Казаться идеальными – эффективными, справедливыми и всезнающими – стремятся практически все руководители. Многие из них без ложной скромности считают, что таковыми и являются. Однако часто они присваивают себе этот титул, даже не подозревая, какие серьезные поведенческие ошибки совершают. Психологи при этом отмечают, что вины руководителей здесь практически нет – эти поведенческие «слепые пятна» видны только со стороны.
Как утверждает Лоретта Маландро, CEO компании Malandro Communication и автор книги «Бесстрашное лидерство», такое поведение, подрывающее успех руководителя, разрушающее не только команду, но организацию, в той или иной степени характерно практически для всех лидеров. Поэтому не стоит обманывать себя – эти «слепые пятна», которые являются причиной непродуктивного поведения, есть и у вас. Они невидимы для «хозяина», но их прекрасно замечают окружающие. «Слепые пятна» чреваты серьезными последствиями: искажают процесс принятия решений, сужают сферу сознания, сеют разрозненность в коллективе, «наживают» врагов и ухудшают результаты деятельности организации.
В хорошие времена «слепые пятна» раздражают и расстраивают, в трудные – могут привести к «летальному» исходу. От них не застрахован никто, но руководители особенно подвержены этой напасти. Изо дня в день они управляют изменениями и справляются со стрессовыми ситуациями. Добавьте ко всему этому убеждение каждого второго лидера – я должен все знать, все уметь, делать все сам и уметь справляться с проблемами в одиночку. Для многих из них потребность быть правым оказывается гораздо сильнее потребности быть эффективным. И только наиболее уверенные в себе руководители способны окружить себя людьми, которые укажут на их ошибки и будут вознаграждены за свою честность. Однако в подавляющем большинстве случаев окружающие молча «проглатывают» недостатки босса.
«Слепые пятна» не порок, они не относятся к категории заведомо отрицательных понятий, а имеют автоматическую поведенческую природу. При этом «слепые пятна» не являются «виновниками» сами по себе. Проблема в том, что их не умеют диагностировать и уничтожать.
Перед вами подборка самых распространенных поведенческих «минусов» руководителя, которые постоянно сбрасывают людей со ступенек карьерной лестницы и подрывают организационную деятельность.
Самое первое и самое распространенное «слепое пятно» - привычка все делать в одиночку. Оно представляет очевидную опасность, когда речь идет о самодостаточном, независимом лидере, который стремится к тому, чтобы окружающие воспринимали его как сильного и жесткого руководителя. Если у босса есть склонность тащить на своем горбе все тяготы жизни и исключать возможность помощи со стороны – в том числе от коллег, друзей или даже семьи, то ему необходимо знать, что это – его очевидное «слепое пятно».
Некоторые симптомы чрезмерной самостоятельности включают отклонение предложения помощи, нежелание просить о помощи, отказ обсуждать стресс, давление или тревогу, изоляция и уход из группы, а также отказ учитывать мнение окружающих в ходе принятия решения. Короче говоря, эти люди – редкие стоики. Они полагают, что такая независимость является признаком их силы. На самом деле оно заставляет окружающих испытывать чувство разочарования и злости. Сотрудники рассматривают такого босса как «пропавшего без вести» и действующего в одиночку. Вместо расширения прав и возможностей людей внутри команды, эти руководители подрывают ее, отказываясь разделить обязанности, информацию и ответственность за принимаемые решения. В результате сотрудники теряют энтузиазм, руководитель – их поддержку.
Еще одно весьма распространенное «слепое пятно» - это нечувствительность руководителей к их влиянию на окружающих. Они просто не знают, какой ущерб может нанести их поведение. Они не утруждают себя сбором информации о том, как сотрудники реагируют на их действия. Возможно, потому, что никогда особо не вникают, что думают окружающие.
Симптомы этого «слепого пятна» влючают в себя ожидание от людей таких же ответных действий, при этом отсутствует желания принимать во внимание культурные различия, также имеет место отказ получать обратную связь о своем поведении.
Конечно, это качество свойственно многим людям, далеким от руководства, но потенциальная опасность стать нечувствительным повышается, когда речь заходит о лидерстве. Став руководителем, человек внезапно получает возможность контролировать окружающих. Если босс повторяет одни и те же ошибки, то для команды не остается ничего другого кроме как выйти за дверь. Если такое «слепое пятно» относится к вам, то даже положительные намерения не спасут ситуацию, – поведение все равно останется неэффективным. Проблема в том, что люди судят по поведению, а не по намерениям.
Когда руководитель нечувствителен к окружающим, это подрывает доверие сотрудников. Они будут работать рядом с вами. В лучшем случае они будут мириться с вами. Другие будут пытаться изолировать и, в конечном счете, могут сделать все, чтобы такого персонажа уволили. Всегда следует помнить, что чувствительность к окружающим не подразумевает мягкость. Это означает необходимость осознавать сигналы и потребности других людей и оценивать их вклад. Наличие этого качества для руководителя критично.
Еще одно «слепое пятно» - это тенденция многих руководителей избегать трудных разговоров. Это может показаться странным в свете первых двух «слепых пятен», которые свидетельствуют о том, что человека не особенно волнует, что думают о нем окружающие. Но правда заключается в том, что большинство людей не любит чувство создания дискомфорта для окружающих. Отсюда желание избегать столкновений, особенно на рабочем месте.
Еще один страх некоторых руководителей – то, что они откроют ящик Пандоры и столкнутся с отрицательной или чересчур эмоциональной реакцией окружающих, с конфликтом, который будет развиваться, или с тем, что в результате их действий прежние отношения уже никогда не будут восстановлены. Также они боятся судебных процессов или менее очевидных способов недовольных проявить свое несогласие.
В результате руководитель стоит перед дилеммой – он не сможет разрешить проблему, о которой не может говорить. Когда руководитель пытается избежать проблемных дискуссии, жестких вопросов и серьезных проблем, они обостряются. Более того, это своеобразное послание в организацию о том, что такое неприемлемое поведение имеет право быть.
Симптомы этого «слепого пятна» - мягкость и размытость стиля руководства, тенденция говорить «в целом», а не обращаться к конкретным примерам, ожидание, что сотрудники будут читать между строк вместо того, чтобы прямо указывать им на их ошибки и недостатки. Желание избежать сложных разговоров не приносит пользу никому. В результате такого поведения окружающие будут сбиты с толку. Они не понимают, почему вы не даете им ответственные задания и не позволяете выделиться. Они будут думать, что вы не замечаете их рвение или вам все равно. На самом деле вы просто боитесь, что это приведет к проблемным дискуссиям.
Бороться со «слепыми пятнами» невозможно до тех пор, пока руководитель не заметит их в момент, когда они дают о себе знать.
Первый шаг – попросить окружающих честно и беспристрастно указывать на эти огрехи в поведении, поскольку личное мнение руководителя о том, как он влияет на коллектив, не является объективным и достаточным. И это одна из причин того, что неприемлемое поведение начальника повторяется из раза в раз, – он в действительности не знает, что делает.
Второй шаг – принять ответственность за влияние и перестать оправдывать свое поведение благими намерениями.
В-третьих, обратиться к тем, кто знает о ваших проблемах, с просьбой указывать на «слепые пятна» в момент, когда они проявляются отчетливее всего.
И еще один важный пункт – узнать свое «слепое пятно» прямо во время его демонстрации окружающим и сделать «видимым». То есть проявить смелость и сказать на собрании: «Я хожу вокруг да около. Моя задача в том, чтобы дать вам четкую обратную связь. Давайте начнем заново». И начать заново. Цель – не достичь идеала, а, наконец, увидеть свое «слепое пятно» и избавиться от него.
Материал на основе статьи Discover Your Leadership Blind Spots из издания BusinessWeek
Фото: pixabay.com
Коллеги, думаю юмористические статьи тоже нужны. Ну, не знают люди ни векторного анализа http://www.markus.spb.ru/teach/va.shtml, ни лидерства (как предмета, а не как явления), ни этологии, ни оргповедения и т.д. и т.п. Отчего же не поругать лидеров-то? Это же первейшее дело, безнаказанное и безобидное. Подобные материалы не самый бесполезный (для нас) способ рассмотрения такого явления, как некомпетентность. Но статьи еще ладно. Когда книги выходят ''И это все о прошлом'' - уже хуже. Кто-то почитает и поверит, еще и повторять начнет.
В сфере SbA лидеров вообще никто не ругает, это в голову никому не придет. В команду на проект по улучшениям на пушечный выстрел не подпустят специалистов с таким уровнем ''понятий''. Наверное потому, все и стекается на e-xe...
Незнание этологии - вообще массовая катастрофа. HBR и мы уже больше 2-х лет печатают исследования на данную тему. У нас есть материал ''в защиту лидеров'' с использованием выводов нейрофизиологов http://www.markus.spb.ru/directoru/stress.shtml
Коллеги, давайте руководствоваться абсолютным физическим смыслом - пятна на солнце - обстоятельства объективные: мы не знаем их динамики.
Если уж метафорически:
Если вы признали своего руководителя солнцем- то вы зависите от него, иначе невозможно, это - источник вашей жизни.
Вы попадаете в религиозную ситуацию - это тоже неплохо.
Если вы его таковым не признаете - то вы либо оппортунисты, либо революционеры, со всеми вытекающими....
Один раз в Росии уже восстали.
Сотрудничество с Солнцем -а не кажется ли вам, планеты мелкие, что до этого надо бы дорасти?