Lean, Бережливое производство, Кайзен и т.д. работает ли в России?

Татьяна, инструменты не работают по отдельности, Работает вся система ... ну конечто не так как в западных компаниях. Хотя если внедрить - эффект будет колоссален.

Евгений Фролов пишет: Японцы всегда показывали и продолжают показывают ... лишь только то, что сами хотят показать

P.S. В Японии, когда Вы слышите "да", это далеко не всегда означает действительное согласие , а существует ещё и три "нет". :D Тайити Оно, в предисловии, о котором говорил выше, с определенной долей иронии написал, что многие пытаются копировать опыт Тойоты, но у них не получается. В принципе, философской основой того, что мы видим сейчас в Llean manufacturing (Бережливом производстве), является идея, что существует только одна самая правильная стратегия и всем нужно конкурировать по одним с японцами схемам. Т.е. речь идёт об отказе от собственной стратегии. Всегда лучше, когда тебя догоняют, чем бегут впереди. :D

Николай Ильин пишет: Работает вся система ... ну конечто не так как в западных компаниях. Хотя если внедрить - эффект будет колоссален.

Lean концентрируется на операционных задачах, попытка подмены этими задачами стратегии компании может привести к бОльшим потерям, чем эффект от экономии. Какую-то автомобильную компанию даже недавно на продажу собирались выставлять ... вроде? "Насколько же внимательна к деталям Toyota? Политика экономии в компании требует, чтобы все использовалось до конца, даже карандаши: от работников компании требовали, чтобы, когда карандаш становится слишком короток, и его уже нельзя удержать в пальцах, они разогревали при помощи зажигалки использованную ручку и вставляли туда огрызок карандаша. Затем этот огрызок продолжали использовать до тех пор, пока его можно было заточить хотя бы вручную (а не при помощи точилки).” Роберт А.Лутц, “7 законов Крайслер”. [/QUOTE] P.S. Анекдот: На уроке учитель спрашивает: Скажите, дети, кому принадлежат слова: Я сожалею, что живу только одну жизнь, которую могу отдать за свою страну? Японская девочка отвечает: Это сказал Натан Хейл в 1776 году. Правильно, кивает учитель. - А такое выражение: Дайте мне свободу или смерть? Снова поднимается японская девочка: Эти слова принадлежат Патрику Генри. 1885 год. Отлично, — сказал учитель. — Всем остальным должно быть стыдно. Вы ведь американцы, а она японка. Чтоб они пропали, эти японцы, — вздохнул мальчик на задней парте. Кстати, — спросил учитель, — а кому принадлежат эти слова?. Ли Якокка, 1982 г. - отвечает японская девочка.

Немного про опыт внедрения подходов бережливого производства на отечественных предприятиях. 1. Успешные попытки внедрения подходов бережливого производства на отечественных предприятиях встречаются. При этом речь идет не только о "монстрах" типа ГАЗа и КАМАЗа (хотя и внутри этих групп все далеко не так равномерно и однозначно), но и о других предприятиях - больших и малых. Безусловно, внедрением системы бережливого производства на уровне Toyota или других лидеров похвастаться никто не может, но заметные успехи у некоторых в этом направлении есть - это факт. Более того, даже внедрение некоторых из подходов бережливого производства уже дает ощутимый результат, который при болле полном внедрении мультиплицируется. В моей практике при оптимизации производства на предприятии с годовой EBITDA около 200 млн.руб. только наведение порядка с запасами и внутренним движением ТМЦ дало положительный эффект около 50 млн.руб. в год, что составляет +25% от EBITDA. В другом случае оптимизация производственного процесса и концентрация всего производства в одном корпусе позволило высвободить 2/3 всех производственных площадей, снизить затраты на их содержание и увеличить EBITDA более чем в 2 раза. 2. Директор по качеству, возможно, может быть наиболее подготовленным для позиции руководителя проекта по оптимизации производства. Но: а) было бы ошибкой поручать внедрение системы бережливого производства службе качества. Целесообразным в таком случае считаю переход директора по качеству на позицию руководителя проекта или директора по развитию, с перепоручением функций директора по качеству другому специалисту. б) даже наиболее подготовленный руководитель в таком вопросе, как внедрение бережливого производства, должен уступить наиболее увлеченному и напористому

Александр Стерляжников пишет: Уже 20 лет промышленность умирает - и ничего... И конца-края невидно...

3. Кризисное состояние предприятия есть наиболее благоприятный момент для решительного запуска внедрения бережливого производства. Особенно когда край реально уже виден. Потому что в этом случае "резать по живому" лучше, чем умереть совсем. А если у собственника нет видения "края", его ему нужно четко обозначить (возможно, подретушировать картинку придется) - это задача инициатора проекта и вовлеченного менеджмента. 4. Оптимизация производства на каждом отдельном предприятии всегда имеет особенности, которые необходимо учитывать для успешной реализации проекта. При этом, естественно, внедрение TPS в том виде, как она внедрена в Японии - без адаптации и корректировок к местным реалиям - может привести к снижению эффективности проекта или вообще к невозможности его реализации. Но неприятие сходу подходов и методов, описанных в руководствах по TPS, лин или других аналогичных системах (это же японцы, а это немцы, а у нас закон не позволяет и т.п.) - недопустимо. В нашей практике мы смотрим на цель, которую мы должны достичь с помощью того или иного инструмента- и анализируем применимость "импортного" подхода к данному вопросу. И либо адаптируем его, либо предлагаем свои "отечественные" - не спорю, может быть не позволяющие достичь желаемого эффекта так быстро или так много - но приближающего нас к намеченной цели. И еще смотрим на гармоничность инсталляции аналога инструмента в систему в целом.

Евгений Фролов пишет: план работы, составленный только для одного производственного подразделения, автоматически порождает планы работ для всех остальных участков

5. С планами работы, которые автоматически порождают планы работы для остальных участков, надо бы поосторожнее. По крайней мере, во всех проектах внедрения бережливого производства (которые добрались до этапа планирования и управления работой производственных подразделений, конечно) мы в конечном итоге отказались от принципа "движения планом" и перешли на схему "движение по заявке" - то есть план составляется и служит ориентиром для других служб, но движение в производстве начинается только по заявке от стоящего "выше по производственному потоку", как собственно и рекомендуется авторитетами бережливого производства. Но практически во всех случаях руководителей предприятия приходилось убеждать в правильности такого подхода на конкретном примере, на начальных этапах принимая "движение планом" как неизбежность (в одном случае, правда, сразу согласились сделать как надо - все равно наглухо стояли).

Александр Соловьев пишет: К сожалению , прежде чем что-то внедрять, нужно провести технические и экономические расчёты, разобраться с маркетинговой стратегией, но это трудная работа, которую не все любят.

6. Я тоже так рассуждал, пока не встретился на одном проекте с Майклом Вейдером. Проведение технических и экономических расчетом, безусловно - вещь полезная, не говоря уж о маркетинговой стратегии. Но если есть возможность сразу (а тем более без больших затрат) изменить неправильный процесс или просто облегчить труд работника - я стараюсь это сделать немедленно. Потому что верю, что правильные процессы дают правильные результаты - не сейчас, так в будущем, и не в деньгах так в отношениях. Но дают позитив обязательно. Поэтому расчеты мы делаем предварительно и максимально просто/быстро - а детальный анализ делаем пост-факт.

Александр Седов пишет: Я тоже так рассуждал, пока не встретился на одном проекте с Майклом Вейдером. Проведение технических и экономических расчетом, безусловно - вещь полезная, не говоря уж о маркетинговой стратегии. Но если есть возможность сразу (а тем более без больших затрат) изменить неправильный процесс или просто облегчить труд работника - я стараюсь это сделать немедленно. Потому что верю, что правильные процессы дают правильные результаты - не сейчас, так в будущем, и не в деньгах так в отношениях.

Приветствую, Александр! Всегда интересно услышать мнение специалиста, который реально занимается внедрением. Но из того, что Вы перечислили не было видно задач, которые реально отличают Lean от других методов. Ведь совершенно необязательно было звать Майкла, чтобы улучшить какой-либо процесс? О необходимости наведения порядка в запасах расскажет любой специалист по логистике. Об оптимизации производственной логистики тоже многое известно, и есть российские разработки. - Что Вам реально помогло именно из Lean?

Дополнение к п.6. предыдущего сообщения:
Вот как раз сейчас начинаем новый проект по внедрению бережливого производства (я предпочитаю термин - всеобщая оптимизация производства) на небольшом предприятии по переработке полимеров.
Первые шаги, которые уже делаются:
1. Навели порядок. До 5с тут еще далеко, поэтому сразу озадачили только 3-мя: Содержи в чистоте; Соблюдай порядок и Сортируй. В общем, начали подметать полы, убирать оборудование после работы и собрать разбросанные инструменты в одно место. Сейчас заказали специальный передвижной стол для сборки оснастки и хранения инструмента. Да, и заново покрасили оборудование.
2. Организовали (частично) правильный поток. Перенесли часть оборудования выше по потоку, чтобы выпрямить производство. Организовали зону хранения и комплектации готовой продукции прямо в цехе на расчищенных площадях (см.п1 выше). Отказались от использования двух складов - готовой продукции.
3. Разработали, спроектировали и заказали приспособу, которая позволит рабочим перемещать продукцию от производственных линии до места хранения не на руках (длина изделия до 6 м, вес до 15 кг.), а с использованием тележечки специальной.
4. Ввели плановый останов линий на ППР - преодолели первичное сопротивление технарей и производственников. Теперь еженедельно линии операторами, технарями и производственниками осматриваются, производится переиодическое обслуживание (некоторые виды - операторами уже ежедневно. Раньше считалось что не их дело). Потери времени на простоях снизились в разы - на сколько точно - смогу сказать пост-факт после анализа :)
5. Пытаемся заставить выровнять поток производства. Пока туговато, но уже первые результаты есть - по факту "выгонки" части одного заказа оборудование перенастраивается и довыпускается другой ассортимент. Раньше бы выгоняли всю плановую позицию до упора - а потом перенастраивали бы линию на другой ассортимент. Предварительный итог - время выполнения заказа сократилось минимум на треть.
6. Выдали операторам на линии красные и желтые флажки, и разрешили им останавливать линии при наличии проблемм. В случае если оператор справился с проблеммой сам - клеится желтый стикер, вызвал технарей - клей красный. Одна линия желтая как елка с красными вкрапинами - очевидно, надо ставить на капитальный ремент. Пока в режиме ручного управления решаем вопрос оплаты с учетом остановок - дальше будем систематизировать и модернизировать этот вопрос. А вот вопросов к технарям и начальнику производства уже очень много.
7. Ежедневные встречи на производстве всех руководителей и дежурных операторов. От одного из 3-х кабинетов уже отказались, готовим помещение для расположения всех на производстве - в аквариуме.
и т.д. (если интересно - напишу подробно)
Я это к чему - чтобы эти шаги сделать, мне лично не требуется никаких расчетов и стратегий. Прочто мы это делаем - и все.

:D

Александр Седов пишет: ... если интересно - напишу подробно. Я это к чему - чтобы эти шаги сделать, мне лично не требуется никаких расчетов и стратегий. Прочто мы это делаем - и все.

Александр! Всё о чём Вы пишите больше относится к оптимизации, и здесь Lean трудно конкурировать с другими методами. "Навели порядок в запасах" - если японцы раньше использовали JIT 8) , то отечественные и западные методы управления запасами имеют большую историю и проверены на практике. Перенесли оборудование – этим тоже занимается отечественная производственная логистика. У меня был вопрос именно чем новая версия Lean помогла Вам? По сути, мы сейчас видим новую версию - Lean manufacturing - 2, которая отличается от старой версии. Но если нравится больше об оптимизации …, то ведь не только японцы использовали методы, разработанные в других странах, но и на Западе и у нас в России в большой степени модифицировали японские методы. Современная производственная логистика уже учла все плюсы Lean manufacturing -1. Почему Вы сейчас выбрали именно Lean manufacturing? Что свойственное именно Lean manufacturing помогло Вам?

Александр Седов пишет: В общем, начали …. убирать оборудование после работы и собрать разбросанные инструменты в одно место.

Ну, это не пример. В первой версии книги "7 Нот менеджмента" рассказывалась история с фирмой, у которой всё было плохо: клиенты недовольны, крыша склада течет и вода попадает прямо на ящики с продукцией и пр. (дальше рассказываю близко к тексту, не называя участников действия): Пригласили они к себе известную консалтинговую фирму из числа большой шестёрки. Первое что посоветовали консультанты – что починить крышу склада ... :D Я это к тому …, что необязательно специалистов по японским методам звать из США или Европы, но можно и у нас в России поискать, для оптимизации своего производства.

Что верно то верно - я не очень силен в теории и тем более не разбираюсь, какая версия лин-технологии применяется у нас :cry: Теперь по порядку попробую дать ответы и пояснения:

Александр Соловьев пишет: не было видно задач, которые реально отличают Lean от других методов. Ведь совершенно необязательно было звать Майкла, чтобы улучшить какой-либо процесс?

1. Я не ставил перед собой задачу ни в посте, ни тем более в работе определить, какие из методов специфичны для лин-технологии. Хотя это было бы, наверное, интересно - надо попробовать. Для меня это прежде всего принцип организации непрерывного потока, выравнивние объемов работ и непрерывное совершенствование. 2. Майкла Вейдера звали не для того, чтобы улучшить какой-нибудь процесс. Его приглашали чтобы помочь стронуться с мертвой точки и запустить процесс изменений, а попросту дать нам пинок - для разгона :D реально он просто показал, как надо перестать много рассуждать на тему оптимизации, а просто взять и начать это делать.

Александр Соловьев пишет: О необходимости наведения порядка в запасах расскажет любой специалист по логистике. Об оптимизации производственной логистики тоже многое известно, и есть российские разработки

3. Тут вы попали в точку - любой специалист по логистике расскажет и даже, возможно, некоторые из них что то сделают. Очень может быть, что получиться у них на выходе неплохой продукт. Дело немного в другом - из своего личного опыта и опыта партнеров и коллег осмелюсь предположить, что в большинстве случаев специалист по логистике предложит локальный проект по улучшению логистики без глубокого влезания в производство, процессы и т.п. То есть это будет именно проект по логистике, без полной интеграции этой самой логистики в другие сферы :( например, в одном проекте консультант по логистике, рассматриваемый нами в качестве потенциального партнера при внедрении бережливого производства на крупном предприятии, просто предложил построить новый логистический комплекс - чтобы решить проблему хранения продукции, комплектации заказов покупателям и отгрузки. Такой подход, как вы понимаете, нами не совсем приветствуется, потому что изолированно решает ряд проблем (может быть - и очень важных), но не изменяет подходы у решению в корне и не затрагивает философии бизнеса, его культуры. И еще хочу заметить - знать для чего и что нужно делать, знать как нужно делать, и наконец уметь делать - очень большие разницы.

Александр Соловьев пишет: Но если нравится больше об оптимизации …, то ведь не только японцы использовали методы, разработанные в других странах, но и на Западе и у нас в России в большой степени модифицировали японские методы.

4. Мой учитель рассказывал, что где то в 60-х годах прошлого века на ВДНХ проходила всесоюзная выставка по оптимизации производства и научной организации труда. Длилась она около недели: представители наших предприятий были первый день на открытии и дальше рассовались по своим делам - а вот иностранные представители, среди которых было очень много японцев, честно и по полной отработали на этой выставке все дни, перефотографировав, зарисовав и записав все, что только было можно. Так что, возможно, японцы учились тогда и у нас. Только они смогли эти знания обобщить, проанализировать, выстроить в систему и внедрить - а мы занялись чем то другим. А то, что у нас было чему поучиться, недавно подтвердилось на таком факте - прибыв для обмена опытом на предприятие, которое тоже внедряло лин-технологии, пообщался с консультантом (нашим российским специалистом). Так вот, он показал мне найденное им в каком то пыльном шкафу руководство по проведению ППР на предприятиях электротехнической промышленности от тех же 60-х годов. То, что там написано, замечательно укладывается в систему лин. Только вот беда - не главный инженер, ни его подчиненные это руководство ни читали ни тогда, ни теперь.

Александр Соловьев пишет: Почему Вы сейчас выбрали именно Lean manufacturing? Что свойственное именно Lean manufacturing помогло Вам?

Тут нужно некоторое пояснение - я являюсь горячим сторонником TPS, но при этом убежден в целесообразности внедрения на отечественных предприятиях адаптированных версий, с учетом суровных реалий нашего бытия, человеческих отношений и истории. Очень уважаю систему VPO, являющуюся одной из разновидностей лин-системы - за детальную проработку методологии, подробные инструкции и множество прикладных инструментов... Но, тем не менее, про лин - я считаю такой подход прежде всего философией, культурой организации и ведения бизнеса. Именно изучение TPS позволило мне понять это вопрос как систему. Именно поэтому я ее и выбрал в качестве основной идеи - так сказать стержня. Но я никогда не говорю, что занимаюсь именно бережливым производством или TPS - ну разве только чтобы было сразу понятно, о чем речь :D

Александр Седов пишет: ... Я это к чему - чтобы эти шаги сделать, мне лично не требуется никаких расчетов и стратегий. Прочто мы это делаем - и все.

Вот в этом-то и состоит коварство Лин-продавцов: они всячески внедряют в головы томпенеджмента российских предприятий, что увеличить фондоотдачу технологического оборудования предприятия можно без серьезных оптимизационных расчетов (составлений производственных расписаний)... Просто за счет ликвидации существующего на предприятии бардака, скажем с помощью 5S. Александр, а ведь не случайно Вам удалось внедрить только 3 из декларированных 5S. А почему, Вы не задумывались? Я Вам отвечу: кроме простых для понимания лозунгов типа "содержи свое место в чистоте и порядке" есть там пятое требование Shitsuke, в оригинале: [COLOR=blue=blue]«5S stems from five Japanese words: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, and Shitsuke. Loosely translated, they are sort, set in order, shine, standardize, and sustain. These words represent a five-step concept to reduce waste, streamline operations, and ultimately increase productivity.».[/COLOR] Следовательно, 5S это 1) сортировка; 2) рациональное расположение; 3) уборка (содержание в чистоте), 4) стандартизация, 5)поддержка (порядка: "иметь на рабочем месте только необходимое") (а вовсе не "совершенствование", как привыкли "переводить" английское слово Sustain наши Лин-консультанты, - лишь бы в этом "переводе" все было зарифмовано и присутствовало 5 букв С). Интересно, кто это переводит на русский язык слово Sustain как "совершенствование"? Достаточно заглянуть в любой словарь, чтобы увидеть следующее: sustain - 1) поддерживать, подпирать; 2) подкреплять, поддерживать; to sustain life поддерживать жизнь; to sustain a conversation поддерживать разговор 3) испытывать, выносить; выдерживать; to sustain injuries получить увечье; to sustain a loss понести потерю 4) подтверждать, доказывать, поддерживать; the court sustain ed his claim суд решил в его пользу; to sustain a theory поддерживать, подтверждать теорию 5) выдерживать (роль, характер и т.п.) "Совершенствование" даже близко не стояло... А взгляните-ка на Лин плакаты... - что там написано? В дугой литературе можно увидеть: такие варианты перевода: Сицукэ (?) - воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций. Или shitsuke - подчинение руководству... В последнем случае термин "руководство" понимается не как "начальник", а как "руководство к действию", т.е. установленная инструкция. В этом случае оба перевода можно считать равносильными. Вобщем, всегда речь идет о строгих инструкциях, которые должны постоянно выполняться. Пример: это график поставки инструмента на рабочее место, который и должен неукоснительно выпоняться... И вот оскажите мне, пожалуйста, Александр, как можно составить такой график, не имея исходного детализированного производственного расписания? :) В общем, безо всяких "расчетов и стратегий" Вы всегда будете иметь только первые 3 из пяти необходимых требований, именуемых 5S ... Чудес, Александр, не бывает. :D

Дополнение:

Александр Соловьев пишет: Александр! Всё о чём Вы пишите больше относится к оптимизации, и здесь Lean трудно конкурировать с другими методами

А тем не менее - конкурирует. При этом я еще раз подчеркиваю, что не считаю лин-технологии единственно правильными. Вовсе нет - возможно, другие методы тоже позволяют добиваться результатов. Просто система TPS (или лин) для меня более понятно и приемлема по индивидуальным качествам моей личности, возможно. И это система - вот что главное. Про оптимизацию и отношению к ней - некоторые гуру лин говорят, что внедрение бережливого производства надо начинать с 5с. И тот, кто не сможет реализовать 5с - не сможет реализовать ничего из бережливого производства. Возможно, я сейчас сказал банальность :oops: но сейчас я именно этим в большинстве случаев и занимаюсь - наведением элементарного порядка, или как вы говорите - оптимизацией. Потому что без этого - швах.

Александр Соловьев пишет: Я это к тому …, что необязательно специалистов по японским методам звать из США или Европы, но можно и у нас в России поискать, для оптимизации своего производства.

Я и мои партнеры тоже из России. :D

Евгений Фролов пишет: Александр, а ведь не случайно Вам удалось внедрить только 3 из декларированных 5S

Мы не внедрили 2с из 5с только потому, что оставшиеся Стандартизируй и Совершенствуй требуют несколько большего периода времени и ресурсов (а также подготовки специалистов на месте), чем те 2-3 недели, в течении которых мы занимаемся проектом. Подчеркиваю - очередным новым проектом. До этого на других предприятиях внедряли 5с из 5 возможных :D

Евгений Фролов пишет: Следовательно, 5S это 1) сортировка; 2) рациональное расположение; 3) уборка (содержание в чистоте), 4) стандартизация, 5)поддержка (порядка: "иметь на рабочем месте только необходимое") (а вовсе не "совершенствование", как привыкли "переводить" английское слово Sustain наши Лин-консультанты, - лишь бы в этом "переводе" все было зарифмовано и присутствовало 5 букв С).

Под 5с Совершенствованием я понимаю вот что - «Совершенствование» представляет собой методику обучения и постоянной поддержки первых четырех С, ориентированную на работу в команде...эта методика позволяет поддерживать все 5С" Думаю что это очень близко к Вашей версии. Но если кому то действительно хотелось рифмы - пусть будет, мне не мешает. Главное - верно понять смысл.

Евгений Фролов пишет: Вот в этом-то и состоит коварство Лин-продавцов: они всячески внедряют в головы томпенеджмента российских предприятий, что увеличить фондоотдачу технологического оборудования предприятия можно без серьезных оптимизационных расчетов (составлений производственных расписаний)... Просто за счет ликвидации существующего на предприятии бардака, скажем с помощью 5S. ... В общем, безо всяких "расчетов и стратегий" Вы всегда будете иметь только первые 3 из пяти необходимых требований, именуемых 5S ... Чудес, Александр, не бывает.

Ликвидация бардака еще никому во вред не шла - даже у меня в гараже. А на производстве вообще одна сплошная польза от этого, чего там говорить. Я был на некоторых предприятиях (например, Павловском автобусе группы ГАЗ - хотя про монстров мы договорились не говорить), и видел главный сборочный конвейер ДО и ПОСЛЕ. То же и с другими участками. На других предприятиях (не монстров) тоже был, а на некоторых даже работал - такая же история: ликвидация бардака ничего окромя пользы в плане улучшения производственных показателей не давала. *** Евгений, я не говорю об отказе от планирования, составления производственных расписания и т.п., и раньше нигде не высказывал такой позиции - планы и расписания безусловно нужны (я так пока считаю на этой стадии понимания вопроса), но нужны для планирования закупок, планирования обеспечения и т.п. Но в производстве движителем (сигналом) к работе должен быть не план, а сигнал с рабочего места (ячейки), стоящей выше по производственному потоку (извините, повторяюсь - уже про это писал ранее). Так что составляйте на здоровье оптимизационные расчеты, производственные планы и т.д. Я и сам жестко требую, чтобы они были при бизнес-планировании - куда без этого? Но с учетом лин-подходов. Чудеса, Евгений, бывают! Самых впечатляющих результатов можно добиться самыми простыми методами.

Александр Седов пишет:

Евгений Фролов пишет: Следовательно, 5S это 1) сортировка; 2) рациональное расположение; 3) уборка (содержание в чистоте), 4) стандартизация, 5)поддержка (порядка: "иметь на рабочем месте только необходимое") (а вовсе не "совершенствование", как привыкли "переводить" английское слово Sustain наши Лин-консультанты, - лишь бы в этом "переводе" все было зарифмовано и присутствовало 5 букв С).

Под 5с Совершенствованием я понимаю вот что - «Совершенствование» представляет собой методику обучения и постоянной поддержки первых четырех С, ориентированную на работу в команде...эта методика позволяет поддерживать все 5С" Думаю что это очень близко к Вашей версии.

Нет, Александр, то понимание японского слова Shitsuke, как некое "совершенствование первых четырех С", - понимание, которое в Вашу голову успели вложить наши лин-консультанты, существенно отличается от "поддержания дисциплины" (графика поставок технологической оснастки) на рабочем месте.

Александр Седов пишет: Чудеса, Евгений, бывают! Самых впечатляющих результатов можно добиться самыми простыми методами.

Вот в этом-то Вас и убеждают те лица, кому Вы доверили внедрять Лин на своем предприятии... :| Вот, увы, и кажется многим, кто полистал популярную литературу на данную тему, что стоит только нарезать стопку карточек из цветной бумаги и раздать их рабочим, как сразу получим знаменитый канбан... и вместе с ним резкое повышение производительности. И, главное, без всякого детального планирования, без синхронизации (про так называемое "выравнивание" производственной программы и про таинственные алгоритмы заполнения канбан-карточками ящика Хейдзунка никто толком не хочет и думать), - без всего это "оптимизационного хлама" можно согласно Лин эффективно управлять производством. :-! А Вы знаете, Александр, что в TPS давно применяются современные оптимизационные программы для составления синхронизированных производственных расписаний, но... ... но в ЛИН об это Вы не сможете найти ни единого слова. Весьма симптоматично, не правда ли? :D

Уважаемые коллеги!

Хотел бы обратить внимание на немецкие технологии организации производства, которые показали хорошие результаты и у себя на родине, и в России. Они, увы, не так разрекламированы, как бережливое производство американскими консалтерами, но за более чем 80 лет проработаны глубоко и качественно - есть и методология, и система обучения, и прикладной софт и оборудование на базе этой методологии. Немцы вообще подошли к этой теме обстоятельно - есть и Федеральный союз REFA (создан в 1924г.) с 47 отраслевыми комитетами, и Союз инженеров, и МТМ-Институт и масса других достаточно активных организаций.

Применение традиционных немецких технологий, к слову, не исключает применение японских инструментов - у немцев работают и они, и в связке дают хороший результат.

На Портале "Управление производством" (www.up-pro.ru ) есть целый блог, посвященный этому вопросу, да и в авторских колонках есть статьи немецких экспертов Вильгельма Аппольда и Гюнтера Хана.

Сергей Жишкевич пишет: немецкие технологии организации производства, которые показали хорошие результаты и у себя на родине, и в России

По поводу немецкого "Производственный учёт" и "Планирование" тоже могу сказать много хорошего. За исключением случаев, когда слепо копируются японские методы и запчасти можно получить только по заказу - т.е. просто запчасти не хранятся на складе, а их нужно ещё изготавливать, и получается слишком большое время исполнения заказа. Фабрика уже стоит, а нужной детали нет.

Александр Соловьев пишет: За исключением случаев, когда слепо копируются японские методы и запчасти можно получить только по заказу - т.е. просто запчасти не хранятся на складе, а их нужно ещё изготавливать, и получается слишком большое время исполнения заказа. Фабрика уже стоит, а нужной детали нет.

Вся японская хитрость с "пустыми" складами легко обнаруживается, когда, выйдя из завода Тойоты и перейдя улицу, попадаешь на предприятие, поставляющее ему нужные комплектующие. :D Давно замечено, что склады подобных заводов-сателитов, обеспечивающих JIT на Тойоте, ломятся от запасов готовых изделий (иначе они просто не смогут вовремя поставить нужные детали для конвейера своего знаменитого заказчика и лишатся в будущим выгодных заказов). Таким отразом TPS демонстрирует свой JIT, перенеся фактически свои "опустевшие" [для взора восхищенных японским чудом посетителей] склады, на склады готовой продукции своих заводов-поставщиков. Вот такой JIT получается, понимаешь ... :-!