Спасибо! Очень актуально.
Уважаемые участники сообщества! Поделитесь, пожалуйста, своим личным опытом. Насколько эффективно работают инструменты бережливого производства в России. Возмлжно, кто-то сам активно применяет. Примеры типа Группы ГАЗ, КАМАЗа и подобного рода "монстров" не очень интересуют.
Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.
При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.
Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.
На днях для себя лично разрешил одну проблему, которая, не то чтобы меня мучила - так, зудела где-то на переферии сознания. Я не мог найти связующего логического звена между упором японцев на безусловном следовании принципу ориентации на рост масштабов бизнеса, а не на получение прибыли (прибыль они рассматривают также, как Далай-лама), с одной стороны, а с другой - принципом уважения к человеку, которому они также неотступно следуют. Я чувствовал, что какая-то связь между этими принципами существует, что одно вытекает из другого, и наоборот. Наконец, я это понял.
Уважение к человеку подразумевает, в числе прочего, принципиальный отказ не решать экономические проблемы бизнеса путем увольнения персонала, в частности, штатного персонала (к персоналу, работающему на полставки или по договорам подряда - это не относится). И этой кадровой политике японские компании строго следуют. Но ведь следование этой политике накладывает серьезные обязательства на менеджмент компании.
В чем заключаются эти обязательства? Все просто. Конкурентная борьба заставляет компании постоянно повышать производительность труда. Однако в том случае, если менеджмент компании не имеет права повышать ее путем сокращения персонала (при одновременном технологическом обновлении, связанном с установкой нового более производительного оборудования), тогда остается только один путь повышения производительности труда - постоянная экспансия, постоянное расширение доли рынка, постоянное освоение новых сегментов рынка, то есть постоянное развитие и рост масштабов бизнеса. Это своего рода пирамида, только не финансовая. Я даже затрудняюсь ее определить. Кадрово-технологическая пирамида, что ли.
Вот почему японские компании ориентированы на рост и экспансию - они уважают своего работника.
Компания не уважающая свой персонал, конечно, тоже в силу субъективных особенностей своих акционеров, их амбициозности может быть жестко направлена на рост, но компания, уважающая свой персонал и не имеющая права увольнять свой персонал объективно вынуждена постоянно ориентироваться на экспансию и рост бизнеса. А когда нет этого объективного фактора роста, то и не стоит надеяться на какие-то рывки, какие-то замыслы, какой-то рост экономического международного влияния - его не будет.
Почему я этот пост опубликовал, в числе прочих, и в этой дискуссии. Потому что в последние пару лет в России стала формироваться извращенное понимание концепции бережливого производства. Концепция бережливого производства стала трактоваться в России как концепция сбережения денег для акционеров, концепция увеличения прибыльности. Но ведь это не так.
Конечно, в результате внедрения принципов бережливого производства, в конечном счете, происходит и рост прибыльности и сбережение денег акционеров, но это является не более чем одним из прочих следствий, и при этом - не главным.
Что ж дает тогда для акционеров концепция бережливого производства?
Она дает главное - стратегическую безопасность вашего бизнеса, то есть гарантию того, что ваш бизнес и через 30 лет не только останется на плаву, но и будет процветать и его масштабы будут такими, о каких сейчас, возможно, вы и не мечтаете.
Какова альтернатива? Только одна - бесславный конец, чему мы были свидетелями и в 1998, и в 2008-09 годах и далее по нисходящей траектории всей нашей национальной промышленности (кроме углеводородов, естественно).
Поясню на примере, во что превращается компания, у которой отсутствует принцип уважения к человеку и, соответственно, объективный фактор непрерывного наращивания масштабов бизнеса, а есть только мощный субъективный фактор - амбициозность лидеров, и что с ними случается, когда лидер уходит или меняется, и во что превращается компания после этого. Приведу только три примера показательных для меня. Лет 10 назад умер основатель первой в Россиисети трикотажных магазинов (даже не помню, как сеть называется, просто у меня жена до сих пор ходит в один из магазинов этой сети, если кому-то надо, пороюсь в сети, найду название). Сеть до сих пор существуе, ну, и живет не худо - ни бедно, фактически не развиваясь. Второй пример, центры Микрохирургии глаза академика Святослава Федорова. Та же самая картина. Третий пример. Пиво Тинькофф. Как только Тиньков продал бренд и мощности, где это пиво? Не знаю. Таких примеров множество. И совсем иная картина в японских компаниях. Умирают учредители, меняются лидеры, происходят технологические революции, а японские компании неизменно и непрерывно наращивают свои обороты. Их ничто не может остановить, даже Китай. Аналогичная ситуация в тех американских компания, которые на деле следуют принципу уважения к человеку. Самый яркий и убедительный пример - компания Дженерал Электрик.
Сам вспомнил. Сеть Панинтер.