Показатели эффективности работы менеджера по продажам для длинных продаж.

Олег Шурин пишет

У меня только два вопроса:

1) Что будет считаться критерием эффективной работы в длинных сделках, позволяющим выплачивать премии?

2) Что делать, если все телодвижения менеджера ни к чему не приведут и сделка так и не состоится?

1. Если мы говорим о сделке от 9 месяцев, то критерий эффективности это динамика развития сделки. Менеджер здесь работает в команде, как правило. По сути здесь используется логика проекта, где есть целевые задачи, которые должны быть достигнуты.

Виктор Москалев пишет:
Совершенно не подходит принцип оценки объема продаж. Потому что оценка запаздывает.
Я считаю что нужно по таким проектам устанавливать индивидуальные цели на год, квартал. То есть проект разбивается на этапы. На каждом этапе должно быть достигнуто что-то, что можно узнать, было это сделано или нет. Например согласовано ТЗ ... Установлен контакт с .... Подготовлена презентация.....
Каждой цели присваивать вес и потом оценивать сколько целей было выполнено полностью или частично? Лучше это делать в годовом цикле, потому что иначе планирование и установка целей, когда они индивидуальны, займут слишком много времени.
По результатам выполнения целей начислять бонусы, как это делается в западных компаниях. От 15 до 50% от годовой заработной платы. Чтобы это было значимо.

Вот приблизительно такая логика, но естественно куча нюансов, которые нужно учитывать.

Насчет премии ежемесячной, на этом рынке не будет персонал за 25 т.р.

Пример, региональный менеджер за 25 тр. до 130 или реп менеджер от 70 тр. до 130 тр. Соответственно их квалификация несколько разная, ну это как минимум.

2. А почему они гарантировано должны привести к результату? У любой сделке есть риск, что она произойдет.

Олег Шурин пишет:

Александр Жириков пишет:

Дискуссия по этой теме уже была см https://www.e-xecutive.ru/quorums/136-kpi-dlya-men...

И Ваше мнение о том предложении?

Строго говоря не вызывает раздражение.

1. Похоже там была ситуация, когда менеджер получал деньги от оборота сидя на входящем звонке и что то пытаться с ним делать было бесполезно.

2. Был введен стандарт по сбору информации о клиенте, который централизованно собирался.

3. Использовали поездки к потенциальным/целевым клиентам, так как рынок ограничен.

Для подобной задачи эта система подходит, но она естественно не универсальная.

Виктор Москалев пишет:

Вопрос актуальный. Длинные продажи это обычно большие проекты. То есть менеджер ведет их всего несколько. И они затягиваются на годы. Совершенно не подходит принцип оценки объема продаж. Потому что оценка запаздывает.

Я считаю что нужно по таким проектам устанавливать индивидуальные цели на год, квартал. То есть проект разбивается на этапы. На каждом этапе должно быть достигнуто что-то, что можно узнать, было это сделано или нет. Например согласовано ТЗ ... Установлен контакт с .... Подготовлена презентация.....

Каждой цели присваивать вес и потом оценивать сколько целей было выполнено полностью или частично? Лучше это делать в годовом цикле, потому что иначе планирование и установка целей, когда они индивидуальны, займут слишком много времени.

По результатам выполнения целей начислять бонусы, как это делается в западных компаниях. От 15 до 50% от годовой заработной платы. Чтобы это было значимо.

Вопрос: Что в перечисленном Вами списке действий менеджера, не является его стандартными должностными обязанностями? Т.е. Вы предлагаете дважды платить за одну и ту же работу?

Олег Шурин пишет:
Вопрос: Что в перечисленном Вами списке действий менеджера, не является его стандартными должностными обязанностями? Т.е. Вы предлагаете дважды платить за одну и ту же работу?

Есть процесс и есть результат.
Оклад продавец получает за то, что совершает действия, ведущие к результату. Бонус продавец получает за результат: совершенные продажи.

Федор Нестеров пишет:

Олег Шурин пишет:
Вопрос: Что в перечисленном Вами списке действий менеджера, не является его стандартными должностными обязанностями? Т.е. Вы предлагаете дважды платить за одну и ту же работу?

Есть процесс и есть результат.
Оклад продавец получает за то, что совершает действия, ведущие к результату. Бонус продавец получает за результат: совершенные продажи.

Тут я с Вами полностью согласен!!!

Но в посте, который я комментировал о совершенных продажах НИ СЛОВА:

Виктор Москалев пишет:

Вопрос актуальный. Длинные продажи это обычно большие проекты. То есть менеджер ведет их всего несколько. И они затягиваются на годы. Совершенно не подходит принцип оценки объема продаж. Потому что оценка запаздывает.

Я считаю что нужно по таким проектам устанавливать индивидуальные цели на год, квартал. То есть проект разбивается на этапы. На каждом этапе должно быть достигнуто что-то, что можно узнать, было это сделано или нет. Например согласовано ТЗ ... Установлен контакт с .... Подготовлена презентация.....

Каждой цели присваивать вес и потом оценивать сколько целей было выполнено полностью или частично? Лучше это делать в годовом цикле, потому что иначе планирование и установка целей, когда они индивидуальны, займут слишком много времени.

По результатам выполнения целей начислять бонусы, как это делается в западных компаниях. От 15 до 50% от годовой заработной платы. Чтобы это было значимо.

Олег Шурин пишет:То есть проект разбивается на этапы. На каждом этапе должно быть достигнуто что-то, что можно узнать, было это сделано или нет. Например согласовано ТЗ ... Установлен контакт с .... Подготовлена презентация.....

Да, именно в отчётной форме. Только до ТЗ ещё может даже не дойти, а поэтапное продвижение по иерархии компании клиента, ожидания от следующей встречи, и всё это наглядно в виде таблички с планами продвижения в Верха клиента ))). С помощью такого плана ещё решается на каком этапе подключаются Топы для переговоров.

В устной ))) форме часто рассказывают кто встретил, "как посмотрел и как сказал", "как проводили", "как ответил", эмоциональную атмосферу переговоров, и пр. И тут начинается театр одного актёра - победа близка ))).

Андрей Радионов пишет:

Олег Шурин пишет:То есть проект разбивается на этапы. На каждом этапе должно быть достигнуто что-то, что можно узнать, было это сделано или нет. Например согласовано ТЗ ... Установлен контакт с .... Подготовлена презентация.....

Да, именно в отчётной форме. Только до ТЗ ещё может даже не дойти, а поэтапное продвижение по иерархии компании клиента, ожидания от следующей встречи, и всё это наглядно в виде таблички с планами продвижения в Верха клиента ))). С помощью такого плана ещё решается на каком этапе подключаются Топы для переговоров.

В устной ))) форме часто рассказывают кто встретил, "как посмотрел и как сказал", "как проводили", "как ответил", эмоциональную атмосферу переговоров, и пр. И тут начинается театр одного актёра - победа близка ))).

Уважаемый Андрей! Вы по ошибке, приписали мне высказывания Виктора Москалева

Олег Шурин пишет: ... приписали мне высказывания Виктора Москалева

Да, ошибся - Извините, Олег!!! Постараюсь быть более внимательным.

Олег Шурин пишет:
Но в посте, который я комментировал о совершенных продажах НИ СЛОВА:

Вам просто хочется поспорить ради спора. Выполнение или невыполнение целей. В это зашиваются продажи. Могут быть разные цели назначены. Обычно это доход по выручке, поступления, дебиторская, доход по целевым показателям.

Или даже вполне возможно что бонус за несовершенные продажи. Не нужно удивляться. Если вы продаете заводы. Как мотивировать персонал? Они могут один завод продать за десять лет. К примеру, мусоросжигающие заводы, чтобы было конкретнее. Годами идет обсуждение и я надеюсь до дела не дойдет. Но ведь есть менеджеры по продажам, которые их двигают. Представители компаний поставщиков. Кое какие из них на окладах.

Все так агрессивно настроены именно по отношению к сотрудникам продаж. Вот именно их в первую очередь надо привязать к выручке. Вся компания сидит на окладах - это ничего. А продавцы - этих к выручке. А если выручка компании из квартала в квартал меняется на 1000% то как?

Виктор Москалев пишет:

Олег Шурин пишет:
Но в посте, который я комментировал о совершенных продажах НИ СЛОВА:

Вам просто хочется поспорить ради спора. Выполнение или невыполнение целей. В это зашиваются продажи. Могут быть разные цели назначены. Обычно это доход по выручке, поступления, дебиторская, доход по целевым показателям.

Или даже вполне возможно что бонус за несовершенные продажи. Не нужно удивляться. Если вы продаете заводы. Как мотивировать персонал? Они могут один завод продать за десять лет.

Побойтесь бога! Не хочу я спорить ради спора. Но и соглашаться с некоторыми Вашими постулатами не собираюсь.

Хотите премировать сотрудников за не совершенные сделки - Ваше право. Только откуда деньги, Зин? Если в бассейн бюджета компании - ничего не вливается, то что из него должно выливаться в виде зарплаты и бонусов?

Олег Шурин пишет:
Хотите премировать сотрудников за не совершенные сделки - Ваше право. Только откуда деньги, Зин? Если в бассейн бюджета компании - ничего не вливается, то что из него должно выливаться в виде зарплаты и бонусов?

Ну просто не все так просто. У компании могут быть несколько направлений и несколько рынков в разных регионах и странах. Чаще всего теперь это так. Компании диверсифицированы. У компаний могут быть убыточные бизнесы годами. Мы это видим на примере Теслы.

Сделка - это не только и не столько работа продавца, а результат множества факторов. Если компания существует, то значит кто-то видит смысл в ее существовании. Это может быть прибыль сегодняшнего или будущих периодов. денег теперь у инвесторов очень много. Они могут играть настолько в долгую, что раньше было бы немыслимо.

У них может быть интерес к определенным рыночным нишам, в которые трудно зайти. И они могут годами заниматься этими проектами. У них хватит прочности для этого. Зарплата нескольких менеджеров по сравнению со стоимостью мусоросжигательного завода - копейки. Они могут расценивать работу этих менеджеров как работу по изучению рынка. Даже если они вообще ничего не продадут в России никогда, то они попробовали и для японского поставщика это копейки.

Виктор Москалев пишет: Или даже вполне возможно что бонус за несовершенные продажи. Не нужно удивляться. Если вы продаете заводы. Как мотивировать персонал?

У них может быть достаточно большая зп, чтобы быть заинтересованными в работе, и морковка в виде предполагаемых премий перед носом, чтобы быстрее бегать. И не забывайте, что чаще бонусы получает руководство, а не те кто работал над проектом )))

В разных отраслях по разному. Представительства годами пытались и пытались продавать покрытия для спортивных стадионов, и вдруг пошло через более чем 10 лет ))).

Например, в текстильной отрасли в начале девяностых шло из-за инвестиционных проектов, а потом облом на многие годы - единичные продажи. Немного ещё зарабатывают на запчастях.

Когда в 98 большинству обрезали зп в софтверной отрасли , не то что премии. Менеджеры по продажам и работали в проектах, результат которых был призрачным. Вопрос кто мог себе позволить кормить ораву программистов - только вендоры и дистрибьютеры, которые ориентировались на госструктуры, и могли содержать штат программистов, и они вместе с менеджерами по продажам работали на "будущее" без премий.

И как потом оказалось совершенно зря - западный софт победил и в госструктурах. И большинство программистов превратились во внедренцев этого западного софта, и теперь менеджеры по продажам получают премии за более короткие проекты по адаптации и внедрению западного софта. (((

Виктор Москалев пишет:

Олег Шурин пишет:
Хотите премировать сотрудников за не совершенные сделки - Ваше право. Только откуда деньги, Зин? Если в бассейн бюджета компании - ничего не вливается, то что из него должно выливаться в виде зарплаты и бонусов?

Ну просто не все так просто. У компании могут быть несколько направлений и несколько рынков в разных регионах и странах. Чаще всего теперь это так. Компании диверсифицированы. У компаний могут быть убыточные бизнесы годами. Мы это видим на примере Теслы.

Сделка - это не только и не столько работа продавца, а результат множества факторов. Если компания существует, то значит кто-то видит смысл в ее существовании. Это может быть прибыль сегодняшнего или будущих периодов. денег теперь у инвесторов очень много. Они могут играть настолько в долгую, что раньше было бы немыслимо.

Интересно было бы услышать реакцию Вашей супруги на подобные разговоры о работе на перспективу, если бы Вы многие месяцы или годы, не приносили бы в бюджет семьи ни копейки...

Олег Шурин пишет:
Интересно было бы услышать реакцию Вашей супруги на подобные разговоры о работе на перспективу, если бы Вы многие месяцы или годы, не приносили бы в бюджет семьи ни копейки...

Так теперь и устроен мир. Жестокая правда заключается в том, что для построения успешного бизнес проекта нужны годы. Нет больше таких возможностей, которые были в другие эпохи. Когда можно было вложить деньги и быстро начинать их окупать. Ну вернее такие возможности есть. Вы можете открыть например франшизу KFC и почти наверняка будете зарабатывать прибыль с первого года. Но это не вполне бизнес. KFC все за вас сделает. Вы там как менеджер просто будете и доходы тоже будут ограничены.

Поэтому и карьера менеджеров теперь сводится к сотрудничеству с большими компаниями или малыми компаниями, принадлежащими очень богатым людям. Это их игра. А не наша. И они играют по-крупному. А вы на меня свели. Моя карьера менеджера не привела меня к тому, чтобы я стал владельцем бизнеса, тем более крупного. Я пытался кое что сделать, но неудачно. Собственный бизнес по продаже оборудования не состоялся. Жена некоторое время терпела. Но в итоге я сам сдался. Устроился на работу.

не помню уже где видел такой подход:

товарищам первой волны можно грузить kpi. причем неважно к чему приведет волна, главное чтобы она разошлась, и инфа о результатах в том или ином виде хранилась. товарищей второй волны возбужает только кэш в кармане, поэтому системный подход, думаю, будет не особо эффективен. нужно договариваться индивидуально. как только кусочек рынка будет "понятен", можно уже чего-то там химичить).....

имхо