Почему российские топы авторитарны?

С чем связана недостаточная гибкость мышления, зачастую перерастающая в нежелание принять (даже временно) иную точку зрения, выслушать и согласиться с чужим, отличным от собственного мнением? Почему топы зачастую слушают только себя, придерживаются позиции «мы посовещались, и я решил», болезненно реагируют на критику, а в случае неудач или принятия ошибочных решений ищут виновников, а не пути решения проблемы? Почему они склонны в основном придерживаться авторитарного стиля управления? Является ли авторитарный стиль необходимым атрибутом лидера? Его, так сказать, визитной карточкой?

Для начала давайте посмотрим, кто они, топ-менеджеры нового поколения? Под топ-менеджерами я имею в виду не только менеджеров высшего звена, отвечающих за стратегию развития компании или бизнеса, но и владельцев и учредителей, принимающих непосредственное участие в управлении компанией. Что позволило им пробиться на самый верх карьерной лестницы, практически с нуля построить карьеру или создать собственный бизнес? Этих людей объединяет одна общая черта: они склонны принимать решения, основываясь преимущественно на внутреннем ощущении собственной правоты: «Я сам знаю, что нужно делать. Кто вы такой, чтобы давать мне советы?». В психологии такой способ оценки человека, ситуации, опыта или идеи называется локусом суждения. Часто у таких менеджеров отлично развита интуиция, чутье. Они просто «знают», что это так, а не иначе и уверены в этом на 100%. У них на все есть свое собственное мнение. Они амбициозны, настойчивы, знают, чего хотят, стремятся к успеху, готовы брать на себя ответственность, готовы вести за собой других, умеют убеждать. Они могут настоять на своем, отстаивать свою позицию. Если они в чем-то убеждены, их почти невозможно переубедить. Но у медали внутреннего локуса суждения (его также называют внутренней референцией) есть и оборотная сторона. Эти люди не умеют и не желают слушать других, для них признание собственной ошибки равносильно потере лица. Они не терпят чужого мнения. Для них единственный авторитет – это они сами. У них зачастую завышенная самооценка, они не очень любят учиться, а если и учатся, то только у признанных гуру или самостоятельно, причем, стараются это не афишировать.

Итак, с одной стороны, очень полезные лидерские качества, а с другой – авторитаризм, упрямство, нежелание принимать извне новое и учиться чему-то новому, изменять в случае необходимости свое мнение или позицию. Мало того, по мере развития компании и усложнения ведения бизнеса, когда сложность решаемых задач превышает способности и даже потенциал этих топ-менеджеров, а также при существенном изменении ситуации на рынке, эти руководители способны привести компанию к упадку или даже к краху. Что же делать? Есть ли способ сохранить лучшие качества внутренней убежденности и при этом приобрести способность быть гибким, прислушиваться к «голосу рынка», мнению клиентов, коллег, экспертов? Такой способ есть. Дело в том, что как внутренняя, так и внешняя референция являются привычками нашего мышления, а любую привычку можно изменить. Осознание наличия такой привычки (а ее наличие чаще всего не осознается самими «владельцами») и обращение внимания на этот шаблон мышления, ограничивающий наши действия в каких-то ситуациях, может модифицировать работу такого шаблона. Приобретение новой привычки занимает у большинства людей около трех недель. Но для этого нужно желание и дисциплина.

Действительно, опыт показывает, что самые эффективные и успешные руководители обладают способностью переключать локус суждения с внутреннего на внешний в зависимости от ситуации и решаемых задач. Обладая внутренней убежденностью и способностью вести за собой других, они в то же время умеют получать обратную связь и эффективно пользоваться информацией из внешних источников. Это я и имею в виду, когда говорю о гибкости мышления.

Я мысленно представляю реакцию описанных мною топ-менеджеров, которые прочитают изложенное выше «экспертное мнение»: «Что он понимает в моем бизнесе, сначала пусть пройдет такой путь, какой я прошел, добьется того же, а уже потом учит!» Что ж, вам решать, что делать с оборотной стороной медали внутренней убежденности, и стоит ли приобрести еще одну весьма полезную для топ-менеджеров и политических деятелей любого ранга привычку: прислушиваться не только к себе, но и к другим.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Партнер, Москва

Может быть, выборка маленькая, поэтому такие выводы?Я встречал самых разных 'российских ТОРов'.Мне кажется, обобщать людей - занятие забавное, но малоэффективное.Так ведь можно доиграться, что кто-то из ТОРов напишет статью'Почему российские тренеры любят обобщать?'

Глава филиала, регион. директор, Беларусь

Авторитарность у нас - это следствие и нашего времени, и нашего менталитета. У тех же топов есть учредители/собственники 'сверху', которые хотят все и сразу :) - это наш менталитет. А собственники ориентируются на более передовые результаты, которые уже пройдены более передовые компании где-то за рубежом. Чтоб достичь передовых не означает, что нужно тратить столько же времени, сколько понадобилось тем самым передовым. Но для этого требуется избежать комфортных раскачек, трат времени на комфортные обсуждения и т.п., а начать/заставить работать хотя бы на 80% своих возможностей (уже говорилось, что человек комфортно работает в промежутке 50-70% своих возможностей) сотрудников предприятия. А авторитарный стиль управления дает самые эффективные показатели в достижении цели в кратчайшие сроки. Это плюсы такого стиля. Текучесть кадров, напряжения в коллективе - это минусы. Но у нас скорее сменят сотрудника, чем авторитарность в управлении, которая приносит главное для предприятия - финансовую прибыль в короткий срок. :| Пока будут жесткие цели, которые присущи у нас ( мало кто верит в долгосрочные проекты в нашей стране в настоящее время, поэтому и возврат вложенного требуют 'сегодня, а лучше вчера' :D ), будут поощряться авторитарные руководители.В то же время, хочется сказать, что понятие авторитарности относительна. Интеллектуальный и прогрессирующий в своем профессиональном воспитании человек может с пониманием относится к авторитарам и тогда проблем со стрессом не будет. Как, например, в армии достаточно спокойно относятся к авторитарным приказам командира :) Да и тут уже была статья про плюсы руководителей-тиранов.

Директор по производству, Украина

Неопытный руководитель управляет по принципу «можно делать только то, что разрешено».Опытный – по принципу «можно делать всё, что не запрещено».Авторитарность – это, в значительной степени, следствие неопытности. (Патология - не в счёт).А опытный управленец может сравнить варианты своих решений и их последствия. И разрешить подчинённому сделать ошибку.Приведу пример из советских времён.Ведущий конструктор, получил от меня задание на разработку (с нир-эскизов) КД на изготовление «НИР-железки», для её контрольных испытаний на стенде. В процессе разработки, вед.конструктор стал проявлять творчество – оптимизировать массогабаритные характеристики «железки».Я ему сказал: «И.О., на стадии НИР-железки, ещё не всё ясно, в плане принципиальных решений. Так что, не спеши с привычными тебе, по Углемашу, массогабаритными оптимизациями».И.О., в нашем коллективе, был новичком. И, в первую очередь доверял своему мнению.Железка, по нынешним деньгам, стоила до 10 тыс.$. И я посчитал, что дешевле разрешить опытному вед.конструктору сделать ошибку, чем заставить его работать по-приказу.Когда директор спросил меня, почему я сдублировал образец для испытаний, я, извинившись за риторический вопрос, ответил:«Сколько стоит подготовка ведущего конструктора? ИО в новой области хотел «барабанить по-старому». Приказать ему можно было, конечно. Но, «из-под палки» ведущим конструктором работать нельзя. Поэтому пусть ошибётся, по мелочи. И сделает выводы».

Руководитель проекта, Украина
Игорь Савченко пишет:Авторитарность у нас - это следствие и нашего времени, и нашего менталитета... авторитарный стиль управления дает самые эффективные показатели в достижении цели в кратчайшие сроки...
[I]Полностью согласен.[/I] Игорь указал совершенно очевидную причину и авторитарность, как следствие.Но мне кажется, что это следствие не одной, а многих причин. Могу указать еще как-минимум одну.Все компании начинают свое развитие с личной системы управления - когда все важные решения в компании принимает один человек. В общем это и есть авторитарность. И на начальном этапе развития компании без нее просто нельзя.Вполследствии рано или поздно наступает этап, когда один человек просто не успевает принимать все необходимые решения. И тогда компания должна перейти на новую систему управления - процедурную, когда ею управляют процедуры (правила).Более подробно на эту тему можно прочитать здесь: [URL=http://subscribe.ru/archive/economics.school.shsd.nesterov/200908/20012410.html]ссылка[/URL]Но этот переход сделать непросто, многим компаниям это не удается и они 'застревают' в личной системе управления.С другой стороны, все страны бывшего СССР тоже 'застряли' в личной системе управления. Практически везде, страной управляют не законы (т.е. процедуры), а личности - конкретные чиновники, которые принимают личные решения, зачастую противоречащие законам. В этих условиях и собственникам, и руководителям трудно поверить, что можно управлять по-другому.Но альтернативы в любом случае нет: если компания хочет продолжать развиваться - она все равно будет вынуждена отказаться от личного управления, иначе она не сможет принимать правильные решения в нужное время и конкуренты ее обгонят.
Руководитель управления, Москва

Безусловно, авторитаризм еще достаточно популярен в российской бизнес среде. Но это в большей мере 'болезнь' молодости. Если руководитель принимает авторитарные решения и принуждает подчиненных исполнять их - это не зрелый руководитель, да и даже не руководитель, а просто начальник. Истинный руководитель 'продает' свои идеи подчиненным и вовлекает их в процесс их реализации. Именно этот прием обеспечивает максимальную эффективность. Почему? Да потому, что сотрудник, реализующий идею, которую он сам принял, или даже поучаствовал в ее создании, будет работать в разы эффективнее, чем сотрудник, выполняющий навязанное ему поручение. Это психология. Конечно, вышесказанное относится к организациям, в которых работают 'белые воротнички', однако вполне приемлемо и в отношении 'голубых воротничков', но с допущениями.

Профессор, Владивосток

Позволю высказать свое мнение, как Предпринимателя с 20 летним стажем. Я сейчас как раз готовлю авторское выступление на Первом международном портале вебинаров на тему «Трансформация индивидуальных убеждений успешного Предпринимателя в корпоративную Миссию» и хотел бы высказать здесь несколько своих тезисов. 1. [B]Избавление от шаблонов. [/B]Бизнес на постсоветском пространстве во многом формировался под влиянием американской модели управления. Именно американский менеджмент, его термины, идеология, принципы изначально легли в основу многих управленческих моделей, взятых за основу, за базис в качестве моделей управления компаниями и корпорациями. И на первоначальном этапе это было здорово и правильно. Однако сегодня, по проществию 20 лет, мы имеем уже собственный опыт, который во многом показывает – то что хорошо в Америке, не работает в Евразии. И либо это принимается и мы пытаемся понять и обощить собственный опыт, либо можно продолжать повторять избитые управленческие мантры Гуру демократий, которые хорошо звучат, но реально не работаю в нашей реальности. Кроме Америки, есть Япония, есть Китай, есть Европа, которые достигли много не копирую слепо Дядю Сэма, а напрягая собственные мозги. 2. [B]Авторитарный стиль управления[/B]. Этому стилю – десятки тысяч лет, и он наиболее эффективен и успешен в быстро меняющейся среде небольших структур. Предприниматель – это венчур, который часто ошибается, однако он учиться на своих ошибках и на выходе имеет прибыль, то есть совокупные затраты от его ошибок меньше, чем доход от правильных решений. И критиковать Предпринимателя за его авторитарность, это все равно что критиковать всех ученых, изобретателей, Пророков, которые шли и создавали новое, вопреки всему социуму, и всем тем, кто твердо был уверен, что Солнце вращается вокруг Земли. Только Человек, Индивидуум, Личность, может придумать принципиально что-то новое. Соберите тысячу учителей физики – они не додумаются до того, что придет в голову одному Нобелевскому Лауреат. Если конечно среди них не появиться тот, который скажет – Вы все думаете так, а вот у меня есть идея, что наша гравитация обуславливается сближением нашей Галактики с Туманность Андромеды. Бизнес Предприниматель, социальный Предприниматель, технологический Предприниматель – это все разные сферы реализации одной, авторитарной модели принятия решений. 3. Рост масштабов системы. Успешное управление приводит к появлению у системы дополнительных ресурсов. Традиционно, эти ресурсы используются для экстенсивного роста системы, для ее увеличения вширь. Это касается и фирмы, и государства. Система начинает масштабироваться, вырастать и вот тут действительно происходит кризис управления для авторитарной, централизованной модели – она просто не успевает. Результаты и последствие такого менеджмента плачевны, если у системы большой запас прочности и ужасны, если она по каким либо-причинам попала в неблагоприятную обстановку. Наличие двух кризисов – внешней среды и внутреннего управления неизбежно приводит управляемую систему к катастрофе. Однако здесь я рассматриваю ситуацию, когда система, фирма, организация, комюнити просто выросло, то есть кризис один – управленческий. Выход из него – создание децентрализованного управления. В случае с фирмой, Предпринимателю нужно экологично выйти из управления так, что бы созданная им бизнес-модель продолжала работать и давать устойчивый доход. Это можно сделать только одним способом – осознав и формализовав свою личную Миссию, свои принципы, ценности, убеждения. Ведь именно благодаря им, данная конкретная фирма и смогла под руководством данного конкретного Предпринимателя выйти, удержаться и начать расширяться на рынке. 4. Дальнейшее судьба Предпринимателя – осознание своих убеждений неизбежно приводит человека к мысли, что его «незыблемые ценности и правила успеха», это всего лишь частный случай развития, и что существуют другие системы координат и ценности, не менее важные чем те, которыми он пользовался всю свою предшествующую жизнь. Если обощить сказанное, то на мой взгляд, несколько некорректно присваивать ярлык «отсутствия гибкости мышления» человеку только за то, что он не принимает чужую точку зрения. Предприниматель развивается во всем мире «не благодаря, а вопреки общепринятым стандартам». В свое время Ксероксу не хватала денег для разработки технологии по копированию на бумажный носитель. Они обратились за доп. инвестициями в ИБМ. Те провели мониторинг рынка. Результаты показали – людям не нужна такая технология, наличие копировальной бумаги снимает в ней необходимость. ИБМ не дал денег Ксероксу. И кто из них ошибся? :?:

Директор по маркетингу, Москва

согласен со статьей. точно в 10-ку

Глава филиала, регион. директор, Беларусь
Владимир Зонзов пишет:Приведу пример из советских времён.Ведущий конструктор, получил от меня задание на разработку (с нир-эскизов) КД на изготовление «НИР-железки», для её контрольных испытаний на стенде. В процессе разработки, вед.конструктор стал проявлять творчество – оптимизировать массогабаритные характеристики «железки». Я ему сказал: «И.О., на стадии НИР-железки, ещё не всё ясно, в плане принципиальных решений. Так что, не спеши с привычными тебе, по Углемашу, массогабаритными оптимизациями». И.О., в нашем коллективе, был новичком. И, в первую очередь доверял своему мнению. Железка, по нынешним деньгам, стоила до 10 тыс.$. И я посчитал, что дешевле разрешить опытному вед.конструктору сделать ошибку, чем заставить его работать по-приказу.Когда директор спросил меня, почему я сдублировал образец для испытаний, я, извинившись за риторический вопрос, ответил: «Сколько стоит подготовка ведущего конструктора? ИО в новой области хотел «барабанить по-старому». Приказать ему можно было, конечно. Но, «из-под палки» ведущим конструктором работать нельзя. Поэтому пусть ошибётся, по мелочи. И сделает выводы».
Владимир, вы привели пример демократического стиля управления. Минус такого стиля Вы сами описали. Потребовалось время и даже дополнительные финансовые ресурсы на 'доведение до ума' Вашего сотрудника его ошибочного мнения. Согласитесь, что более жесткий в управлении Ваш директор мог не воспринять положительно Ваши аргументы. И Вам пришлось бы применять авторитарность, хоть Вам было бы это делать неприятно. Но всем понятно, что грамотный руководитель должен приметь стили управления индивидуально к конкретному подчиненному. :)
Директор по производству, Украина

Игорь Савченко пишет (22.11.2009 19:22:32):Владимир, вы привели пример демократического стиля управления. …Игорь,Мне бы хотелось считать это примером прагматизма, примером здравого смысла.Демократия уместна, если особи демократических отношений одинаково отвечают за результат. В производстве такого не бывает. Но, всегда бывает необходимость компромисса.Кстати, своё решение я не согласовывал с директором. Проектная структура фирмы бессмысленна, если руководитель проекта, на каждый свой будущий шаг, обязан получать санкцию директора.============================.Многие могут привести подобные примеры. И в большом количестве. Их смысл – следующий:Авторитарность, конечно, помогает руководителю экономить руководящие усилия.Но, нерентабельно, когда эта «экономия» демотивирует работу подчинённых.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Борис Яровой пишет:Позволю высказать свое мнение
Спасибо за Ваше мнение, Борис. Позволю себе также высказаться, как управленцу (13 лет, включая собственный бизнес). У нас нет, и за всё это пост-перестроечное время, не сформировалось стиля, с которого надо было бы делать копию (в фигуральном смысле этого выражения). Нет положительного примера хотя бы для подражания: в управлении, начиная с управления государством и заканчивая небольшой фирмой, успевшей зацепиться за рынок - царит хаос. В 90% (написал оптимистичную цифру) случаев не вооужённым взглядом просматривается почти детская беспомощность, прикрываемая лозунгами и попытками найти виновного. И, независимо от масштабов, будь это ВАЗ или госуправление городом или областью, болезнь прогрессирует. И симптомы её везде одинаковы - [I] НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ[/I] :o . И уже отсюда произрастают все остальные проблемы, выстраиваются барьеры и подпорки для сокрытия и маскировки подобного явления. Что же касается автора статьи, то каждый зарабатывает, как может. Главное, помогает ли это людям и бизнесу (?) - на этот вопрос ответа, к сожалению, нет.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Назарбаев ушел в отставку

Президент Казахстана Нурсултан Назарбаев объявил об отказе от полномочий главы государства.

ЦБ назвал сектора теневой экономики

Активнее всего средства выводили в тень в строительном секторе.

Крабовые аукционы: Камчатка против

Правительство внесло на рассмотрение в Госдуму законопроект о крабовых аукционах.

Стрелки часов опять хотят перевести

Депутат от «Единой России» внес в Госдуму законопроект о возвращении сезонных переводов времени.