Показатели эффективности работы менеджера по продажам для длинных продаж.

Олег Шурин пишет:
Опишите, ЧТО должен делать менеджер за это? Если можно то по пунктно

Технология продаж сложного оборудования в В2В - вещь давно изученная и понятная. Расписывать мне здесь сейчас ее компоненты - тупо лень. Да и ладно бы, Вы ее не знали. Так ведь знаете, я уверен.

Чтобы соблюдать эту технологию необходимо обладать определенной квалификацией, которая, сама по себе, стоит денег.

Можно, конечно, взять "дешевого" менеджера, но он не сможет соблюдать данную технологию (банально, у него нет денег на дорогой костюм и золотые запонки, на встречу в штаб-квартиру Роснефти он поедет в дешевом костюмчике с выпускного....). Дешевый менеджер не умеет филигранно жонглировать речью, писать осмысленные деловые письма и т.д. и т.п. А учить этому новичков долго и дорого, хоть и необходимо...

Так вот, жирный оклад как раз и платится за то, что человек уже обладает квалификацией и может ее применять. А поскольку продажи долгие, а кушать он хочет каждый день, а не когда-нибудь потом - то все выплаты проходят в виде оклада, а премия за результат выплачивается раз в год, исходя из итогов продаж.

Сергей Капустянский пишет:
банально, у него нет денег на дорогой костюм и золотые запонки

Ну если это фактически спецодежда типа рабочего комбинезона, то фирма может выдать.

коллеги, я на всякий случай уточню, в данном случае речь идет не о схеме начисление зрп или модели ЗРП, а о показателях эффективности с точки зрения текущей работы.

Николай Сибирев пишет:
о показателях эффективности с точки зрения текущей работы.

Самый простой способ я описал - вам не понравился. Скажу иначе.

Завязка от суммы, которую получает менеджер. Есть база, есть процент. Определяете минимальные плановые показатели - это база. Продавец должен эти показатели превышать, чтобы получать хороший процент.

Вы для себя определяете, какой комфортный должен быть приход в месяц, и сколько при достижении этой цели должен на руки получать продавец. Например, оклад 20 тр, комфортный процент +40 тр, на руки продавец в месяц должен получать 60 тр. Превышение - молодец, бутылку пива от шефа. Недоработал, получил меньше - смотреть что и как. Если чуть выше оклада - бездельник, гнать. Если немного не дотянул до 60 - провести воспитательную работу, громко ай-яй-яй. Серединка - оштрафовать.

Сергей Капустянский пишет:

Олег Шурин пишет:
Опишите, ЧТО должен делать менеджер за это? Если можно то по пунктно

Технология продаж сложного оборудования в В2В - вещь давно изученная и понятная. Расписывать мне здесь сейчас ее компоненты - тупо лень. Да и ладно бы, Вы ее не знали. Так ведь знаете, я уверен.

Чтобы соблюдать эту технологию необходимо обладать определенной квалификацией, которая, сама по себе, стоит денег.

Можно, конечно, взять "дешевого" менеджера, но он не сможет соблюдать данную технологию (банально, у него нет денег на дорогой костюм и золотые запонки, на встречу в штаб-квартиру Роснефти он поедет в дешевом костюмчике с выпускного....). Дешевый менеджер не умеет филигранно жонглировать речью, писать осмысленные деловые письма и т.д. и т.п. А учить этому новичков долго и дорого, хоть и необходимо...

Так вот, жирный оклад как раз и платится за то, что человек уже обладает квалификацией и может ее применять. А поскольку продажи долгие, а кушать он хочет каждый день, а не когда-нибудь потом - то все выплаты проходят в виде оклада, а премия за результат выплачивается раз в год, исходя из итогов продаж.

Подскажите, а сколько получают менеджеры в ВАШЕМ отделе продаж?

Александр Воротовов пишет:
Вы для себя определяете, какой комфортный должен быть приход в месяц, и сколько при достижении этой цели должен на руки получать продавец. Например, оклад 20 тр, комфортный процент +40 тр, на руки продавец в месяц должен получать 60 тр. Превышение - молодец, бутылку пива от шефа. Недоработал, получил меньше - смотреть что и как.

Уважаемый Александр,

если ставить месячный план для менеджера, то он будет заниматься только проектами, которые принесут ему денег в следующем месяце. О длинных проектах можно будет забыть накрепко.

В моей практике работы региональным представителем был проект, который я вел более 5 лет. Завершал его уже мой сменщик и в сумме он принес компании около 1 миллиона евро дохода и позволил занять важнейшую нишу у крупнейшего производителя автомобилей в стране.

Если бы мне платили от помесячного дохода, я за такой проект даже бы и не стал браться. Но мне разумное руководство платило высокий фикс и вешало морковку в виде премий-бонусов за выполнение планов продаж.

Олег Шурин пишет:
Подскажите, а сколько получают менеджеры в ВАШЕМ отделе продаж?

Я бы не сказал, что у нас длинные продажи (есть много оборудования с коротким циклом сделки) и, кроме того, мы делаем ставку на выращивание новичков, а не на покупку готовых профи.

Но я работал в компаниях раньше, где оклад для менеджера был 80 тысяч + годовой бонус, доходивший до миллиона рублей (по сути, это был просто определенный процент от суммы продаж за год).

Да, 80 тысяч для Санкт-Петербурга я считаю жирным окладом для менеджера, если что.

Сергей Капустянский пишет:
Но я работал в компаниях раньше, где оклад для менеджера был 80 тысяч + годовой бонус, доходивший до миллиона рублей (по сути, это был просто определенный процент от суммы продаж за год).

Да, 80 тысяч для Санкт-Петербурга я считаю жирным окладом для менеджера, если что.

Название компаний в студию!!! Думаю многие читатели (в том числе отличные менеджеры), захотят попробовать счастья в этих компаниях на таких условиях и из-за этого даже переедут в Питер.

Александр Воротовов пишет:

Николай Сибирев пишет:
о показателях эффективности с точки зрения текущей работы.

Самый простой способ я описал - вам не понравился.

Почему не понравился, скорее всего я не четко сформулировал свой вопрос и без конкретики.

1. С учетом внутренней классификации в компании средий срок сделки зависит от типа клиента.

• А. от 1 до 4 лет.
• Б. от 1 до 2 лет.
• С. от 2 до 7 месяцев.
• Д. от 1 до 4 месяцев.

2. Одновременно менеджер работают со всеми клиентами.

3. Если вернуться к теме мотивации, то может быть две базовые схемы,

• оклад + бонус по итогам года (квартала),
• оклад + премия в течение месяца, не превышающая оклад = показатели + бонус по итогам квартала (года?).

4. ежемесячная премия по идее должна основываться на показателях эффективности текущей работы, вот собственно в чем вопрос.

5. Проблема для меня в следующем.

Для типа клиентов А и Б показатели эффективности понятны, для клиентов С и Д показатели эффективности тоже понятны, но они разные. И у меня вопрос, можно ли что использовать универсальное с точки зрения показатели эффективности.

Николай Сибирев пишет:

1. С учетом внутренней классификации в компании средий срок сделки зависит от типа клиента.

• А. от 1 до 4 лет.
• Б. от 1 до 2 лет.
• С. от 2 до 7 месяцев.
• Д. от 1 до 4 месяцев.

2. Одновременно менеджер работают со всеми клиентами.

3. Если вернуться к теме мотивации, то может быть две базовые схемы,

• оклад + бонус по итогам года (квартала),
• оклад + премия в течение месяца, не превышающая оклад = показатели + бонус по итогам квартала (года?).

4. ежемесячная премия по идее должна основываться на показателях эффективности текущей работы, вот собственно в чем вопрос.

5. Проблема для меня в следующем.

Для типа клиентов А и Б показатели эффективности понятны, для клиентов С и Д показатели эффективности тоже понятны, но они разные. И у меня вопрос, можно ли что использовать универсальное с точки зрения показатели эффективности.

У меня только два вопроса:

1) Что будет считаться критерием эффективной работы в длинных сделках, позволяющим выплачивать премии?

2) Что делать, если все телодвижения менеджера ни к чему не приведут и сделка так и не состоится?

P.S. Вы не задумывались, что вся это возня с супер сделкой может оказаться банальным разводом, для выкачивания супер зарплаты и супер премий? А через 2 года, можно в крайнем случае и работу сменить имея такую финансовую подушку. Хотя при умелой организации схемы, никто и ничего и не сможет доказать. Разведет руками - не срослось...

Дискуссия по этой теме уже была см https://www.e-xecutive.ru/quorums/136-kpi-dlya-men...

Александр, спасибо. Сами эти материалы выдел, но коменты к ним не читал. Сами материалы по моей памяти было довольно спорные, но интересные. Лучше освежу в памяти.

Александр Жириков пишет:

Дискуссия по этой теме уже была см https://www.e-xecutive.ru/quorums/136-kpi-dlya-men...

И Ваше мнение о том предложении?

Олег, дайте мне хоть 1 день, (завтра к вечеру отпишусь) вы задали мне 2 вопроса, при этом я не ответил пока не на один.

Олег Шурин пишет:
если все телодвижения менеджера ни к чему не приведут и сделка так и не состоится? P.S. Вы не задумывались, что вся это возня с супер сделкой может оказаться банальным разводом, для выкачивания супер зарплаты и супер премий? А через 2 года, можно в крайнем случае и работу сменить имея такую финансовую подушку.

Уважаемый Олег,

вот приведу личный пример. В 2005 году, работая тогда еще в маленькой инжиниринговой компании, по запросу технического руководства МСП одного крупного автозавода, разработал я (в составе группы, но базовая работа была моя) некий технический проект внедрения нового оборудования для реализации задач производственной прослеживаемости продукции. Проект включал в себя разнообразные станки и приспособления, сканеры, компьютеры, сети передачи данных и пр. Оценивался он только по оборудованию в примерно 120 тысяч евро. Было одно "НО" - принятие решение о закупке означало, что сие оборудование будет принято как стандарт на предприятии, то есть будет далее применяться во всех подобных случаях.

Проект принципиально одобрили в производстве и в ИТ департаменте.

В этот момент я перешел работать в компанию - поставщика этого оборудования, ставши в ней региональным представителем. И получившим план продаж и прочие прелести (вкупе с весьма конкурентным окладом). Проект понемногу обрастал мясом - были проведены опытные работы в реальных условиях цеха, получены и исполнены всякие технические требования к оборудованию и программному обеспечению. Была утверждена схема внедрения проекта - через одного из базовых для покупателя поставщиков оборудования.

В 2006 году был окончательно согласован и заключен договор поставки, который в 2007 году был включен в бюджет. Грянул кризис и в 2008 году финансирование не состоялось, было перенесено на 2009 год, в котором была завершена поставка и выполнена базовая часть оплаты. В том же году я ушел на нынешнюю работу, проект добил в 2010 году за меня мой сменщик. (А зачет происходил по окончанию расчетов и поставки, то есть заплатили последний рубль - вся сумма легла в выполнение плана, хотя бы треть её была выплачена два года назад, а еще половина - в прошлом году).

Он и снял львиную долю сливок в виде бонусов, так как сей проект закрыл почти 50% годового плана по направлению. После него оборудование этой фирмы было поставлено еще не менее 5 раз (стандарт предприятия!) и итоговая сумма выпала ближе к миллиону евро. Сейчас проект продолжает жить и развиваться, так как новые модели требуют некиих доработок имеющегося оборудования, поломки, запчасти, расходные материалы и сервис тоже приносят копеечку.

Но вот лично я за этот проект получил только довольно высокий фикс.

Так что эта медаль имеет две стороны.

Менеджер может работать по крупному и долгому проекту и не получить от этого ни шиша, кроме фикса.