Пятна на солнце

Казаться идеальными – эффективными, справедливыми и всезнающими – стремятся практически все руководители. Многие из них без ложной скромности считают, что таковыми и являются. Однако часто они присваивают себе этот титул, даже не подозревая, какие серьезные поведенческие ошибки совершают. Психологи при этом отмечают, что вины руководителей здесь практически нет – эти поведенческие «слепые пятна» видны только со стороны.

Как утверждает Лоретта Маландро, CEO компании Malandro Communication и автор книги «Бесстрашное лидерство», такое поведение, подрывающее успех руководителя, разрушающее не только команду, но организацию, в той или иной степени характерно практически для всех лидеров. Поэтому не стоит обманывать себя – эти «слепые пятна», которые являются причиной непродуктивного поведения, есть и у вас. Они невидимы для «хозяина», но их прекрасно замечают окружающие. «Слепые пятна» чреваты серьезными последствиями: искажают процесс принятия решений, сужают сферу сознания, сеют разрозненность в коллективе, «наживают» врагов и ухудшают результаты деятельности организации.

В хорошие времена «слепые пятна» раздражают и расстраивают, в трудные – могут привести к «летальному» исходу. От них не застрахован никто, но руководители особенно подвержены этой напасти. Изо дня в день они управляют изменениями и справляются со стрессовыми ситуациями. Добавьте ко всему этому убеждение каждого второго лидера – я должен все знать, все уметь, делать все сам и уметь справляться с проблемами в одиночку. Для многих из них потребность быть правым оказывается гораздо сильнее потребности быть эффективным. И только наиболее уверенные в себе руководители способны окружить себя людьми, которые укажут на их ошибки и будут вознаграждены за свою честность. Однако в подавляющем большинстве случаев окружающие молча «проглатывают» недостатки босса.

«Слепые пятна» не порок, они не относятся к категории заведомо отрицательных понятий, а имеют автоматическую поведенческую природу. При этом «слепые пятна» не являются «виновниками» сами по себе. Проблема в том, что их не умеют диагностировать и уничтожать.

Перед вами подборка самых распространенных поведенческих «минусов» руководителя, которые постоянно сбрасывают людей со ступенек карьерной лестницы и подрывают организационную деятельность.

Самое первое и самое распространенное «слепое пятно» - привычка все делать в одиночку. Оно представляет очевидную опасность, когда речь идет о самодостаточном, независимом лидере, который стремится к тому, чтобы окружающие воспринимали его как сильного и жесткого руководителя. Если у босса есть склонность тащить на своем горбе все тяготы жизни и исключать возможность помощи со стороны – в том числе от коллег, друзей или даже семьи, то ему необходимо знать, что это – его очевидное «слепое пятно».

Некоторые симптомы чрезмерной самостоятельности включают отклонение предложения помощи, нежелание просить о помощи, отказ обсуждать стресс, давление или тревогу, изоляция и уход из группы, а также отказ учитывать мнение окружающих в ходе принятия решения. Короче говоря, эти люди – редкие стоики. Они полагают, что такая независимость является признаком их силы. На самом деле оно заставляет окружающих испытывать чувство разочарования и злости. Сотрудники рассматривают такого босса как «пропавшего без вести» и действующего в одиночку. Вместо расширения прав и возможностей людей внутри команды, эти руководители подрывают ее, отказываясь разделить обязанности, информацию и ответственность за принимаемые решения. В результате сотрудники теряют энтузиазм, руководитель – их поддержку.

Еще одно весьма распространенное «слепое пятно» - это нечувствительность руководителей к их влиянию на окружающих. Они просто не знают, какой ущерб может нанести их поведение. Они не утруждают себя сбором информации о том, как сотрудники реагируют на их действия. Возможно, потому, что никогда особо не вникают, что думают окружающие.

Симптомы этого «слепого пятна» влючают в себя ожидание от людей таких же ответных действий, при этом отсутствует желания принимать во внимание культурные различия, также имеет место отказ получать обратную связь о своем поведении.

Конечно, это качество свойственно многим людям, далеким от руководства, но потенциальная опасность стать нечувствительным повышается, когда речь заходит о лидерстве. Став руководителем, человек внезапно получает возможность контролировать окружающих. Если босс повторяет одни и те же ошибки, то для команды не остается ничего другого кроме как выйти за дверь. Если такое «слепое пятно» относится к вам, то даже положительные намерения не спасут ситуацию, – поведение все равно останется неэффективным. Проблема в том, что люди судят по поведению, а не по намерениям.

Когда руководитель нечувствителен к окружающим, это подрывает доверие сотрудников. Они будут работать рядом с вами. В лучшем случае они будут мириться с вами. Другие будут пытаться изолировать и, в конечном счете, могут сделать все, чтобы такого персонажа уволили. Всегда следует помнить, что чувствительность к окружающим не подразумевает мягкость. Это означает необходимость осознавать сигналы и потребности других людей и оценивать их вклад. Наличие этого качества для руководителя критично.

Еще одно «слепое пятно» - это тенденция многих руководителей избегать трудных разговоров. Это может показаться странным в свете первых двух «слепых пятен», которые свидетельствуют о том, что человека не особенно волнует, что думают о нем окружающие. Но правда заключается в том, что большинство людей не любит чувство создания дискомфорта для окружающих. Отсюда желание избегать столкновений, особенно на рабочем месте.

Еще один страх некоторых руководителей – то, что они откроют ящик Пандоры и столкнутся с отрицательной или чересчур эмоциональной реакцией окружающих, с конфликтом, который будет развиваться, или с тем, что в результате их действий прежние отношения уже никогда не будут восстановлены. Также они боятся судебных процессов или менее очевидных способов недовольных проявить свое несогласие.

В результате руководитель стоит перед дилеммой – он не сможет разрешить проблему, о которой не может говорить. Когда руководитель пытается избежать проблемных дискуссии, жестких вопросов и серьезных проблем, они обостряются. Более того, это своеобразное послание в организацию о том, что такое неприемлемое поведение имеет право быть.

Симптомы этого «слепого пятна» - мягкость и размытость стиля руководства, тенденция говорить «в целом», а не обращаться к конкретным примерам, ожидание, что сотрудники будут читать между строк вместо того, чтобы прямо указывать им на их ошибки и недостатки. Желание избежать сложных разговоров не приносит пользу никому. В результате такого поведения окружающие будут сбиты с толку. Они не понимают, почему вы не даете им ответственные задания и не позволяете выделиться. Они будут думать, что вы не замечаете их рвение или вам все равно. На самом деле вы просто боитесь, что это приведет к проблемным дискуссиям.

Бороться со «слепыми пятнами» невозможно до тех пор, пока руководитель не заметит их в момент, когда они дают о себе знать.

Первый шаг – попросить окружающих честно и беспристрастно указывать на эти огрехи в поведении, поскольку личное мнение руководителя о том, как он влияет на коллектив, не является объективным и достаточным. И это одна из причин того, что неприемлемое поведение начальника повторяется из раза в раз, – он в действительности не знает, что делает.

Второй шаг – принять ответственность за влияние и перестать оправдывать свое поведение благими намерениями.

В-третьих, обратиться к тем, кто знает о ваших проблемах, с просьбой указывать на «слепые пятна» в момент, когда они проявляются отчетливее всего.

И еще один важный пункт – узнать свое «слепое пятно» прямо во время его демонстрации окружающим и сделать «видимым». То есть проявить смелость и сказать на собрании: «Я хожу вокруг да около. Моя задача в том, чтобы дать вам четкую обратную связь. Давайте начнем заново». И начать заново. Цель – не достичь идеала, а, наконец, увидеть свое «слепое пятно» и избавиться от него.

Материал на основе статьи Discover Your Leadership Blind Spots из издания BusinessWeek

Фото: pixabay.com


Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Интересно, а авторы статьи назвать хотя бы одного известного руководителя, у которого бы не было упоминаемых ''слепых пятен'' ? Не говоря уже о том, что каждое лицо из числа окружающих и коллег увидит у абсолютно любого руководителя свои ''слепые пятна''. Число которых окажется в итоге весьма значительно. Более того, при относительно большом числе интервьютруемых лиц, мнения начнут расходиться вплоть до диаметрально противоположных и не стыкуемых друг с другом. Следствием этого является то, что не руководителю необходимо адаптироваться под свои кадры, а кадрам - под руководителя. Это один из ключевых принципов корпоративной соподчиненности. Тем более, что для каждого руководителя есть свой уровень ответственности и потолок принятия решений сообразно степени его профессиональной компететности в организации на занимаемой им должности. И ''слепые пятна'' руководителей высшего звена никак не скажутся на результатах труда рядовых членов организации, а само это понятие начнет проявляться лишь по мере спуска вних по служебно-административной иерархии, - от начальника к непосредственно его подчиненному. А контроль за всей совокупностью подобных ''белых пятен'' в режиме соподчиненности просто не возможен. Не говоря уже о каких-то корректирующих попытках действий и мерах по исправлению сиутации, которые автоматчиески окажутся неэффективными даже в работе индивидуально с каждым из руководителей каждого иерархического уровня по всей линейке административной соподчиненности.

Директор по маркетингу, Астрахань

Видимо автор пытался представить одну из частей матрицы знаю/не знаю я/другие (не помню как она точно называется).

Если так, то представление получилось довольно однобокое и субъективное (видимо на основе анализа матрицы автора :D ). Да у каждого из нас есть и белые и слепые пятна, но они строго индивидуальны! Заитересованным предлагаю обращаться напрямую к матрице.

Директор по маркетингу, Астрахань

P.S. если вдруг у кого появится интерес к матрице, напишите сообщение, я найду её точное название и отвечу

Владислав Делов Владислав Делов Консультант, Москва

Вертикаль она везде вертикаль, каждый от себя без ума. Это уже всех касается, а не только руководителей, схема то одна, не важно есть основания или нет. Плюнуть не в кого все крутые, обслуга с клиентами и та разговаривает свысока ''мол ты же сюда пришел''. Делаем хорошую мину при плохой действительности, плюемся но едим. И конечно главное при этом улыбаться американской улыбкой на хохляцкой физиономии и делать вид, что все зашибись перед сидящим рядом делающим то же самое. А статья ну что статья хорошая, все они хорошие...

Менеджер по обучению персонала, Москва

Это ''Окно Джохари''. Окно Джохари (Johari window) было придумано Джозефом Лафтом и Гарри Ингамом в 1950 году и названо по именвм ''родителей''

Руководитель проекта, Москва

Автор отмечает: ''Проблема в том, что люди судят по поведению, а не по намерениям.''
Вообще-то, проблема в том, что мы под обратной связью в практике почти всегда подразумеваем одинарную петлю этой самой обратной связи. Петлю, направленную на изменение поведенческих проявлений. Закреплению слепопятности стереотипов массового сознания способствуют и многочисленные, часто убогие, тренинги, ориентированные на привитие и фиксацию неких стереотипных же поведенческих навыков. Тем самым, размножая и тиражируя слепые пятна сознания. Да, именно - сознания, где и гнездятся стереотипы, лишь проявляясь на уровне поведения.
Чтобы результативно и устойчиво управлять поведением, как собственным, так и в меру своего влияния, поведением окружения, одинарной петли обратной связи зачастую недостаточно. Необходимо адресно направлять обратную связь на изменение управляющих переменных личности: апеллировать к ценностям, убеждениям (зачастую - ограничивающим, слепопятным второго, а скорее - все-таки первого, порядка), хотелкам и потребностям и т.д. То есть, к тем факторам, которые определяют мотивы, в том числе и поведения.
Но и такой, уже двойной петли обратной связи в определенных ситуациях оказывается недостаточно. И тогда необходимо обращать обратную связь через тройную петлю на уровень Я-концепции личности (ролевого, организационного, жизненного позиционирования и предназначения). А это для нашей, озабоченной сиюминутным-актуальным, среды массово не свойственно. Это для нас матерное - миссия, идентификация... Нам бы кнутом да пряником, да через низкопробный (ура - недорогой!) тренинг, сразу и навсегда добиться бы требуемого поведения. Как своего, саможелательного и вызывающего благостные ощущения и состояния сквозь призму наших слепых пятен. Так и поведения окружения, в частности - подопечных. Которые, справедливо отмечено, тройную петлю ОС не включают: сперва по окладу не положено, а потом уже и поздно, смысла нет.
Нормальная статья. Есть куда копать, спасибо.

Владислав Делов Владислав Делов Консультант, Москва

Бесконечность которую нарисовали выше, это уже имеется - дай я обману тебя, чтобы ты обманул его, чтобы он не обманул тебя.... И такие Сусанины сегодня везде предлагают ''избавление'', под разными соусами: от тренингов до религий.

А что если просто выкинуть на помойку все это барахло? Не пробовали? Отпишитесь когда попробуете. Хотя это врятли возможно, т.к. надо будет отличить барахло от того что не отодрать от костей.... И судя по признакам окружающей действительности, момент ''очищения'' близок, а пока наслаждаться тем, что имеем, что может быть лучше этого....

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Романов Николай пишет: Интересно, а авторы статьи назвать хотя бы одного известного руководителя, у которого бы не было упоминаемых ''слепых пятен'' ?
Действительно, пятна есть у всех. Не только у руководителей. А почему есть у всех? - Потому что, ''пятна'' - это наши стереотипы. А как бы мы ''понимали'' без применения стереотипов? - Мы бы постоянно задумывались над одним и тем же ... Но у каждой ''медали'' есть обратная сторона: ''Если окружающая действительность не соответствует нашему стереотипу - тем хуже для этой действительности'' :D
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Дмитрий Наконечный пишет: Нормальная статья. Есть куда копать, спасибо.
Согласен полностью. Статья - хороший повод подумать. Кстати, в комментариях никто не добавил описаний новых ''пятен''. Меня удивила активность Сообщников в невысоких оценках статьи. Похоже, это следствие ''пятна'', не описанного в статье. :D Уважаемые Сообщники, тема, затронутая в статье - очень важна для каждого! И, вряд ли, кто станет утверждать, что он преуспел в недопущении ошибок применения своих ''пятен''. Поэтому, моя оценка статьи - пять баллов
Николай Романов Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Меня удивила активность Сообщников в невысоких оценках статьи. Похоже, это следствие ''пятна'', не описанного в статье. Нет. Просто практическая ценность всех этих рассуждений равна нулю. Т.е. это тема, которая с практической точки зрения в принципе н ик чему не приложима. Да и с точки зрения чистой теории тоже. Отсюда и реакция.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini dsc 0050 3 sq 2
Сергей Средний
Там полно вакансий с релокацией. На порядки больше чем предлагает HH. Изучите вопрос.
Все дискуссии
HR-новости
Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.

Названы самые дефицитные профессии в промышленности

Спрос на представителей некоторых специальностей за полгода вырос на 58%.