Зарплата из общего котла

Раньше работодатель диктовал свою волю. Но времена изменились…

Сейчас господствуют независимость и требовательность сотрудников. «Мой талант должен быть высоко оплачен в любом случае, независимо от результатов организации!» - считает сегодня большинство наемных работников. Из этого проистекает масса техник, позволяющих «выбивать» у работодателя максимум возможного. Идет охота на высокую зарплату. Но работодателям становится все труднее удовлетворять запросы. Часто фирма, особенно в малом бизнесе, просто не в состоянии выполнить все требования о повышении зарплаты. Большинство руководителей занимают позицию «заплатить минимум возможного, чтобы осталась хоть какая-то прибыль». Каждый тянет одеяло на себя, и отсюда проистекают конфликты в организациях. Классическое противоречие между трудом и капиталом никуда в России не делось, а сегодня лишь все больше обостряется.

Но представьте себе, что существует система оплаты, которая точно распределяет результаты между всеми участниками процесса, справедливо учитывает текущий вклад каждого сотрудника в организацию, учитывает его талант, квалификацию, уровень ответственности, и в то же время связывает его оплату с результатами деятельности всей команды. При этом все материально заинтересованы в общем успехе и в успехе каждого коллеги.

Почему я взялся за написание этой статьи? Я – не академический ученый, который не нюхал пороху в реальном бизнесе, но с апломбом рассказывает о теоретических моделях, не государственный служащий, паразитирующий на бюджете, а закаленный в боях за выживание сначала менеджер, потом руководитель, владелец и партнер малых бизнесов и франчайзинговой сети. У меня есть работающий инструмент, я хочу поделиться им со своими коллегами и представить материал для обсуждения. Грех удерживать эффективное, проверенное на личном опыте решение. А моя сверхзадача – внести свой вклад в повсеместный переход в нашей стране от эксплуатации к партнерству.

Самая одиозная система оплаты основана на зависимости работника от работодателя – это окладная система. Фактически это рабская система. Мотивация здесь – страх перед наказанием или увольнением.

Наиболее распространенная сегодня система оплаты основана на независимости работника и работодателя. В ней присутствует столкновение и конфликт интересов. Работник хочет как можно больше получить от работодателя за свою работу, а работодатель старается как можно эффективнее использовать талант и энергию работника за как можно более разумные деньги. Если они не смогут достичь взаимоприемлемого баланса, то легко прощаются друг с другом и ищут более подходящий вариант. В такой окладно-премиальной системе оплаты заключается причина текучки кадров в экономике.

Третья система, наиболее справедливая, человечная и синергичная, основана на взаимозависимости и партнерстве: «Вместе справляемся с трудностями, вместе пожинаем плоды успеха».

О варианте такой системы я хочу рассказать. Система проверена жизнью, тщательно обсчитана, переведена на язык программ и цифр, мы ее используем в наших компаниях уже много лет. С тех пор, как она была введена, никто ни разу не задал вопроса: «Почему я получил столько?» и никто ни разу не потребовал прибавки. В основе этой системы лежит философия партнерства, а не наемного труда.

Основная идея такова: мы партнеры, мы производим ценный для общества продукт или услугу и справедливо делим между собой полученные результаты. Еще один важный принцип: все открыто и прозрачно! Совершенно точно известен принцип распределения финансов. Все знают о результатах работы организации и каждого сотрудника в цифрах. Каждый сотрудник, обладая этими данными, с точностью до рубля может в любой момент подсчитать не только свою долю, но и вознаграждение каждого своего коллеги, от секретаря до директора.

Весь полученный доход организации делится на фонды (средства, предназначенные на определенные цели). Для каждого типа фондов предназначены отдельные банковские счета, так что фонды не смешиваются и деньги тратятся строго по назначению. Так, например, определенный процент от общего дохода резервируется на предоставление услуг, обязательные платежи (налоги, арендную плату и др.), часть откладывается на фонд рекламы и продвижения, часть - на выплаты сотрудникам, отпуска и т.д. Существует много различных фондов: обучения, благотворительности, резерва, безопасности – я не буду перечислять все, чтобы не усложнять.

Предположим, что на выплаты сотрудникам направляется 30% от общего дохода. Это и будет тот «Общий пирог», который предстоит по справедливости разделить между всеми участниками процесса производства товара или услуги.

Допустим, что организация заработала за неделю 1 млн. рублей. Тогда 300 тыс. рублей пойдет на выплаты. Большинство людей согласны с тем, что уровень ответственности пропорционален оплате. Самая большая ответственность – у директора. Предположим, что это 100 единиц, тогда у его двух заместителей, например, – по 70 единиц, у пяти директоров отделений – по 50 единиц, у начальников отделов – по 35. А если сложить все эти условные единицы или, как мы еще называем их - базовые индексы зарплаты (БИЗ), у всех сотрудников, то получится, скажем, 1000 единиц. Тогда одна единица будет «стоить» 300000/1000=300 рублей. Это значит, что за неделю директор заработал 100*300=30000 рублей, его замы – по 70*300=21000, и так далее…

Но таких расчетов недостаточно для справедливого распределения, так как не учитываются личные результаты работы каждого сотрудника. Для того, чтобы это учесть, нужно точно выяснить, а что ценного дает тот или иной сотрудник для организации и как это подсчитать в цифрах. Это можно сделать для любого поста в организации, и у нас это совершенно точно сформулировано и поддается исчислению. Так, например, сотрудник, отвечающий за продвижение, обеспечивает входящие запросы от потенциальных клиентов в виде запросов по электронной почте и телефонных звонков. Это можно подсчитать очень точно. И сравнить с тем уровнем, который был за предыдущий период. Если идет рост, то это поощряется повышающим коэффициентом, а если падение, то применяется понижающий коэффициент. После этого пересчитывается общая сумма БИЗов, рассчитывается стоимость одного БИЗа и вознаграждение каждого сотрудника.

Также при помощи коэффициентов можно учесть, к примеру, квалификацию и стаж работы в организации.

Каждый сотрудник передает отчет о своей статистике в бухгалтерию для расчета его вознаграждения. Имеющаяся программа позволяет ввести данные и рассчитать оплату за 10 минут. Все объективно, никаких симпатий и антипатий руководителя, все определяет результат. Каждый заинтересован в максимальном успехе и эффективности своих коллег, потому что это увеличивает размер общего пирога.

Окладов нет. Премий нет. Каждый зарабатывает для себя и для всех. Такова общая идея. Это – вариант партнерства. Такая организация очень стабильна, особенно в тяжелые времена кризиса, и прекрасно процветает в обычные времена, так как все нацелены на результат.

Я убежден, что капитализм изжил себя, а эксплуатация не имеет будущего, так как присвоение результатов чужого труда вызывает у работодателей все больший стыд, а у работников – все большее несогласие.


Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Борис Борисенко пишет: Дело втом, что эволюция того, что мы называем ''душа'' весьма консервативна и сопоставима с геохронолигеской шкалой. Поэтому потерпел крах марксизм, не действены христианские заповеди...
Осталось дождаться пока умрет вера в ''эволюцию''... :) и вернуться к христианским заповедям. 8) Базовые установки, заложенные в статье ИМХО правильные, а детали функционирования подобной системы нужно приноравливать к конкретной организации и ситуации.
Рафик Ямолеев Рафик Ямолеев Аналитик, Новосибирск
Владимир Крючков пишет: Призрак, оказывается, все еще бродит по Европе...
''Стыд, мосье Тартаковский, - в какой несгораемый шкаф упрятали вы стыд?'' © :D
Наталия Довжаница Наталия Довжаница Глава филиала, регион. директор, Украина

у меня есть конкретная техника расчета по этой схеме, можете обращаться, как раз для маленькой фирмы больше подойдет, чем для холдингов. Это административная технология Хаббарда, саентология, когда - то работала в такой компании разрабатывала такую систему.

Наталия Довжаница Наталия Довжаница Глава филиала, регион. директор, Украина
Павел Белинцев пишет: Сталкивался я с такой системой оплаты труда, подходит только в случае разовых проектов каких-то, когда определены заранее сроки и объемы, а также участвующие лица. В случае, когда нужно что-то сделать на перспективу, хоть чуть-чуть, хоть иногда, система начинает трещать по швам, ибо наемный сотрудник на то и наемный, что хочет свои деньги по выполнении своей работы, а не потом, может быть, если
согласна с Вами, в таком случае. проекты на перспективу, а другими словами период развития до точки безубыточности, надо считать прибыль будущих периодов, инвестиционные компании в этом профи и девелоперы тоже в этом преуспели, научились считать свои результаты.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

В теории все правильно, партнерство, открытость, справедливое распределение результатов труда, как приятно все это слышать, и есть желание взять интерьвью у тех, кто реально работает в этой системе (не идеолог системы). Как правило восприятие гениальных идей создателями, и теми кому с ними приходится работать существенно расходятся. А главное: профиль и размер бизнеса, немаловажный фактор.

Руководитель проекта, Москва

Статья интересная и полезная. Считаю главным - открытое провозглашение формулы ''мы зависим друг от друга - фирма и сотрудники''.
Проблема эта не зависит от размера фирмы, если фирма поделена на проекты, а не являет собой один большой ''механизм''.
На фирме есть проекты, отделы - и в них все то же самое. Отдел (проект) ведь могут и закрыть, если он не прибыльный.
В таком случае, если сотрудники поняли, что судьба проекта (фирмы,отдела) - в их руках, и связывают свою судьбу - то они будут стараться приносить прибыль. Что бы проект не закрыли.
Если не связывают свою судьбу, или не горят энтузиазмом - то возможно, либо найдут другую фирму, где получат фиксированный оклад и спокойную жизнь, либо проект неизбежно закроется как нерентабельный. Долг руководителя - напоминать про это.
Главная проблема - как справедливо оценить вклад каждого? Вот это и есть самое трудное. В статье нет рецепта, и его там быть не может - потому что все коллективы, все бизнесы разные.
То есть системы тут и нет - есть общая всем известная идея КТУ, а как ее реализовать - не ясно.
Коэффициенты назначаются общим голосованием? Или все же ''волевым'' решением? Может, сотрудники просто приняли решение начальника - ''да пусть будут такие коэффициенты, ненадо спорить с начальством''.
Вот и возвращаемся, что бизнес - это не демократия. ''Как сказали оценивать - так и будем, смиримся, такие уж тут правила''.
Как рядовой сотрудник можеть оценить полезность своего руководителя? А руководителя своего руководителя? А хочет ли он вообще заморачиваться размышлениями о буднях своих руководителей? Ведь тогда он сам как бы становится немного начальником - но ведь не всех интересует карьера.
Возможно, это будет работать там, где труд можно подсчитать, учесть, и каждый - сам по себе. В случае же, когда имеет место творчество, исследования (пример - разработка софта, программ) - все становится сложнее. Труд товарища возможно оценить со стороны, только потратив столько же (или больше) своего труда, если вообще удастся, в силу недостаточности опыта и знаний.
Я думаю, что возможен вариант, когда сотрудники доверяют своему руководителю решение вопросов справедливости, видя, что тот зависит от них, признает это на деле, считается с их мнением, дорожит теми, кто реально старается для всех.
Для этого каждый должен на деле увидеть, что его труд замечается шефом, ценится.
Получается, что нужна адекватная корпоративная культура, постоянное внимание к людям, нематериальная мотивация плюс материальная. При творческой работе важнее дух команды, доверие к руководителю и коллегам, чем пристальный взгляд на то, сколько получает коллега или шеф.
Когда люди начинают много думать о деньгах, своих и чужих, возможно что-то уже не то в коллективе.
Повторю классику: задача руководителя - найти мотивацию для каждого и подобрать правильных сотрудников.
Формула ''мы зависим друг от друга'' - действенный рычаг для ответственных людей. Под такую культуру надо подбирать ''правильных'' сотрудников - и метод будет работать, ведь ответственный за других и с себя спросит без пинков извне, понимая, что зарплата - и в самом деле из общего котла, в который каждый должен что-то положить на виду у всех или в ночной час, анонимно.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Борис Борисенко пишет (12.02.2010 16:46:16): Послушайте, сколько можно? … Отвечаю: «Можно столько – сколько нужно». Поясняю подробно. Автор статьи Валерий Митякин представил свою статью именно как изложение нового метода. Указал актуальность проблемы ([COLOR=blue=blue]цитаты из статьи выделены синим цветом[/COLOR]): [COLOR=blue=blue]Классическое противоречие между трудом и капиталом никуда в России не делось, а сегодня лишь все больше обостряется[/COLOR]. Как откровение, объявил о существовании способа решения проблемы ([COLOR=blue=blue]классического противоречия[/COLOR]): … [COLOR=blue=blue]представьте себе, что существует система оплаты[/COLOR] … Указал точный адрес наличия способа ...: [COLOR=blue=blue]У меня есть работающий инструмент, я хочу поделиться им[/COLOR] ... «Раскрытие личного оружия» произвёл с прямотой мессии: [COLOR=blue=blue]Грех удерживать эффективное, проверенное на личном опыте решение. А моя сверхзадача – внести свой вклад в повсеместный переход в нашей стране от эксплуатации к партнерству[/COLOR]. Возможные сомнения в состоятельности автора подавил решительным указанием, что автор – «[COLOR=blue=blue]не академический ученый, который не нюхал пороху в реальном бизнесе, … , не государственный служащий, паразитирующий на бюджете[/COLOR]», а «[COLOR=blue=blue]закалённый в боях[/COLOR]» менеджер-руководитель-владелец-партнёр и прочая и прочая … . «[COLOR=blue=blue]Закалённый в боях[/COLOR]» на «колчаковских фронтах»? Вот только есть беда. Статья «не тянет» на изложение «нового способа». «Не тянет» по следующим причинам (вынужден повториться): 1. Автор публикации нового метода обязан был сделать обзор литературы. 2. На основе обзора показать существующее состояние области знаний по предмету публикации. 3. Указать недостаточность знаний и сформулировать задачу их пополнения. 4. Изложить миру свой метод, как способ решения задачи по п.3. 5. Указать границы применимости своего метода. А что если автор излагает «что человек сделал, чего добился …» ((с), Борис Борисенко)? И в этом плане статья «не тянет». Причины, почему «не тянет», указаны в сообщении Дмитрия Щеглова, от 12.02.2010 13:10:33.
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Борис Борисенко пишет (12.02.2010 16:46:16): [COLOR=blue=blue]Что касается формулы А. Эйнштейна, то её первый автор, действительно не он. Совсем недавно об этом сообщил Арнольд Владимир Игоревич - академик, главный научный сотрудник Математического института им. В.А. Стеклова РАН. Её автор - Жюль Анри́ Пуанкаре[/COLOR] Борис Владимирович, Если Вам действительно не чужда научная деятельность, то Вам должна быть известна общепринятая форма передачи информации? Короче, хотелось бы узнать ссылку?
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Извините, не верю в существование такой системы в реальной рыночной практике. Заложенные в ней принципы порождают иждивенчество, что и доказывает опыт советских организаций с их КТУ.

Исполнительный директор, Казахстан
Владимир Зонзов пишет: Короче, хотелось бы узнать ссылку?
Уважаемый Владимир Иванович, на мой взгляд, здесь, всё-таки, целевая аудитория не мировое научное сообщество, постольку научная дисскусия вряд ли целесообразна и её место - научные издания. Хотя среди менеджеров, уверен, есть и действующие учёные. Здесь просто деляться опытом и знаниями, которые могут быть востребованными или нет бизнесом. Во всяком случае, я так понимаю. По-поводу ссылки: РТР, программа ''Очевидное-невероятное'' от 26 декабря 2009 года. Интервью у И. В. Арнольда. http://www.rutv.ru/video.html?tvpreg_id=111402&cid=&d=0&mid=14 С уважением, Б. В. Борисенко
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Две трети россиян недовольны своим уровнем зарплаты

Часть компаний готова удерживать сотрудников, решивших уволиться, повышением зарплаты.

«Яндекс» откроет офис в Стамбуле

Офис будет заниматься развитием логистических и других сервисов на местном рынке.

Количество вакансий, требующих знания китайского языка, удвоилось за год

Компаний, подбирающих персонал со знанием китайского, больше всего в транспортно-логистической отрасли, а также в сферах ритейла и производства.

96% компаний малого бизнеса столкнулись с кассовыми разрывами в 2022 году

Среди наиболее частых причин появления кассовых разрывов в малом бизнесе 69% предпринимателей назвали внешние факторы.