очевидно, что если у компании появляется не одна, а, как минимум несколько корпоративных стратегий (в отношении к покупателям, к персоналу) в результате должна поменяться технология стратегического управления в целом.

Разгоняем облака. Управление «внешней средой» работника для реализации его личной карьеры

При разработке стратегического управления персоналом есть свои особенности. Главная в том, что «среда персонала» состоит не из серой массы похожих друг на друга людей, а, напротив, каждый человек, составляющий эту «среду персонала», имеет свою индивидуальную активную стратегию. Рассмотрим, как нужно учитывать эту особенность.

Написание данного параграфа статьи мне значительно облегчила публикация – «Три проблемы управления персоналом...», вышедшая относительно недавно на Ехесutive.ru, за что я благодарен ее автору – Светлане Бергер.

Здесь я отмечу только некоторые моменты, в которых мы чисто технически расходимся с автором статьи в небольшом количестве вопросов.

Каждый отдельный человек компании имеет индивидуальный взгляд на свою жизненную стратегию карьеры. Это, соглашаюсь с автором указанной статьи, нужно обязательно учитывать, чтобы достичь целей привлечения, удержания и высокой мотивации лучших кадров.

Вопрос – как этого добиться?

В рамках предлагаемой концепции этого можно добиться двумя путями – с одной стороны, управляя внутренней средой организации (разрабатывая и реализуя соответствующую СУП), которая для отдельной личности является частью ее внешней среды.

стратегический менеджмент

Рис. 1 «Разгоняем облака» для отдельного работника компании.

С другой стороны, помогая разработать и реализовать индивидуальную стратегию карьеры каждому работнику компании.

Но если Светлана Бергер предлагает «помочь сотруднику сформулировать и структурировать свои сильные стороны, ценности, интересы и поставить осознанную цель в рамках конкретной организации», то я рекомендую научить мотивированного специалиста или руководителя существующему инструментарию стратегического управления своей карьерой (с умением анализировать и свои слабые стороны, и опасности и возможности во внешней среде, а также проведению соответствующего SWOT-анализа и т.д.)

При этом реализация стратегии личной карьеры требует знания персонального менеджмента.

И вот здесь я в некоторой степени соглашаюсь с одним элементом концепции «Жизненная стратегия творческой личности» Г. Альтшуллера: личность должна обладать не только творческими умениями, но еще и соответствующим характером бойца. И потому снижение препятствий в достижении поставленных целей ниже определенной меры у отдельного человека может сказаться отрицательно на формировании у него нужных «боевых» качеств.

Нередко наблюдаемый пример, когда молодого человека назначают директором одной из компании холдинга не в силу личных качеств, опыта, знаний и умений, а потому что владельцем этого холдинга является любящий родитель – хорошая к тому иллюстрация.

Как не запутаться в трех соснах. Текущее управление персоналом

Здесь точек зрения значительно больше, чем в стратегическом управлении персоналом.

Играем в классики – классические подходы и шокирующее мнение известного гуру

Отмечу три особенно важные:

1. Теория «Х» Дугласа МакГрегора (она до сих пор активно применяется в большом количестве российских компаний).

2. Его же неотделимая от первой Теория «У» (теории «Х» и «У» отличаются результатом, обусловленным разным отношением руководителя к подчиненным).

3. А также точка зрения гуру менеджмента Питера Друкера в книге «Задачи менеджмента в XXI веке», который прогнозирует в ближайшем будущем трансформацию отношений «начальник – подчиненный» в отношения равноправных партнеров, где инструментом таких отношений становится … маркетинг. Вместо менеджмента – маркетинг? Это вас не шокирует?

«Шок – это по-нашему»

Чтобы переплюнуть гуру по части шокирования публики, я решил предложить нечто, что организм современного менеджера принимает с большим с трудом, даже если запить это нечто хорошим напитком. Но обо всем по порядку.

Когда мной была разработана новая концепция стратегического управления персоналом (указанный выше второй подход), я использовал проверенный инструментарий стратегического менеджмента, в частности SWOT-анализ.

Однако разработка и реализация стратегии в отношении к персоналу предполагалась с использованием существующих инструментов. Как если бы был изобретен автомобиль с принципиально новой конструкцией двигателя, требующего другого топлива, но из-за отставания в разработке этого топлива временно использовалось бы топливо старое – то, что есть.

С первой публикации новой концепции СУП прошло десять лет. В период нынешнего экономического кризиса нами была выполнена НИОКР, завершившаяся подготовкой годовой тренинговой программы по личным продажам, в составе этой программы была и новая разработка – техника «Менеджмент-продажи».

Представляется, что инструментарий не только новой техники продаж, но и классических и других техник личных продаж вполне подходящий новый инструмент для разработки и реализации СУП.

Итак, я предлагаю ни много ни мало – использовать в управлении персоналом современные техники продаж.

На вопрос – в чем суть новой концепции управления персоналом я рассказал коллеге, что речь идет, в частности, об использовании техники продаж в общении с подчиненными. Реакция была примерно такая: «Ну, если за каждый чих подчиненного нужно торговаться, это несерьезно». Мне показалось, такой ответ наиболее емко описывает ошибочные (и при этом широко распространенные) представления о современных продажах.

На самом деле, «теория» современных продаж, даже классических, – это очень далекая от манипулирования деятельность. Задача продавца – понять проблемы покупателя и, если это возможно, помочь решить выявленные проблемы своими продуктами.

Например, когда в перечне проблем потенциальный клиент (генеральный директор) мне сказал, что он хотел бы повысить мотивацию и творческий подход своих руководителей, примерно через неделю я предложил ему проведение цикла тренингов «Формирование творческой команды», где эти проблемы решались, как мне представлялось, лучшим образом. Отмечу, что я не продавал тренинг по командообразованию – да его и не было на момент выяснения проблем клиента. Я предложил то решение проблем, которое считал на тот момент наилучшим.

Если мы рассмотрим в рамках новой концепции управления персоналом (СУП) текущее взаимодействие с подчиненным, то оно будет выглядеть примерно следующим образом.

Руководитель не просто поручает задание подчиненному, а сначала, как и положено в классических техниках продаж, выясняет проблемы подчиненного. Продолжу условный пример из параграфа №1 этой статьи.

Предположим, выясняется, что подчиненному хотелось бы увеличить творческую составляющую в своей работе специалиста, или он мечтает о карьере управленца.

Увидев, какая проблема для подчиненного актуальна, руководитель «продает» то решение этой проблемы, которое на данный момент выглядит как наилучше.

Он может предложить своему подчиненному поработать в проектной группе, если есть такая возможность, по разработке нового продукта компании. А если нужно удовлетворить запросы по продвижению в карьере управленца, может дать возможность специалисту поработать координатором соответствующей проектной группы (не забывая, разумеется, о рисках таких решений).

Применяя техники продаж в отношениях с подчиненными (специалистами и руководителями), появляется возможность постоянно держать руку на пульсе – собирать важную информацию, которая требуется как для текущей работы по новому, так и для разработки стратегии управления персоналом. На пример «продажи вакансии» я ссылался чуть ранее.

Давайте помечтаем – идеальная система управления персоналом (ИСУ).

О роли службы по управлению персоналом

Новая концепция СУП и инструменты текущего управления персоналом могут показаться работнику по найму несбыточной мечтой. А раз мечта, то система управления такой мечтой должна быть, как минимум, идеальной. Попробуем построить идеальную систему управления персоналом.

Используя АРИЗ – алгоритм решения изобретательских задач, приблизимся к ИСУ следующим образом: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом быть не должно.

Я рассмотрел три подсистемы стандартной СУ – систему контроля качества, систему маркетинга и систему управления персоналом. О том как, сохраняя понятные полезные функции, «ликвидировать» отдел контроля качества и отдел маркетинга, я уже высказался в своем блоге: здесь и здесь. Отмечу один важный момент: в результате так называемой «ликвидации» отделов контроля качества и маркетинга качеством и маркетингом начинают заниматься … абсолютно все работники компании.

Бедная служба управления персоналом, сейчас мы ее также ликвидируем:-)))

Повторюсь: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом нет.

Важное замечание – «ликвидацией» мы займемся в рамках не классической концепции управления персоналом, а в рамках новой концепции, предполагающей, что подчиненных не нужно «гонять», а нужно к ним приспосабливаться (как к неуправляемой «среде персонала») – удовлетворяя их растущие запросы.

В таком случае, чтобы лучше узнать, что нужно подчиненным, нужно с ними вести работу по выявлению потребностей, а затем разрабатывать соответствующие продукты лучше, чем конкуренты, удовлетворяющие эти потребности. Такую работу должны выполнять, по моему мнению, линейные руководители.

Теперь давайте рассмотрим, какие важные функции нужно выполнить, пытаясь обойтись без службы персонала:

  • Кадровое делопроизводство. Здесь проблем нет. Я встречался с ситуациями, когда в небольшой компании кадровое делопроизводство вели или в бухгалтерии или помощник руководителя.
  • Поиск персонала на рынке. Удивитесь, но я предлагаю эту функцию отдать в отдел продаж. Конечно, в рамках концепции «Вакансия на продажу». Спрашивается, из кого составить такое новое бизнес-направление в отделе продаж?

Это не так важно. Могут уже существующие продавцы начать заниматься продажей вакансии, применяя современные техники продаж. А можно недавних работников службы персонала обучить техникам продаж и с этим новым продуктом влиться в отдел продаж.

  • Повышение квалификации персонала и руководителей через образовательные услуги (обучение на курсах, тренинги и др.). Отдаем эту функцию в службу … снабжения. Кроме других поставок – материала, оборудования, пусть эта служба занимается и закупками образовательных услуг. Опять же, кто конкретно будет этим заниматься – не так важно – существующие снабженцы или недавние работники службы персонала, переведенные в отдел снабжения.
  • Я упустил такие важные функции как адаптация, карьерный рост и др. Однако эти функции я как раз и считаю наиважнейшими, и ими должны заниматься линейные руководители. Которые пока персоналом занимаются крайне мало – если, конечно, не брать во внимание такую работу как «гонять подчиненных» (выдача заданий, контроль исполнения, нагоняй в случае невыполнения и т.д.). В то время как они должны научиться собирать информацию о меняющихся потребностях персонала и уровне удовлетворенности существующими ценностями занимаемых вакансий, чтобы строить стратегию в отношении к персоналу и ее успешно реализовывать.

О том, как в службе персонала обстоят дела сегодня, можно узнать из «Один день из жизни HR-менеджера...» Спасибо автору за прекрасную иллюстрацию.

Да, забыл отметить, что в результате «ликвидации» службы персонала, как и в случае с качеством и маркетингом, управлением персоналом будут заниматься буквально все в организации, и это логично, поскольку постоянные изменения, направленные на все лучшее и лучшее удовлетворения запросов персонала потребуют непрерывной перестройки всей организации.

Выводы

Я понимаю, что данная публикация многим покажется дикой, Вопрос в другом – достаточно ли она дикая, чтобы оказаться верной?

Надеюсь, что достаточно: редактор нашего интернет-издательства мне пообещала, что меня за эту публикацию обязательно попинают:-)))

Кроме того, статьи других авторов, на которые я активно ссылался, экономя свои знаки и пробелы, чтобы уложиться в требования конкурса, свидетельствуют, что, возможно, недалеко то время, когда описанное здесь окажется общим местом. Другое дело, что пока еще много остается белых пятен, которые требуют своей доработки.

Однако, «острый суп переперчить невозможно», потому добавлю немного перчику, на всякий случай, чтобы уж гарантированно теория получилась правильной.

Из продавцов в генеральные и обратно

Рассмотрим для примера рынок В2В. Продавец помогает решить проблемы покупателя своими продуктами. Но решение проблем – это важнейшая часть менеджмента. Получается, что продавец управляет фирмой покупателя.

Откуда следует, что продавец, овладевая менеджментом достаточно высокого уровня, может быть подготовлен к роли генерального директора и своей фирмы.

Но если речь идет о новой технологии управления персоналом, то здесь качество работы генерального директора оценивается по тому, насколько он успешно «продает» свои указания подчиненным. Вот и получается, что лучший вариант управленческой карьеры, быть может, – это начать с продавца (как должности) и закончить «продавцом» (как функции), правда, в роли генерального директора.

Взаимопроникновение стратегий

Как следует из предложенной концепции стратегического управления персоналом, для управления компанией нужна не одна, а несколько корпоративных стратегий: стратегия в отношении потребителей, стратегия в отношении работников компании и др. Понятно, что в результате потребуется согласование этих корпоративных стратегий.

А еще есть стратегия отношения с партнерами, стратегия, направленная на инвесторов и т.п., которые в статье не рассматривались. Чтобы избежать противоречий, придется привыкать их все согласовывать друг с другом, но ничего страшного в этом не вижу – вы же хотите победить на рынке?

Два потока создания ценности

Я уже не чаял, когда же начнет меняться отношение к менеджменту высших руководителей в нашей стране: по практике управления в большинстве своем мы отстаем от развитых стран на сотню лет, соответственно и имеем то, что имеем. Но вот стали появляться редкие положительные примеры, я их связываю с активным применением технологии бережливого производства, рекомендую посмотреть указанную ссылку.

Но бережливое производство также делает упор на изменение работы с персоналом, и потому наряду с оптимизацией потока создания ценности для потребителя все чаще предлагаются меры по формированию потока талантов. Однако подход к управлению персоналом в рамках новой концепции СУП предполагает, что нужно заниматься не производством талантов, а создавать второй поток ценности – ценности для работников компании, но это тема уже дальнейших исследований в рамках СУП. А что таланты? Они обязательно проявятся, «если сварить хороший» СУП.

Спрашивается, как в приведенном примере заместителю директора по персоналу добиться поставленной цели? – Разработать и реализовать соответствующую стратегию в отношении к «среде персонала», учитывая сильные и слабые стороны своей компании и опасности и возможности, существующие на меняющемся рынке. Только нужно при этом помнить, что, возможно, к моменту разработки такой стратегии, должности руководителя службы персонала в компании … уже не будет.

Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» (Номинация: Менеджмент) ― литературного состязания авторов, работающих в сфере Non fiction.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - констатирую, что отсутствие достаточного опыта в HR-сфере привело автора к совершенно фантастическим выводам-рекомендациям.
Спасибо, Павел, за внимание к публикации.
1. Действительно, специального опыта в сфере управления персоналом нет (есть практический опыт как руководителя (большой в годах), и как консультанта руководителей тоже - все вместе десятки лет) - то есть работу службы персонала мне не приходилось выполнять, чего не скрываю. Полагаю, что именно отсутствие такого классического опыта и позволило мне выйти за привычные рамки в свое время. Так как статья - это уточнение, развитие давно "придуманного" и опубликованного не в одной публикации.
2. Что касается сегодняшнего дня, то здесь я уже отстаю:
от идеи Друкера партнерство вместо отношений начальник подчиненный имеется уже в фазе зрелости тренд Война за таланты. И мое преимущество здесь (публикации) только в одном - она более технологична, поскольку опираюсь на свой 20 летний опыт по теме стратегии (это же стратегическое управление персоналом, а не просто текущее управление, которое также присутствует).
3. Что касается сегодняшнего дня, то уже написал книгу на тему этой статьи (которую, напротив, считаю очень удачной - для себя самого, разумеется). Но книга - это уже описание новых компетенций службы персонала, то есть детализация идей статьи.
4. Другое дело, что у нас повсеместно в стране применяется Теория Х, ну так у нас в подавляющем большинстве и продукция неконкурентопособная, и что? Нефть, газ и другое сырье - как показывает практика - может здорово подвести, если не заниматься менеджментом.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Павел Беленко пишет:
статья сугубо теоретическая и не связана с реальностью. ... Примерно как теория о том, как выращивать цветы в пустыне.

Еще раз, Павел, спасибо за мнение.

Время немного изменилось. Первый проект по разработке стратегии в отношении персонала с группой компаний прошел половину пути (работа выполняется бесплатно - так как это действительно принципиально новый продукт, потому еще не известно кто должен платить - клиент или мы - за апробацию на группе компаний клиента). Еще немного поменялась терминология - но с чисто рекламными целями мы теперь называем его вторым названием - разработка стратегии для победы в войне на рынке вакансий.

Да, стоит отметить, что первая апробация была вообще вынужденно фантастической (потренировалась сначала на кошечках) - в фантастической бизнес-повести, однако что удивительно - фантастика оказалась научной - кое-что прототип главного героя уже начал претворять в жизнь.

ЗЫ. Прочитал тут новый материал на Е-хе, а там в "подвале" в числе рекомендованных статей была эта, удивился - и потому решил повторно откликнуться на критику хорошего знакомого по общению на Е-хе с учетом реальных событий - надеюсь, что цветы в пустыне зацветут.

Консультант, Москва

В чём вы правы, так это в том, что идея дикая. Однако при практической попытке её реализовать будет найдено много интересных решений. Да и персоналу будет не скучно какое то время.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Виктор Климкин пишет:
что идея дикая

Спасибо за мнение, Виктор. К сожалению уже становится почти обыденной - есть книга Война за таланты - и даже эта тема, говорят, уже устарела.

Консультант, Москва

Прежде чем варить СУП, неплохо было бы определится к какой категории управляющий персонал и собственники бизнеса относят сотрудников - расходный материал или человеческий ресурс. Подход к СУПу в этих случаях разный!

Генеральный директор, Нижний Новгород
Валентина Путилина пишет:
относят сотрудников - расходный материал или человеческий ресурс.

И то и другое в этой концепции не подходит. Персонал, включая руководителей, - главная цель. А уже персонал, благодаря этому, становится лояльным (но нужно договориться о современном определении лояльности персонала, здесь часто встречаются ошибки).

Консультант, Москва


Владимир Токарев пишет:
А уже персонал, благодаря этому, становится лояльным

ЛОЯЛЬНЫМ? Вы что под этим термином понимаете?

Researcher, Москва

Мой сатирический памфлет на статью.
(Публикуется повторно)

Я внимательно читал статью «о супе» и ответы В.Токарева и решил пойти его путём.

Начну ка я обучать поваров.

Нет, не подумайте, что я умею готовить. Совершенно не умею, но это ведь не важно. Изучать методы приготовления пищи буду «по-токаревски» - обучая других.

За основу был взят бестселлер «Книга о вкусной и здоровой пище».

Начал своё самообразование с приготовления торта «Пьяная вишня». Читаешь, запоминаешь, слюни глотаешь, АНАЛИЗИРУЕШЬ… Выучил…Готов преподавать.

Следующим блюдом для самообразования было приготовление «пирога с капустой». Изучил внимательно… Провёл серьёзную исследовательскую работу.

И вынужден вам сказать о своём открытии: в методах приготовлении этих блюд я обнаружил ошибку.

Хотя эту книгу и оставляли выдающиеся повара, но… не заметили, что в отличии от пирога оказываются, они в торт НЕ КЛАДУТ капусту.

Ошибка очевидная! Если пирог без капусты – не продукт, то как может быть торт без капусты? Никак не может быть… должна быть капуста. Логика железная.

Поэтому я творчески доработал рецепт «Пьяная вишня» и разработал новый «Пьяная вишня плюс (с капустой)». Ошибка устранена.

Теперь буду учить поваров новому улучшенному рецепту.

Готовить я как не умел, так и не умею, но я сделал свой вклад к кулинарию и обогатил её новым, правильным, доработанным рецептом.

Вынужден, для соблюдения авторских прав, сослаться на автора идеи – В.Токарева.

П.С. Обязательно всем отвечу. Сейчас бегу править договор с всемирно известным поваром ресторана «Там-Тань-Дрянь».

Совпадения слов, фраз, методов и идей с текстами сообщников СЛУЧАЙНЫ.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Валентина Путилина пишет:
ЛОЯЛЬНЫМ? Вы что под этим термином понимаете?

Лучше всего см. диссертацию Организационная лояльность: модель

реализации ожиданий работника от своей организации

автор Доминяк Владислав Игоревич, я пользуюсь его подходом. Легко находится и скачивается в инете.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Валентина Путилина пишет:
Прежде чем варить СУП, неплохо было бы определится к какой категории управляющий персонал и собственники бизнеса относят сотрудников - расходный материал или человеческий ресурс.

Ну, здесь я,  Валентина. давно определеился - это покупатели, покупатели вакансий. 

С учетом активного  обсуждения статьи HR-менеджмент – функция руководителя или неработающий отдел? - https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1991870-hr-menedzhment-funktsiya-rukovoditelya-ili-nerabotauschii-otdel

полагаю, что мой вариант полного расформирования службы персонала (параграф "О роли службы по управлению персоналом" моей этой статьи) будет актуален. 

1 33 35
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько офисные работники в России тратят на дорогу, еду и одежду

В опросе приняли участие 3824 офисных работника из 8 городов-миллионников.