С чем связана недостаточная гибкость мышления, зачастую перерастающая в нежелание принять (даже временно) иную точку зрения, выслушать и согласиться с чужим, отличным от собственного мнением? Почему топы зачастую слушают только себя, придерживаются позиции «мы посовещались, и я решил», болезненно реагируют на критику, а в случае неудач или принятия ошибочных решений ищут виновников, а не пути решения проблемы? Почему они склонны в основном придерживаться авторитарного стиля управления? Является ли авторитарный стиль необходимым атрибутом лидера? Его, так сказать, визитной карточкой?
Для начала давайте посмотрим, кто они, топ-менеджеры нового поколения? Под топ-менеджерами я имею в виду не только менеджеров высшего звена, отвечающих за стратегию развития компании или бизнеса, но и владельцев и учредителей, принимающих непосредственное участие в управлении компанией. Что позволило им пробиться на самый верх карьерной лестницы, практически с нуля построить карьеру или создать собственный бизнес? Этих людей объединяет одна общая черта: они склонны принимать решения, основываясь преимущественно на внутреннем ощущении собственной правоты: «Я сам знаю, что нужно делать. Кто вы такой, чтобы давать мне советы?». В психологии такой способ оценки человека, ситуации, опыта или идеи называется локусом суждения. Часто у таких менеджеров отлично развита интуиция, чутье. Они просто «знают», что это так, а не иначе и уверены в этом на 100%. У них на все есть свое собственное мнение. Они амбициозны, настойчивы, знают, чего хотят, стремятся к успеху, готовы брать на себя ответственность, готовы вести за собой других, умеют убеждать. Они могут настоять на своем, отстаивать свою позицию. Если они в чем-то убеждены, их почти невозможно переубедить. Но у медали внутреннего локуса суждения (его также называют внутренней референцией) есть и оборотная сторона. Эти люди не умеют и не желают слушать других, для них признание собственной ошибки равносильно потере лица. Они не терпят чужого мнения. Для них единственный авторитет – это они сами. У них зачастую завышенная самооценка, они не очень любят учиться, а если и учатся, то только у признанных гуру или самостоятельно, причем, стараются это не афишировать.
Итак, с одной стороны, очень полезные лидерские качества, а с другой – авторитаризм, упрямство, нежелание принимать извне новое и учиться чему-то новому, изменять в случае необходимости свое мнение или позицию. Мало того, по мере развития компании и усложнения ведения бизнеса, когда сложность решаемых задач превышает способности и даже потенциал этих топ-менеджеров, а также при существенном изменении ситуации на рынке, эти руководители способны привести компанию к упадку или даже к краху. Что же делать? Есть ли способ сохранить лучшие качества внутренней убежденности и при этом приобрести способность быть гибким, прислушиваться к «голосу рынка», мнению клиентов, коллег, экспертов? Такой способ есть. Дело в том, что как внутренняя, так и внешняя референция являются привычками нашего мышления, а любую привычку можно изменить. Осознание наличия такой привычки (а ее наличие чаще всего не осознается самими «владельцами») и обращение внимания на этот шаблон мышления, ограничивающий наши действия в каких-то ситуациях, может модифицировать работу такого шаблона. Приобретение новой привычки занимает у большинства людей около трех недель. Но для этого нужно желание и дисциплина.
Действительно, опыт показывает, что самые эффективные и успешные руководители обладают способностью переключать локус суждения с внутреннего на внешний в зависимости от ситуации и решаемых задач. Обладая внутренней убежденностью и способностью вести за собой других, они в то же время умеют получать обратную связь и эффективно пользоваться информацией из внешних источников. Это я и имею в виду, когда говорю о гибкости мышления.
Я мысленно представляю реакцию описанных мною топ-менеджеров, которые прочитают изложенное выше «экспертное мнение»: «Что он понимает в моем бизнесе, сначала пусть пройдет такой путь, какой я прошел, добьется того же, а уже потом учит!» Что ж, вам решать, что делать с оборотной стороной медали внутренней убежденности, и стоит ли приобрести еще одну весьма полезную для топ-менеджеров и политических деятелей любого ранга привычку: прислушиваться не только к себе, но и к другим.
Фото: pixabay.com
Игорь Савченко,Каждый понимает в меру своего опыта.
Сергею Зубареву.Я с Вами полностью согласен. Но если Вы про Россию, то давайте НЕ О РОССИИ. А то видите ли, я есть по заявлению Грызлова «причина кризиса в России», и сей прискорбный факт заставляет меня с трепетом относиться к этой стране, и ее самым мудрым, и не побоюсь этого слова, дальновидным и скромным Правителям.
Ну это точно. Предприниматель - это ж не талант, просчитать его процентовку достаточно лекго. Спок вот тоже учил женщин грудью кормить. -- Все нормально, поговорим о вкусе устриц с самими устрицами..
[b]Борис Яровой,[/b] ))) Оригинальная манера изъясняться у Вас. Не важно кому, не важно о чем... К чему эти ассоциации со Споком? Простите, но разве кто-то тут кого-то учит? Или вы на свой счет сразу принимаете?
Может быть, выборка маленькая, поэтому такие выводы?
Я встречал самых разных ''российских ТОРов''.
Мне кажется, обобщать людей - занятие забавное, но малоэффективное.
Так ведь можно доиграться, что кто-то из ТОРов напишет статью
''Почему российские тренеры любят обобщать?''
Авторитарность у нас - это следствие и нашего времени, и нашего менталитета. У тех же топов есть учредители/собственники ''сверху'', которые хотят все и сразу :) - это наш менталитет. А собственники ориентируются на более передовые результаты, которые уже пройдены более передовые компании где-то за рубежом. Чтоб достичь передовых не означает, что нужно тратить столько же времени, сколько понадобилось тем самым передовым. Но для этого требуется избежать комфортных раскачек, трат времени на комфортные обсуждения и т.п., а начать/заставить работать хотя бы на 80% своих возможностей (уже говорилось, что человек комфортно работает в промежутке 50-70% своих возможностей) сотрудников предприятия. А авторитарный стиль управления дает самые эффективные показатели в достижении цели в кратчайшие сроки. Это плюсы такого стиля. Текучесть кадров, напряжения в коллективе - это минусы. Но у нас скорее сменят сотрудника, чем авторитарность в управлении, которая приносит главное для предприятия - финансовую прибыль в короткий срок. :| Пока будут жесткие цели, которые присущи у нас ( мало кто верит в долгосрочные проекты в нашей стране в настоящее время, поэтому и возврат вложенного требуют ''сегодня, а лучше вчера'' :D ), будут поощряться авторитарные руководители.
В то же время, хочется сказать, что понятие авторитарности относительна. Интеллектуальный и прогрессирующий в своем профессиональном воспитании человек может с пониманием относится к авторитарам и тогда проблем со стрессом не будет. Как, например, в армии достаточно спокойно относятся к авторитарным приказам командира :) Да и тут уже была статья про плюсы руководителей-тиранов.
Неопытный руководитель управляет по принципу «можно делать только то, что разрешено».
Опытный – по принципу «можно делать всё, что не запрещено».
Авторитарность – это, в значительной степени, следствие неопытности. (Патология - не в счёт).
А опытный управленец может сравнить варианты своих решений и их последствия. И разрешить подчинённому сделать ошибку.
Приведу пример из советских времён.
Ведущий конструктор, получил от меня задание на разработку (с нир-эскизов) КД на изготовление «НИР-железки», для её контрольных испытаний на стенде. В процессе разработки, вед.конструктор стал проявлять творчество – оптимизировать массогабаритные характеристики «железки».
Я ему сказал: «И.О., на стадии НИР-железки, ещё не всё ясно, в плане принципиальных решений. Так что, не спеши с привычными тебе, по Углемашу, массогабаритными оптимизациями».
И.О., в нашем коллективе, был новичком. И, в первую очередь доверял своему мнению.
Железка, по нынешним деньгам, стоила до 10 тыс.$. И я посчитал, что дешевле разрешить опытному вед.конструктору сделать ошибку, чем заставить его работать по-приказу.
Когда директор спросил меня, почему я сдублировал образец для испытаний, я, извинившись за риторический вопрос, ответил:
«Сколько стоит подготовка ведущего конструктора? ИО в новой области хотел «барабанить по-старому». Приказать ему можно было, конечно. Но, «из-под палки» ведущим конструктором работать нельзя. Поэтому пусть ошибётся, по мелочи. И сделает выводы».