Lean, Бережливое производство, Кайзен и т.д. работает ли в России?

Евгений Фролов пишет: Вот такой JIT получается, понимаешь ...

Здесь же, по-моему, Виталий Елиферов на эту тему несколько лет назад написал что-то вроде "жирные караси не платят" :D

Евгений Фролов пишет: Вот в этом-то Вас и убеждают те лица, кому Вы доверили внедрять Лин на своем предприятии...

Смеялся :D потому что в одном случае лица, кому мы доверили внедрять Лин на своем предприятии, есть мы сами. А во втором случае мы и есть те лица, которым доверили внедрять Лин на других предприятиях 8)

Евгений Фролов пишет: Вот, увы, и кажется многим, кто полистал популярную литературу на данную тему, что стоит только нарезать стопку карточек из цветной бумаги и раздать их рабочим, как сразу получим знаменитый канбан... и вместе с ним резкое повышение производительности. И, главное, без всякого детального планирования, без синхронизации (про так называемое "выравнивание" производственной программы и про таинственные алгоритмы заполнения канбан-карточками ящика Хейдзунка никто толком не хочет и думать)

Выше в этом же форуме я говорил о том, что организация непрерывного потока и выравнивание объема работ, а также непрерывное совершенствование есть одни из наиважнейших принципов, которые необходимо неукоснительно соблюдать при внедрении лин-технологий. Так что здесь я с Вами согласен - нарезать карточки и раздать рабочим без кропотливой работы по изменению культуры и подходов к производству мало что дают в большинстве случаев (правда, в моей практике есть и положительный опыт нарезания карточек из картона прямо на месте с немедленным получением роста производительности работников склада. Но это скорее исключение из правила)

Евгений Фролов пишет: А Вы знаете, Александр, что в TPS давно применяются современные оптимизационные программы для составления синхронизированных производственных расписаний

Знаю, и сам применяю аналогичные программы для решения подобных задач. Вся суть в том, в рамках каких границ и с какими полномочиями работают с результатами, выдаваемыми программами.

Сергей Жишкевич пишет: Хотел бы обратить внимание на немецкие технологии организации производства, которые показали хорошие результаты и у себя на родине, и в России... Применение традиционных немецких технологий, к слову, не исключает применение японских инструментов - у немцев работают и они, и в связке дают хороший результат.

Согласен. Вообще я считаю, что подобные комбинации западного и японского опыта рациональной организации производства, "переплавленные" в передовых компаниях и давшие положительный результат, наиболее интересны для изучения и практического применения, потому что в силу культурных отличий нам понятнее именно западная, а не японская философия.

Александр Соловьев пишет: слепо копируются японские методы и запчасти можно получить только по заказу - т.е. просто запчасти не хранятся на складе, а их нужно ещё изготавливать, и получается слишком большое время исполнения заказа. Фабрика уже стоит, а нужной детали нет.

Тут нужно разбираться, почему нет детали - а производство уже встало. И только после этого делать выводы. Например, если данной запасной части нет в аварийно-техническом запасе - при том, что есть решение о необходимости постоянного наличия запчасти в связи с особенностями конструкции или режимами работы оборудования, то это прокол службы технического обеспечения. Если наличие детали постоянно не требуется, и она была нужна разово для планового ремонта - то это снова прокол службы технического обеспечения. Опять же, если оборудование вышло из строя аварийно в связи с нарушением правил эксплуатации или обслуживания, и для ликвидации аварийной ситуации срочно потребовалась запчасть, то при чем здесь японские методы? Одна рекомендация для тех, кто этого еще не делал: попросите своих технических специалистов подготовить перечень запчастей (и материалов), которые необходимо иметь в наличии на случай ликвидации аварийной ситуации в производстве. Затем выделите в отдельный список запчасти, которые можно купить быстро в регионе локализации вашего предприятия - например, распространенные типы кабелей, профиля, метизы и т.п., а оставшиеся необходимые запчасти сравните с тем, что фактически лежит на складах технической службы. Если совпадение составит 30 и более процентов от номанклатуры - у вас в данном вопросе, можно считать, относительный порядок.

Евгений Фролов пишет: Вся японская хитрость с "пустыми" складами легко обнаруживается, когда, выйдя из завода Тойоты и перейдя улицу, попадаешь на предприятие, поставляющее ему нужные комплектующие.

Это не образцовое предприятие - поставщик Тойоты :D а вообще это распространенное ошибочное мнение, что склад просто перемещается с одного предприятия на другое. На самом деле лин-предприятия с этим борятся путем распространения лин-подходов на предприятиях - смежниках.

Александр Седов пишет: Это не образцовое предприятие - поставщик Тойоты :D а вообще это распространенное ошибочное мнение, что склад просто перемещается с одного предприятия на другое. На самом деле лин-предприятия с этим борятся путем распространения лин-подходов на предприятия-поставщики.

Александр, технологии JIT "не хватит на всех", производство - это система с запаздыванием, и в предыдущем сообщении Алексндра Фролова это подразумевалось. Поставщику нужно "выдержать" всю неравномерность запросов своего клиета - отсюда и требуются необходимые запасы готовой продукции. Если у него очень небольшой производственный цикл, он всё равно должен иметь производственные запасы. Так мы по цепочке дойдём до тех, кто добывает сырьё, его доставляет и пр. В любом случае, кто-то должен в этой цепочке иметь запасы - в сутках только 24 часа. :D

Приветствую всех. Извините, не могу прочитать все посты, что были до этого. Извините, если повторюсь. Запасы безусловно есть у всех и при любых обстоятельствах на складе МТС ( то есть на входе) и на СГП ( то есть на выходе), причем в достаточной степени, чтобы реализовать принцип Мацуситы - принцип наличия плотины. JIT существует и может только существовать внутри предприятия между смежными технологическими переделами. Извините.

Александр Соловьев пишет: Если у него очень небольшой производственный цикл, он всё равно должен иметь производственные запасы.

Я не отношу себя к фанатам полного отказа от запасов в производстве. Более того, считаю наличие определенных буферных запасов вполне обоснованным. Но это вовсе не означает, что таким образом мы отходим от принципов лин. Вспомните, во многих книгах по бережливому производству говорится о принципе "супермаркета". Вы представляете себе нормальную работу супермаркета с пустыми полками? Так о чем речь? - а она о следующем заказе выбывающего с полок товара. Только когда количество запасов в супермаркете снижается до заранее установленного минимально-необходимого уровня - следует новый заказ. Так и в производстве - например, у нас в цеховых кладовых тоже не шаром покати в середине недели. Но запасов крайне мало (в наличии только те, которые были отпущены в некратной требуемому количеству на выполнение производственного задания), а на производстве к концу операционного цикла (непрерывное производство по графику 6 дней + 1 день ППР) нет ничего. Состояние производственного помещения после окончания операционной недели, не вызывающее нареканий - "продаем все завтра", а после проведения ППР - "продаем сегодня". UPD/ Предлагаю не упираться при рассмотрении лин только в проблемы внедрения систему "точно вовремя", потому что это один из основных инструментов бережливого производства, но далеко не единственный и не самый важный, ИМХО. Гораздо важнее обеспечение принципа непрерывности потока - и если есть возможность обеспечить его без применения "точно-вовремя", то это тоже хорошо. Другое дело, что избыточные, с точки зрения лин, запасы не позволят своевременно увидеть проблемы производства, только и всего :D а система "точно-вовремя" позволяет работать производству без избыточных запасов.

Александр Седов пишет:

Евгений Фролов пишет: Вся японская хитрость с "пустыми" складами легко обнаруживается, когда, выйдя из завода Тойоты и перейдя улицу, попадаешь на предприятие, поставляющее ему нужные комплектующие.

Это не образцовое предприятие - поставщик Тойоты :D а вообще это распространенное ошибочное мнение, что склад просто перемещается с одного предприятия на другое. На самом деле лин-предприятия с этим борятся путем распространения лин-подходов на предприятиях - смежниках.

Александр, насчет "распространенного ошибочного мнения" долго смеялся. Должен Вам сообщить две вещи: 1. Без незавершенного производста (НЗП) не обходится ни одно предприятие, даже Тойота, - иначе нельзя эффективно управлять производством. 2. В машиностроении даже в производствах мелкосерийного и единичного типов оптимальным соотношением объема НЗП к объему выпуска на горизонте планирования является соотношение {НЗП}:{ГП} = 1:2 или 1:3, - т.е. на одно сдаваемое готовое изделие должно приходиться не менее двух или трех изделий, находящихся в незавершенке (для примера: на российских предприятиях оно составляет в среднем 1:5, а подчас и выше). Этот факт хорошо известен в профессиональных кругах, и поэтому многие производственники просто тихо ухмыляются при упоминании аббревиатуры JIT. :| Вот такой JIT получается, понимаешь... :-!

Александр Седов пишет:

Александр Соловьев пишет: Если у него очень небольшой производственный цикл, он всё равно должен иметь производственные запасы.

Я не отношу себя к фанатам полного отказа от запасов в производстве. Более того, считаю наличие определенных буферных запасов вполне обоснованным. Но это вовсе не означает, что таким образом мы отходим от принципов лин. Вспомните, во многих книгах по бережливому производству говорится о принципе "супермаркета". Вы представляете себе нормальную работу супермаркета с пустыми полками? Так о чем речь? - а она о следующем заказе выбывающего с полок товара. Только когда количество запасов в супермаркете снижается до заранее установленного минимально-необходимого уровня - следует новый заказ. Так и в производстве - например, у нас в цеховых кладовых тоже не шаром покати в середине недели. Но запасов крайне мало (в наличии только те, которые были отпущены в некратной требуемому количеству на выполнение производственного задания), а на производстве к концу операционного цикла (непрерывное производство по графику 6 дней + 1 день ППР) нет ничего. Состояние производственного помещения после окончания операционной недели, не вызывающее нареканий - "продаем все завтра", а после проведения ППР - "продаем сегодня".

Это только для производств массового, крупносерийного и серийного типов с стабильной номенклатурой изготавливаемых изделий. В производствах мелкосерийных и единичных, как правило, логистическая система "Восполнения скпермаркета" (ее принято именовать Канбан), увы, отдыхает... :D

Евгений Фролов пишет: 2. В машиностроении даже в производствах мелкосерийного и единичного типов оптимальным соотношением объема НЗП к объему выпуска на горизонте планирования является соотношение {НЗП}:{ГП} = 1:2 или 1:3, - т.е. на одно сдаваемое готовое изделие должно приходиться не менее двух или трех изделий, находящихся в незавершенке

То есть {ГП}:{НЗП} = 1:2 или 1:3?

Александр Седов пишет: Другое дело, что избыточные, с точки зрения лин, запасы не позволят своевременно увидеть проблемы производства, только и всего а система "точно-вовремя" позволяет работать производству без избыточных запасов.

Александр, Ваш аргумент "запасы не позволят своевременно увидеть проблемы производства" - не является решающим. Давайте всё-таки дадим возможность существования для JIT, используя правильную аргументацию. Для этого нужно обратиться к отечественной логистике, и посмотреть в каких случаях JIT выгодно и можно использовать. Один из примеров упоминал выше - 10-15-20 ... процентов от номенклатуры поставок может быть выгодно для клиента, и это может составлять, например, 40 - 80% от оборота. Каждый раз нужно считать и не притягивать за уши принцип Парето. Но и 80% - это не предел. В теории могу представить для поставок JIT - 100%, если: 1) Предприятие и его поставщиков разместят на территории не больше, чем маленький японский остров; :D 2) Обучат поставщиков управлению качеством; 3) Поставщики будут использовать правильные методы управления запасами готовой продукции; 4) К поставщикам будет применяться система штрафов за сбои в поставках и т.д. И, конечно, прежде чем внедрять JIT, нужно ализировать и считать, считать, ... 8)

Евгений Фролов пишет: Должен Вам сообщить две вещи: 1. Без незавершенного производста (НЗП) не обходится ни одно предприятие, даже Тойота, - иначе нельзя эффективно управлять производством. 2. В машиностроении даже в производствах мелкосерийного и единичного типов оптимальным соотношением объема НЗП к объему выпуска на горизонте планирования является соотношение {НЗП}:{ГП} = 1:2 или 1:3, - т.е. на одно сдаваемое готовое изделие должно приходиться не менее двух или трех изделий, находящихся в незавершенке (для примера: на российских предприятиях оно составляет в среднем 1:5, а подчас и выше)

Кто определил это оптиимальное соотношение и для какого типа производства? Размер незавершенного производства определяется индивидуально только временем протекания процесса изготовления изделия. Т.е. если у вас на изделие n предусмотрено m комплектующих при времени протекания процесса изготовления 3 часа от выдачи сырья до получения готовго изделия (предположим в производстве 3 передела по 1 часу на передел) и тактом производства 60 минут, то нормальным размером незавершенного производства в течении операционного дня в данном случае будет m*3, то есть по Вашему примеру 1:3. При тех же раскаладах в конце и начале операционного дня нормальным уровнем незавершенного производства будет считаться m*0, то есть ничего (соотношение 1:0). При этом необходимо скорректировать график работы производственных ячеек таким образом, чтобы первая производственная ячейка (1ый передел) начинала свою работу на 2 часа раньше последней, вторая (2ой передел) на 1 час раньше последней - и соотвественно раньше заканчивала свою работу. Все излишние, неоправданно завышенные размеры незавершенки просто дают возможность вашим тихо ухмыляющимся производственникам скрывать свои потери и неэффективную работу подразделений, которыми они управляют. Вот такой JIT получается, понимаешь... (С)

Евгений Фролов пишет: Это только для производств массового, крупносерийного и серийного типов с стабильной номенклатурой изготавливаемых изделий. В производствах мелкосерийных и единичных, как правило, логистическая система "Восполнения скпермаркета" (ее принято именовать Канбан), увы, отдыхает...

Канбан - это карточка, бирка, а в более широком толовании "сигнал". Система "Супермаркета" - это система пополнения запасов, в которой канбан - то есть сигнал к восполнению запасов, который служит заказом поставщику о поставке в супермаркет новой партии продукции. Не надо эти понятия путать - у вас может применяться канбан, но при этом не быть "супермаркета". Теперь про производство мелкосерийных и единичных изделий - предприятие, на котором я работал и внедрял систему бережливого производства пару лет назад, имело в своем производственном портфеле ассортимент освоенных изделий более 22000 позиций, при этом около 14000 позиций выпускалось ежегодно (мы это называли активным ассортиментом) - а ежемесячно производилось продукции около 2000 наименований партиями от тысяч штук по нескольких единиц. Поверьте. мы там не отдыхали :D и система канбан тоже - мы с помощью нее на комплектацию конвейера машкомплекты поставляли.

Александр Соловьев пишет: Александр, Ваш аргумент "запасы не позволят своевременно увидеть проблемы производства" - не является решающим. Давайте всё-таки дадим возможность существования для JIT, используя правильную аргументацию... ...В теории могу представить для поставок JIT - 100%, если...

Для меня является решающим, извините. Избыточные запасы (если уж быть точным - еще раз прошу прощения) в производстве подобны "полноводной реке" (как говорят лин-гуру), которая скрывает коряги и ямы под водой, на дне реки. До тех пор, пока уровень воды (запасов) высок - их практически невозможно увидеть. Но как только уровень запасов понижается - все коряги, ямы и отмели сразу становятся видны даже невооруженным глазом любому наблюдателю. Это очень важно. Теперь про JIT, если от этой темы уж никак не уйти :( пожалуйста, проясните два вопроса, Александр: 1. почему Вы рассматриваете систему "точно-вовремя" только в отношении внешних участников 2. что Вам мешает применить ваши 4 и т.д. правила в отношеннии внутренних поставщиков и смежников.

Александр Соловьев пишет: И, конечно, прежде чем внедрять JIT, нужно ализировать и считать, считать, ...

Повторюсь однако, что внедрение системы JIT в отрыве от общей системы бережливого производства (или немецких, американских и других аналогов) не даст сильно много результата, считай не считай. Опыт, сын ошибок трудных, подсказывает :) *** "И собрались эксперты вместе, и стали рассматривать вопрос о сотворении вселенной. И спорили они целую неделю, обсуждали и рассматривали вопросы, и делали расчеты. И пришли к единодушному мнению, что сделать это невозможно. А когда наконец выглянули в окно - там сиял всей красотой мироздания созданный мир." С.Л. Клеменс (М. Твен). Чего то в тему показалось :D

Рафик Ямолеев пишет:

Евгений Фролов пишет: 2. В машиностроении даже в производствах мелкосерийного и единичного типов оптимальным соотношением объема НЗП к объему выпуска на горизонте планирования является соотношение {НЗП}:{ГП} = 1:2 или 1:3, - т.е. на одно сдаваемое готовое изделие должно приходиться не менее двух или трех изделий, находящихся в незавершенке

То есть {ГП}:{НЗП} = 1:2 или 1:3?

Да, именно так. Sorry, я ошибся в предыдущем сообщении.

Александр Седов пишет: Теперь про производство мелкосерийных и единичных изделий - предприятие, на котором я работал и внедрял систему бережливого производства пару лет назад,... Поверьте. мы там не отдыхали :D и система канбан тоже - мы с помощью нее на комплектацию конвейера машкомплекты поставляли.

Александр, тип производства не определяется объемом выпуска и изготавливаемой на предприятии номенклатурой, а коэффициентом закрепленности операций с технологическим оборудованием и видом применяемой планово-учетной единицы. Хорошо известно, что планово-учетная единица, именуемая "машинокомплект", относится именно к серийному производству. Поэтому описанное Вами производство имеет именно серийный тип. Для мелкосерийных и единичных производств планово-учетной единицей является "заказ" - комплект ДСЕ, сдаваемый одновременно к определенному сроку (этот срок вовсе не обязательно совпадает с концом планового периода), причем однотипные детали из разных заказов смешивать нельзя. Пример единичного производства: производство штамповой оснастки. Здесь система Канбан, - так по наименованию японского слова "карточка", Александр, принято называть разработанную на Тойоте "вытягивающую" логистическую систему Восполнения «Супермаркета» (Supermarket Replenishment), - то здесь эта система работать не может. Увы. Что до организации "вытягивающего" планирования производства на основе управления объемом НЗП, то такая система существует и используется на американских машиностроительных предприятиях серийного и мелкосерийного типа. Имя ей «Лимит незавершенного производства» (WIP Cap). А для производств единичного типа наиболее эффективной "вытягивающей" логистической системой является «Метод вычисляемых приоритетов» (Priority Sequenced Lanes) подробсности см. здесь и здесь. Но Вы абсолютно правы: "канбан" в переводе с японского означает дословно "карточка". :D

Александр Седов пишет: Для меня является решающим, извините. Избыточные запасы

- в управлении запасами называются "сверхнормативные запасы". Вот в чём японские методы управления запасами точно отстали, так это в методах нормирования запасов, а в нашей стране история развития этих методов насчитывает уже более 80 лет.

Александр Седов пишет: Теперь про JIT, если от этой темы уж никак не уйти пожалуйста, проясните два вопроса, Александр: 1. почему Вы рассматриваете систему "точно-вовремя" только в отношении внешних участников

Я не рассматриваю эту тему с какими-то "ограничениями" - привожу примеры из той области, в которой хорошо разбираюсь. 8) И приветствую использование JIT, когда это необходимо и является лучшим решением. Ваш опыт конечно важен для многих и хорошо, что о нём рассказываете. В ходе дискуссии что-то и у себя поправите - это полезно. Пока что разработчики новой версии Lean manufacturing - №2 всё больше и больше отходят от принципов JIT в своих методах управления и перспективу внедрения этих принципов откладывают на 10-12 лет :) - приводил примеры ранее в этой дискуссии. А в отечественной логистике этот принцип по-прежнему используется наряду с другими. Заодно уточню немного свой пример с поставками по JIT (оборота - имелось в виду общего оборота поставок): 10-15-20 ... процентов от номенклатуры поставок выгодно для клиента, и это может составлять, например, 40 - 80% от общего оборота поставок. Возможно и больше - нужно определяться по текущим условиям.

Евгений Фролов пишет: Что до организации "вытягивающего" планирования производства на основе управления объемом НЗП

Евгений, в Бережливом производстве № 2 уже ушли от таких "никому не нужных крайностей" :D , как планирование производства, и теперь это технология "вытягивающая ценность": "Принцип вытягивания: право запускать цепочку принадлежит исключительно потребителю (процесс начинается лишь тогда, когда поступает заказ)". Что такое цепочка ценностей , добавленная ценность было известно и до японцев от Майкла Портера. Кроме того, разработчики Lean manufacturing II хорошо знали о критике Майкла Портера японских методов управления производством в 1993 г., но им так не удалось ответить на эту критику, а вот термины Майкла Портера они задействовали вполне, и получилась отличная маркетинговая многоходовка. Так, а что остаётся за бортом: И где теперь искать философские корни японских методов? :D