Мотивация: найдите «кнопку» и нажмите на нее. Только не промахнитесь!

«Главным отличием встреч в дискуссионном клубе Executive является их непредсказуемость и разножанровость. Приглашаемые спикеры очень различны по темпераменту, жизненным позициям, практическому опыту и стилю выступления, – свидетельствует Яна Григорян, – Это гарантирует слушателям познавательный вечер, ибо в контрасте сильных и слабых сторон выступлений пробуждается и разгорается тот самый «дискуссионный костер», которым известен клуб, и в котором традиционно сгорает наш пресловутый регламент...» 8 апреля 2010 года были рассмотрены вопросы мотивации. Клуб – это вики-проект: одни участники Сообщества выступают в роли докладчиков, другие – слушателей, третьи – рецензентов. Публикуя коллективную рецензию на встречу, редакция считает необходимым уточнить, что клубные встречи – это не научные конференции, а собрания людей, интересных друг другу.

Каков ваш вклад в ценность конечного продукта?

Анастасия Симакова: «Учредитель компаний «Мастерфайбр», «Мастербордюр» и «Сумасшедшая наука» Валерий Митякин поделился с участниками встречи принципами мотивации сотрудников на его предприятиях. Об оргсхемах, иерархии в организациях, зонах ответственности, закрепленных в должностных инструкциях, говорить подробно нет необходимости, поскольку эти вещи знакомы практически всем. А вот идея ценного конечного продукта, который производит тот или иной сотрудник, показалась мне интересной. Сегодня зачастую работа над мотивацией персонала сводится к созданию и внедрению в компании некой системы материального стимулирования, да и то не всех категорий персонала, а лишь тех, кто напрямую участвует в создании прибыли. Как правило, это сотрудники отделов продаж, закупок и производственных подразделений. Но в компаниях есть подразделения, которые напрямую не участвуют в генерировании прибыли – бухгалтерия, отделы финансов, кадров, юридического сопровождения (если эти функции не отданы на аутсорсинг). Вместе с тем, качество их работы в той или иной мере влияет на результаты компании. Однако исторически сложилось, что о мотивации сотрудников этих подразделений не говорится ни слова. Своя логика в этом есть, но если мы говорим о слаженной работе всех звеньев компании, об ориентации всех подразделений на конкретный результат, то мотивировать на этот результат одних, и ни на что не мотивировать других — не корректно. Может быть, именно поэтому «тетки из бухгалтерии постоянно пьют чай», а «девочки-рекрутеры вечно находят не тех». Идея ценного конечного продукта, на мой взгляд, очень продуктивна. Она вполне применима для всех подразделений. Но реализация этой идеи через сбор статистических данных о работе сотрудника и анализ статистических трендов для той или иной должности требует очень тщательной проработки, т.к. на основе анализа трендов принимается решение об уменьшении или увеличении коэффициента премирования, т.е. о сумме вознаграждения. Если говорить об отделе продаж или производстве, то, на мой взгляд, следует принимать во внимание сезонность. Если говорить о бухгалтерии, то у этого подразделения есть свои пиковые периоды, например, периоды сдачи отчетности.

Хороша идея прозрачности системы вознаграждения при условии вовлеченности в эту систему всех сотрудников организации. Но, на мой взгляд, это возможно в небольших организациях, где все сотрудники на виду. На предприятии со штатом свыше 1000 человек и большим количеством региональных филиалов этого добиться сложно. Построение взаимоотношений работника и работодателя на основе договора закреплено законодательно, в этом нет ничего нового. Информирование потенциального работника о принятой системе мотивации до того, как он принят на работу – это тоже давно существующая практика. Обычно кратко об этом говорят на первом собеседовании, а детально доводят до кандидата, отправляя ему предложение о работе, когда его кандидатура утверждена на ту или иную должность. На мой взгляд, Валерию не хватало живости и системности в форме подачи материала и информационной новизны в содержании».

Татьяна Кроткова: «Валерий Митякин поделился с нами рассказом о своей мотивационной системе. Это – слаженная, логичная, отработанная в течение десяти лет практика, которая доказала эффективность в трех его компаниях. Применима она в небольших фирмах, где число сотрудников не более 20. Работает без специального программного обеспечения, в обыкновенном Excel. Основные принципы: прозрачность оценки деятельности и доходов каждого члена коллектива, включая собственника. Каждый мотивирован на результат, каждый воспринимает свой участок работы как личный бизнес. Это обеспечивает работу всего механизма: никому не выгодно работать плохо. Система саморегулирующаяся: аморфные «российские работники» не выживают. Участники встречи активно обсуждали выступление Митякина: не так-то часто встретишь собственника, который утверждает, что у него все работает как часы, что текучка равна нулю, что персонал доволен. Но, как мы ни старались, подкопаться не удалось: Валерий на все вопросы имел четкий и фактологически обоснованный ответ. Аудитория всегда чувствует: то, о чем говорит докладчик, это теория, не подкрепленная фактами, или выстраданная правда. Меня очень тронули энтузиазм Валерия и его гордость за свое дело».

Яна Григорян: «Митякин подошел к выступлению основательно, а кроме этого, явно хотел добавить интриги, поэтому решил предварить доклад подробным экскурсом в азбуку менеджмента. Были даны развернутые определения понятий «мотивация», «стимул», и даже, кажется, «организация». Было ясно, что Валерий на этом не остановится, но почему-то аудитория этого жеста не оценила и совместными сердитыми усилиями придала докладчику необходимое ускорение, сведя интригу на нет. Валерия понять можно: он хотел подогреть интерес собравшихся перед тем, как открыть главный секрет. Но и аудиторию понять можно – она умная и подкованная, ей сразу секреты подавай (Из-за эмоциональной реакции слушателей, ежеминутно прерывавших докладчика, а также из-за неверно выбранного режима освещения зала, видеоролик выступления Валерия Митякина создать, увы, не удалось – E-xecutive). Пришлось Валерию подавать. Итак, суть системы мотивации, применяемой в компаниях Митякина в следующем:

1.Все сотрудники вне зависимости от специализации «завязаны» своей зарплатой на получаемую прибыль компании за период, причем ощутимо. Как было ясно из комментариев, оклад составляет порядка 7000 рублей, тогда как общий заработок в лучшие месяцы может составлять до100 000 рублей. При этом размер полученной прибыли известен всем сотрудникам компании. Принцип тотальной прозрачности.

2.Каждой должности в компании присвоены своеобразные баллы, обозначающие «вес» этой должности в компании, ее вклад, и соответственно отражающие полагающуюся ей долю от общего пирога, то есть от прибыли.

3.Для каждой должности разработаны показатели, по которым оценивается деятельность. Скажем, начальник отдела рекламы оценивается по тому, каково количество обращений потенциальных клиентов за период.

4.По итогам периода вся полученная прибыль вначале делится между сотрудниками на основании установленных по каждой должности баллов, а потом дополнительно корректируется с учетом показателей работы каждого человека по отношению к предыдущему периоду. Если он сработал хуже, чем в предыдущий период, премиальный фонд уменьшается при помощи понижающего коэффициента. Если сотрудник сработал лучше – премиальный фонд увеличивается с применением повышающего коэффициента.

Как делится премиальный фонд между сотрудниками одной должности? По словам Валерия, в компании действует саморегуляция, в результате чего неэффективные сотрудники «выдавливаются» другими членами коллектива: поскольку фонд приходится делить на разное количество людей, «лишние» сотрудники отсекаются. Схожий процесс можно наблюдать в коллективах со стопроцентной сдельной оплатой, например, в бригадах, где количество человек регулируется естественным образом, т.к. все «едят» из одного котла и участники заинтересованы в меньшем составе бригады. Понятно, что представленная система оплаты очень неоднозначная, и даже рискованная для ряда компаний. Однако, в компаниях Валерия она работает, по его утверждению, и достаточно эффективно. Необходимо подчеркнуть, что численный состав указанных Компаний невелик: 15-20 человек. Кроме этого, в докладе Валерия Митякина звучали удивительные для собравшихся тезисы о справедливости и братстве при внедрении систем мотивации. Они вызвали эмоциональную реакцию зала».

Мотивация – это больше, чем оплата труда

Яна Григорян: «Вице-президент ЕМС, партнер «Топ-менеджмент консалт», консультант по управлению Андрей Ренард разительно отличался по стилю выступления от первого докладчика. Решив не томить аудиторию, с ходу взял необходимый темп и ритм, чем заворожил аудиторию. Чувствовался великолепный практик, который не только знает как, но и умеет это подавать. Суть выступления Андрея сводилась к следующему:

  • Система мотивации – это не просто оплата, это комплекс материальных и организационных мер:
  • Правильно сформированные планы. Не спущенные «сверху», и не предложенные «снизу», а умелый синтез того и другого.
  • Исключение рисков и лазеек, ведущих к профанации планов.
  • Анализ всего бизнес-процесса, под который внедряется система мотивации на предмет его адекватности и прозрачности. Иногда непрозрачность или неоптимальность процесса блокирует получение эффекта от внедряемой системы мотивации.

Система мотивации – это инструмент менеджера. Причем оперативный. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи, а не ждать, пока эти нормы будут спущена службой персонала. При разработке систем мотивации надо учитывать «заказчиков» и «исполнителей» работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого делает работу). Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т.к. будет побуждать исполнителя лучше «выкладываться», поскольку от него зависит уровень его зарплаты. Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспект. Андрей привел интересную классификацию основных побуждающих факторов для менеджеров среднего звена. Запомнилось четыре основных, которые руководители отмечают как наиболее значимые:

1.Навыки – возможность развивать практический опыт, умения;
2.Полномочия – предоставляемые и делегируемые;
3.Заработная плата;
4.Развитие потенциала или самореализация.

Выступление Андрея было насыщено практическими примерами, историями, иллюстрациями. А тезис ясен: мотивация – это не оплата, это больше чем оплата...»

Анастасия Симакова: «Центральная идея выступления Андрея Ренарда – мотивация должна быть инструментом менеджера. С этим сложно не согласиться. Сегодня, говоря о мотивации персонала, мы зачастую имеем в виду материальное стимулирование. Но это – одна сторона медали. Вторая сторона – это, так называемая нематериальная мотивация сотрудников, с которой мало кто из руководителей работает. Речь о тех предметных потребностях, которые побуждают людей к активным действиям, направленным на достижение результата. Иллюстрацией послужили представленные Андреем результаты исследования мотивации менеджеров: материальная составляющая занимала не более 30% опрошенных. Оставшиеся 70% распределились между такими факторами как желание достигать вполне определенных результатов, самореализация, желание полномочий и ответственности и так далее. Сразу замечу, что это – результаты опроса менеджеров среднего звена. Для специалистов распределение материальной и нематериальной составляющих в системе мотивации будет другим.

Также Андрей Ренард поделился с участниками встречи опытом внедрения системы оплаты по результатам оценки работы одних специалистов другими. Опыт проведения подобных оценок был и в моей практике. Я согласна с докладчиком: оценка работы только на основе опроса сослуживцев очень субъективна, и использовать ее как основу для премирования или депремирования не совсем корректно. Уж если привязывать систему премирования к оценке работника, то это должна быть комплексная оценка квалификации и достижений работника. Подобная практика успешно существует.

Идея получения обратной связи от работников через специальные журналы отзывов работников хороша, но не нова. В некоторых организациях она практикуется в форме телефона доверия, где-то в форме книги отзывов и предложений или книги бредовых идей работников своему работодателю. В примере, который проиллюстрировал докладчик, работодатель дождался конструктивной обратной связи от одного из работников. Но зачастую практика такова, что сотрудники редко предлагают что-то конструктивное через эти книги. Сам докладчик сообщил о том, что должно пройти достаточно много времени, чтобы работники привыкли к книге и начали ее рассматривать как способ обратной связи с работодателем, способ что-то улучшить, а не место для «непереводимого русского фольклора».

Андрей – блестящий оратор, который умеет легко и живо преподнести информацию, удерживать и подогревать интерес аудитории. Мне понравилось, что в выступлениях обоих докладчиков речь шла о конкретных примерах из реальной практики. Безусловно, те или иные идеи могут быть успешно применены в одних организациях и абсолютно не пригодны для других. Полезность той или иной идеи и возможность ее применения каждый из участников встречи оценит сам».

Татьяна Кроткова: «Выступление Андрея Ренарда было насыщено разными примерами из крупного бизнеса: в нем проблема мотивации стоит очень остро. По мнению Андрея российский средний и крупный бизнес любит применять методики зарубежного рынка, но это часто необоснованно, т.к. мы болеем еще детскими болезнями и к российскому бизнесу нужен особый подход, свои, адаптированные с учетом специфики роста методики. Этими методиками с нами Андрей поделился. Выступление было очень эмоциональным, с тонким юмором, интересными примерами. Выводы, которыми поделился Андрей как результат своей многолетней практики для меня стали очень познавательными, и, конечно же, я вижу, как буду их применять в своей практике».

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Почему «тетки из бухгалтерии» постоянно пьют чай? Кто-нибудь может объяснить им, что они должны работать на результат? Это касается только той части сотрудников операционной бухгалтерии, от которой зависит сворость обработки информации при оформлении счетов и платёжных документов и прохождения платежей. Лица, занимающиеся внутренними расчетами, какправило, и составляют основной костяк публики, пьющей во время работы чай, - но ровно до того момента, пока у них нет работы. Так сказать, - чайная пауза в ожидании ее. Обычно это неизбежно. Как и необходимость для таких сотрудников по итогам дня задерживаться сверх положенного времени на рабочем месте, когда все остальные уже уходят домой. >Приглашаемые спикеры … «Докладчики» это называется по-русски. >Вместе с тем, качество их работы в той или иной мере влияет на результаты компании. Однако исторически сложилось, что о мотивации сотрудников этих подразделений не говорится ни слова. Мотивация, как фактор и часть корпоративного процесса, изначально не является фактором, распространяемым на всех участников организации. Именно поэтому данный фактор распространяется только на тех лиц, которые непосредственно связаны с получением организацией прибыли и с расширением ее деятельности, позволяющей этй прибыль получать. На каждый род деятельности и вид сотрудников существуют свои виды мотивации. Однако она не распространяется на тех лиц, которые работают в т.н. «обеспечении» их деятельности. Однако специально для них обычно бывает предусмотрена система премирования. Т.е. если какой-нибудь менеджер по продажам вправе расчитывать в качестве мотивационного фактора не некий процент с обеспечиваемого им роста продаж, то сотрудник бухгалтерии или уборщица – на некую премию от того, что было заработано организацией по итогам деятельности всей совокупности подобных менеджеров. В частности, деятельность которых уборщица обеспечивала качественной уборкой помещений, а бухгалтер – своевременной проводкой операций п осчетам. Что и достигается за счет системы премирования. Как-либо мотивировать подобных сотрудников бесполезно, т.к. от того, что они начнут трудиться в 2,3,5,10 раз интенсивнее, результат деятельности организации никак не изменится. Т.к. напрямую их деятельность с ним не связана никак. И именно поэтому в отношении них никогда не применяются мотивационные схемы трудового поощрения. А в тех случаях, когда подобная ошибка все-таки совершается, подобные сотрудники начинают всем коллективом активно придумывать себе объемы непроизводительной или бумажной работы, создавая видимость бурного трудового процесса. Что влияет не только на результат их непосредственной деятельности и его скорость, но и на затраты организации. А также на самочувствие самих сотрудников. Вот почему сама идея мотивирования сотрудников подразделений, не относящихся напрямую к деятельности организации, направленной на получение прибыли, является изначально ошибочной. Мотивируются только те сотрудники, возрастание затрат труда которых приводит к увеличению показателей деловой активности организации, ее прибыли и т.д. Все остальные – только премируются «от щедрот». Да и то, когда в этом есть необходимость, т.к. регулярное премирование ведет к формированию иждивенческих настроений в организации, поэтому премии обычно выписывают не каждый месяц, а через один-два. Да и то, оформляя их приказом через бухгалтерию таким образом, чтобы никто из всех прочих сотрудников организации и не посвященных в дело бухгалтеров заранее не знал о начислении премий. Остаётся, правда, открытым вопрос о том, как заставить таких сотрудников работать в нормальном режиме, что от них и требуется в соответствии с договором, а не с прохладцей. Но этим уже занимается непосредственно отдел кадров, служба кадрового контроля и HR-подразделение. Какая-либо мотивация в данном случае никак не повлияет на результат их труда и на желание приходить заниматься своим делом «по первому зову», а не на двадцатый раз и со скандалом. А вот перспектива лишения очередной премии незамедлительно скажется на результативности их деятельности. Не говоря уже о ее качестве, поскольку в ряде организаций, где деятельность таких вот “непроизводительных” сотрудников оценивается по различным шкалам и баллам, определяющих их эффективность, а также в случае ошибочного использования различных систем стимулов и мотивировок, - у этих людей постепенно развивается привычка не доделывать свою работу или делать ее с таким расчетом, чтобы через некий промежуток времени их услуги снова бы потребовались. Будь то рабочий-слесарь или бухгалтер. Т.е. в итоге получается так, что подобный сотрудник создает себе основной массив рабочих заказов сам, по мере того, как начинают “барахлить” недокрученные им же самим в прошлый раз гайки и т.д. Или оказывается с головой погруженным в некую деятельность, которая лишь создает внешнюю иллюзию трудового процесса. В результате чего оказывается постоянно занятым, а кадровая служба не нарадуется на такого исполнительного и погруженного в работу специалиста, стараясь более активно его премировать или создавая ему иные пакеты привилегий. >Своя логика в этом есть, но если мы говорим о слаженной работе всех звеньев компании, об ориентации всех подразделений на конкретный результат, то мотивировать на этот результат одних, и ни на что не мотивировать других — не корректно. А по-другому и не получается. Мотивирование – это изначально не для всех. Почему, - см. выше. >Основные принципы: прозрачность оценки деятельности и доходов каждого члена коллектива, включая собственника. … Известная система и подход. Только очень дорогая для организации, т.к. она теряет на них деньги. Также результатом применения подобного подхода является то, что одни систематически недополучают, а другие, за их счет, - переполучают. Кроется это в используемой автором системе учета и пересчёта баллов. В частности, действующей и в отношении сотрудников, интенсивность деятельности которых не в состоянии никак повлиять на результат деятельности организации, - даже начни они работать в упомянутые мной выше 2,3,5,10 раз интенсивнее. Т.е. даже выкладываясь полностью, одни сотрудники никогда не смогут не столько даже догнать «по деньгам» других (что в принципе при подобной системе невозможно), но и встать на соизмеримый с ними уровень денежной компенсации трудовых затрат. Лица, напрямую влияющие своим трудом на результат деятельности организации, действительно выигрывают от подобной организации учета и оценки их деятельности. Т.е. чем интенсивнее и результативнее их труд – тем выше их гонорары. Все остальные – нет. Поскольку интенсивность и результативность их труда на результат деятельности организации напрямую не влияют. Не говоря уже о том, что деньги, - даже очень большие, - в какой-то момент перестают играть мотивационную роль. В особенности, когда интенсивность турда приводит к тому, что сотрудник сам себя «загоняет» до нервного срыва, стремясь не столько даже заработать больше, сколько поддержать свой уровень достатка и личный престиж в глазах коллег, что не всегда возможно. Чтобы не просылать лентяем или лицом, отлынивающим от работы. Как результат, - люди «выгорают». Так или иначе, но в любом случае, организация тратит на своих сотрудников значительно больше средств в сравнении с описанной мной выше схемой одновременного мотивирования одних сотрудников и выплаты премиальных другим, когда часть средств остаётся в ее распоряжении, а не полностью расходится «по рукам». Вне зависимости от того, какая используется система мотивировки персонала и система оценки премиального вознаграждения для разных категорий сотрудников. Т.е. там, где обычно организация «экономит» на премиях, имея за их счет необходимый маневр для повышения или поддержани уровня мотивационных выплат или для сохранения в своем распоряжении части заработанных средств, здесь организация вынуждена «прозрачно» тратить всё. А ее собственник еще и в чем-то отчитываться перед трудовым коллективом. Насколько мне известно, подобная «святость» встречается крайне редко. Тем более, в условиях России, когда заработанные деньги, - перед возможностью рассмотрения вопроса об их выплате в качестве премий или мотивационных бонусов, - проходят длинный путь, тратясь на откаты, взятки и прочее «содержание», в результате чего от них остаётся в итоге ровно столько, чтобы прослезиться. Да и трудовому коллективу вовсе не обязательно быть в курсе дел и денежных потоков руководства и владельцев. Так что идея хорошая, - описанная и разобранная в литературе, - но на практике в бизнесе я ее не встречал никогда. Ни в России, ни за рубежом. За исключением случаев полных или коммандитных товариществ и партнёрств, а также различных форм патриархальных хозяйств. >Кроме этого, в докладе Валерия Митякина звучали удивительные для собравшихся тезисы о справедливости и братстве при внедрении систем мотивации. Они вызвали эмоциональную реакцию зала». Как тут не вспомнить великих социалистов-утопистов прошлого. Высказанная автором материала идея мотивации работников, на самом деле, принадлежит Роберту Оуэну, который активно внедрял подобные вещи на своих предприятиях, хотя своё наиболее яркое обоснование она достигает всё-таки в «Фаланстере» Шарля Фурье. >… Выступление Андрея было насыщено практическими примерами, историями, иллюстрациями. А тезис ясен: мотивация – это не оплата, это больше чем оплата...» … Тоже из области утопизма. С разницей, что в данном случае докладчик использует нагромождения теории и произвольной информации, под которые пытается втиснуть практику, отвлекая на них внимание аудитории. Поскольку мотивация - это всегда либо деньги, либо различные привилегии преимущественно материального характера или иным образом имеющие сходный с ним по содержанию характер. Либо и то, и другое вместе взятые в совокупности, в различных статусных пропорциях. Но никак не некие аморфные построения.
Аналитик, Екатеринбург
Анастасия Симакова: Хороша идея прозрачности системы вознаграждения... Но, на мой взгляд, это возможно в небольших организациях, где все сотрудники на виду. На предприятии со штатом свыше 1000 человек и большим количеством региональных филиалов этого добиться сложно...
Разумеется, если рассматривать организацию в 1000 и более чел как некий монолит. Но это же бред - любая многотысячная организация состоит из небольших функциональных подразделений со своими задачами и своими субкультурами, где достаточно легко добиться вожделенной прозрачности. Правда, менеджмент этих подразделений должен быть менеджментом.
Татьяна Кроткова: Валерий Митякин поделился с нами рассказом о своей мотивационной системе. Это – слаженная, логичная, отработанная в течение десяти лет практика, которая доказала эффективность в трех его компаниях....
Татьяна, может и Вы здесь подраскорете эту вселенскую тайну про мотивационную систему, которая, как я понял стала очень универсальной для разных культур и для подразделений с разными задачами! Или это трёп такой на уровне детского лепета от управления?!!
Яна Григорян: Митякин подошел к выступлению основательно, а кроме этого, явно хотел добавить интриги, поэтому решил предварить доклад подробным экскурсом в азбуку менеджмента. Были даны развернутые определения понятий «мотивация», «стимул», и даже, кажется, «организация». ...
Похоже, Яна, г-н Митякин не все дал четко, иначе бы Татьяна Кроткова не писала бы про ''мотивационную систему''. Да, еще, Яна, в следующий раз поросите г-на Митякина дать развернутые определения терминам ''система'', ''мотивационная система'' или ''система мотивации''. Может быть тогда будет меньше пустословия о ''мотивационных системах''.
Яна Григорян: ...Андрей привел интересную классификацию основных побуждающих факторов для менеджеров среднего звена. Запомнилось четыре основных, которые руководители отмечают как наиболее значимые: 1.Навыки – возможность развивать практический опыт, умения...
Яна, Вы бы прежде, чем опубликовывать словесную помойку, в словарики, что ли, заглянули!!! Навык, он же опыт, он же умение - это одно и тоже понятие, отражающее сложившуюся уже практику человека. В этом случае термин ''практический опыт'' = ''масляное масло''. НЕ БЫВАЕТ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО ОПЫТА (просьба не путать с опытом в теоретизаровании - это тоже практика).
Анастасия: Симакова: Центральная идея выступления Андрея Ренарда – мотивация должна быть инструментом менеджера.
Анастасия, не вдаваясь, опять же, в разбор словесных бредней, посмею еще короче высказаться: ''Мотивация должна быть!'' Профессионализм руководителя в том, чтобы видеть желание работника выполнять работу и достигать лучших результатов. Профессионализм руководителя в том, чтобы создавать условия для того, чтобы у работника не пропадало желание выполнять работу с лучшими результатами. А вот сделать мотивацию ''инструментом менеджмента'' до недавнего времени никому не удавалось - тут уже на ноберевскую премию тянет - заявляйтесь. Надеюсь, что ''спикеры'' в реальности не несли эту словесную лабуду, а представленное в статье - только лишь ''детская болезнь словоблудия от менеджмента''. Очень надеюсь.
Менеджер, Москва
Мотивация... т.е. стимул, побуждение; движущая сила...совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к определенной деятельности и придающих этой деятельности определенную направленность. Значит главное - цель.
Романов Николай пишет: ... данный фактор распространяется только на тех лиц, которые непосредственно связаны с получением организацией прибыли и с расширением ее деятельности, позволяющей этй прибыль получать. На каждый род деятельности и вид сотрудников существуют свои виды мотивации. Однако она не распространяется на тех лиц, которые работают в т.н. «обеспечении» их деятельности. Однако специально для них обычно бывает предусмотрена система премирования. Т.е. если какой-нибудь менеджер по продажам вправе расчитывать в качестве мотивационного фактора не некий процент с обеспечиваемого им роста продаж, то сотрудник бухгалтерии или уборщица – на некую премию от того, что было заработано организацией по итогам деятельности всей совокупности подобных менеджеров
Мотивация зависит от степени понимания цели бизнеса, от понимания стратегии. Если люди не могут ответить сами себе на вопрос: ''Зачем??'' то совесть, которая является движущим фактором всех остальных побуждений попросту спит. Появится цель - просыпается и совесть.
Исполнительный директор, Москва

Дежавю... «Газеты пишут про какого-то Пастернака. Будто бы есть такой писатель. Ничего о нём я до сих пор не знал, никогда его книг не читал… это не писатель, а белогвардеец… я не читал Пастернака. Но знаю: в литературе без лягушек лучше».

Директор по производству, Украина

[COLOR=blue=blue]Мотивация: найдите «кнопку» и нажмите на нее. Только не промахнитесь!

Почему «тетки из бухгалтерии» постоянно пьют чай? Кто-нибудь может объяснить им, что они должны работать на результат?

а «девочки-рекрутеры вечно находят не тех»[/COLOR]
======================.

Я возражаю, чтобы мотивационную «кнопку» искали в бухгалтерии. И особенно возражаю, чтобы на неё давили.
Надо почитать нормативные документы об организации бухучёта и о главном бухгалтере. И понять, что целевое назначение бухгалтерии (законодательно определённое) – это обслуживание фискальных интересов государства. Поэтому, радетелям мотивации эффективности бухгалтерского труда, можно сказать – отдыхайте, пожалуйста. Последний мощно «мотивирован» репрессивными мерами со стороны государства.
Лучше бы позаботились об условиях труда в бухгалтерии. Например:
- у всех ли документы своевременно предоставляются к бухучёту?
- у всех ли главбух имеет отдельный кабинет?

Насчёт выписки исходящих хозяйственных документов.
В этом деле, зависимость фирмы от бухгалтерии является следствием непонимания вышеупомянутой роли бухучёта. И следствием непонимания роли подписи главбуха на этих документах.

Насчёт, [COLOR=blue=blue]тетки из бухгалтерии постоянно пьют чай[/COLOR] – не возмущаюсь.
Во-первых, я читал вышеупомянутые нормативные документы. Во-вторых, они «своё пьют». В-третьих, лишнее – не перепьют. Они заботятся о своей фигуре. И, в-четвёртых, надо бы в офисе иметь небольшой «спорт-пятачок». Где можно было бы, для взбадривания, вместо чая, например, покрутить педали велотренажера.

«[COLOR=blue=blue]Девочки-рекрутеры[/COLOR]» – тоже, вряд ли, самые виноватые, в недостаточной [COLOR=blue=blue]ценности конечного продукта фирмы[/COLOR].
--------------------------------------------.

Вполне возможно, что Валерий Митякин создал хорошую мотивационную систему. Но, почему то, его слушатели говорят о ней применительно к тем, кто не имеет прямого отношения к [COLOR=blue=blue]ценности конечного продукта фирмы[/COLOR].

А насчёт [COLOR=blue=blue]не промахнитесь[/COLOR]. Цели выбраны – правильно!
Бухгалтерия и [COLOR=blue=blue]девочки-рекрутеры[/COLOR] – «достойные» объекты, чтобы [COLOR=blue=blue]не промахнуться.[/COLOR]
--------------------------------------------.

Статью, дальше первых двух откликов, на доклад Валерия Митякина, не читал.

Адм. директор, Москва
Владимир Зонзов пишет: Вполне возможно, что Валерий Митякин создал хорошую мотивационную систему.
Справедливость- слово, которое никогда так часто не употреблялось на е-хе, как на этой встрече:)
Владимир Зонзов пишет: Но, почему то, его слушатели говорят о ней применительно к тем, кто не имеет прямого отношения к ценности конечного продукта фирмы.
это вызвало разногласия. А мотивация тех, кто имеет прямое отношение к ценности конечного продукта- разногласия не вызвало)
Директор по производству, Санкт-Петербург
Романов Николай пишет: Мотивируются только те сотрудники, возрастание затрат труда которых приводит к увеличению показателей деловой активности организации, ее прибыли и т.д. Все остальные – только премируются «от щедрот».
По Вашим словам получается, что премия не является формой мотивации сотрудника? Тогда за что он ее получает? ''За так''?
Президент, председатель правления, Москва

В обществе есть два позора: найм и работа по найму.

Люди - свободные духовные существа и никто из нас не имеет изначального права приказывать или мотивировать своего собрата.

Поэтому все существующие системы мотивации и стимулирования - продолжение рабства. Работа и деньги не важнее человека, его свободы и самочувствия, а люди - не скот, чтобы его погонять заостренной палочкой (стимулом). Кто из нас, сознательных, свободных людей, согласится, чтобы им манипулировали, его стимулировали, поощряли или наказывали, как при дрессировке? Вспомните о ''золотом правиле'': поступайте с другими так, как вы хотели бы, чтобы поступали с вами. Всем нам больше нравится согласие, уважение, сотрудничество.

В компании, которые я создал, я привнес свою внутренне согласованную позицию о взаимоотношениях между людьми. Мне повезло, что притянулись именно такие люди, с которыми мне приятно и интересно взаимодействовать. Качество внутренних отношений в компании имеет высокую ценность. А справедливость - не пустой звук.

Я никому ничего не навязываю, просто делаю то, что мне нравится и не вызывает угрызений совести. Вам может нравиться что-то другое и вы имеете полное право жить по-своему. Но в любом случае мы одновременно свободны и взаимосвязаны. А совпадение точек зрения открывает возможность сотрудничества между свободными людьми.

Исполнительный директор, Москва
Сергей Плахотенко пишет: получается, что премия не является формой мотивации сотрудника?
На стене кабинета Генерального директора Смоленского хлебокомбината (САХКО) Рашевского (ныне покойного), висел огромный плакат: ''ЕСЛИ ПРЕМИЮ ПЛАТЯТ ЗА ХОРОШУЮ РАБОТУ, ТОГДА ЗА ЧТО ПЛАТЯТ ЗАРПЛАТУ???'' В современной форме, понятие ''премия'' служит исключительно для ухода работодателя от уплаты ЕСН, благо, есть масса формулировок и схем ухода. В связи с этим не стОит придираться к формулировкам. Повторюсь - не имеет смысла обсуждать то, чего сами не слышали и не видели, ибо выступление Валерия Митякина и Яны Григорян были посвящены КОНКРЕТНОЙ системе мотивации КОНКРЕТНОГО предприятия, без претензий на истину. Кроме того, дополнительный акцент делался на то, что эта система находится в ПОСТОЯННОМ развитии. Кроме того, даже те сотрудники, которые имеют опосредованное отношение к эффективности предприятия, мотивируются согласно эмпирически выведенным весовым коэффициентам. Система Митякина стройная и выверенная не одним годом ''эксплуатации'', она устраивает собственника и работников. Излишняя, на мой взгляд, сложность расчетов компенсируется (со слов Митякина) ''справедливостью'' начисления зарплаты. И, снова повторюсь, если это устраивает две стороны - работодателя и работника - система имеет право на существование.
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>По Вашим словам получается, что премия не является формой мотивации сотрудника? Премия является формой мотивации сотрудника в таких организациях, в которых в силу специфики их деятельности отсутствуют за ненадобностью или нереализуемостью иные мотивационные формы. В частности, из-за отсутствия деления сотрудников на лиц, занимающихся зарабатыванием для организации денег и расширения ее бизнеса и лиц, занимающихся обеспечением их деятельности. В том же случае, если речь идет об организации, в которой используются мотивационыне формы, основывающиеся на наличии вышеуказанного разделения сотрудников, мотивация и вознаграждение в отношении первой группы сотрудников являются обязательным делом, поскольку не только стимулируют работников более интенсивно трудиться на благо организации, но и отражают вклад таких ''деньго-бизнес-добытчиков'' в общее дело и признание его организацией. Что является обязательным делом, если руководство организации не хочет потерять ценных сотрудников. В отношении же лиц, деятельность которых носит характер обеспечительной для деятельности сотрудников первой группы, действует система премий, отражающих не более чем долю оценки участия таких ''обеспечителей'' в обеспечении работы ''добытчиков'' в целях эффективности их деятельности и оперативности бизнес-процесса. Т.е. не имея возможности получать (например) процентное вознаграждение за приводимый ''добытчиками'' в компанию бизнес, эти люди (''обеспечители'') всё равно получают некую долю от того, в обеспечение чего заложен их труд. Чем и является премия. Природа которой по понятным причинам отличается от бонусных и иных мотивационных выплат. Размеры сумм средств вознаграждения, получаемых этими двумя группами сотрудников, по понятным причинам несоизмеримы. Поэтому с учетом так или иначе возникающего неравноправия, в организациях иногда возникает неприятная сиутация, когда ''обеспечители'' шантажируют ''добытчиков'' в целях получения уже непосредственно с них, а не с организации, неких ''отступных'' или иных материальных выгод за то, что будут сверхоперативно, высшим приоритетом и качественно обслуживать решение задач именно этих ''добытчиков''. На возмездной основе с их стороны. Это не значит, что иначе они не будут их выполнять. Просто своими действиями они замедлят работу ''добытчиков'' и вынужденно начнут тормозить бизнес организации, а также эффективно влиять на размер бонусов, получаемых ''добытчиками'' за свою деятельность в качестве мотивационных отчислений. При этом - совершенно легально, поскольку упрекнуть их в халатном отношении к делу не получится никак. Т.е. результатом подобного ''взаимодействия'' и ''откатов'' станет примерное уравнивание ''доходов'' в организации, получаемых ''добытчиками'' и ''обеспечителями''. Естественно, как за счет организации и ее бизнеса, так и за счет их самих. А на уровне межорганизационных отношений подобные схемы приобретают и того более интересный характер. Например, некоторое время назад здесь рассматривался вопрос в одной из статей о мотивационном подходе в решении вопроса ликвидации дебиторской задолженности. Когда руководитель организации пошел на ''умный'' шаг и ввёл систему бонусных процентных отчислений для своих сотрудников за ликвидированную задолженность такого рода. В результате чего задолженность рассосалась по мановению ока, что по мнению автора статьи свидетельствовало об эффективности принятого решения, мотивировавшего сотрудников более активно делать свою работу. В реальности, при подобном подходе всё выглядит совершенно иначе. Сотрудник организации, в которой руководитель вводит подобную систему бонусных выплат, просто связывается с сотрудниками других организаций, по которым у него наличествует дебиторская задолженность, и предлагает им сделку, предполагающую приоритеное погашение задолженности со стороны таких организаций в обмен на уплату их менеджерам частным личным образом доли полученного бонусного вознаграждения за ее ликвидацию. Т.е. в обмен на ''откат'', выплачиваемый сотрудником одной организации сотруднику другой. Минуя руководство обеих организаций, с использованием горизонтальной схемы межкорпоративных личных отношений. В зависимости от организаций и бизнеса, такое деление получаемых и разделяемых между собой бонусных средств обычно осуществляется задействованными сотрудниками по схеме 50/50, хотя иногда бывает и до 30/70. Всё зависит от сумм и перспектив деятельности. И что самое главное, обходится обеим организациям дешевле, чем при стандартной системе межкорпоративных ''откатов'' за погашение дебиторской задолженности. Более того, прекрасно сознавая возможность введения подобной перспективной ''кормушки'', сотрудники иногда специально создают избыточную дебиторскую задолженность, а затем ''подсказывают'' руководителю ''эффективный'' путь ее решения с помощью правильно выбранной ''мотивации''. После чего дебиторская задолженность действительно рассасывается как по мановению волшебной палочки. И все довольны. И главное - при деньгах. За счет, естественно, организации. Вот и вся мотивация в данном случае, - хотя в реальности она предстаёт совсем не так и не тем боком, как хотелось бы для пользы бизнеса. В данном же случае просто приведена самая широко распространённая в России схема такой ''мотвиации'' применительно к затронутому вопросу, хоят существует и множество других. И при этом больше других бывает доволен руководитель организации, следящий за тем, какие явно нечеловеческие усилия предпринимают его сотрудники, чтобы решить стоящую перед ними непростую задачу, как хорошо они работают, как они лояльны организации, честны и т.д. >Тогда за что он ее получает? ''За так''? Вопрос в другом. См. выше. А так, - можно и ''за так'' получать, - есть и такие схемы.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.