Lean, Бережливое производство, Кайзен и т.д. работает ли в России?

Александр Соловьев пишет: "Вытягивающие цепочки можно также назвать принципом just-in-time. Он действует не только в отношениях между предприятием и его внешними поставщиками, но и внутри предприятия. Вопрос: Но известно, что далеко не все компании, внедряющие lean, смогли реализовать подход just-in-time. Например, на екатеринбургском Уралмашзаводе утверждают, что там построить вытягивающие цепочки невозможно. Можно ли говорить о внедрении lean, если остается за бортом главный инструмент концепции?"

Александр, на мой взгляд, здесь следовало бы разобраться. Дело в том, что под «вытягивающей» логистической системой обычно понимают такую организацию материальных потоков, когда один потребитель последовательно вытягивает поставки, осуществляемые предыдущими звеньями поставщиков, включенными в общую цепочку. Ассоциируется такой подход с неким «паровозом», вытягивающим за собой вагоны. Но в производственной логистике под «вытягивающей» логистической схемой на уровне организации и управления производством понимается ситуация, когда план работы, составленный только для одного производственного подразделения, автоматически порождает планы работ для всех остальных участков, включенных в технологическую цепочку. Это тот же «паровоз», но здесь уже не требуется, чтобы он располагался непременно впереди всего состава! см. http://www.cio-world.ru/it-expert/500964/ :|

Евгений Фролов пишет:

Александр Соловьев пишет: "Вытягивающие цепочки можно также назвать принципом just-in-time.

Там же кавычки стоят и ссылка есть - Это не мой текст, а цитата, которую я нашёл в первой строчке в результах поиска на Яндексе. Что касается Вашего отклика по этой теме; "Это тот же «паровоз», но здесь уже не требуется, чтобы он располагался непременно впереди всего состава!" Это не соответствует TPS Тойоты, о которой идёт дискуссия - она же в основном используется, для рекламы "Бережливого производства". :) Если посмотреть на истоки 8) , то это был как бы ответ японцев на марксисткую 8) критику капитализма по поводу кризисов перепроизводства :) По TPS - Производим столько сколько нужно. Остался за бортом вопрос - японским компаниям такая стратегия была выгодна в 80-х годах - им грозило ограничение импорта со стороны США и европейских стран. Японские автомобили были уже в дефиците - откуда по Вашему появилось "добровольное самоограничение экспорта" :) японских товаров ? Зачем им было тогда использовать Толкающие технологии? Выгодно ли это теперь, когда они построили свои заводы на территори США и Европы? - книга "Дао Тойоты" умалчивает :) или не затрагивает этот вопрос. Будем ждать новую редакцию книги :) , и когда какая-нибудь большая компания совершит ошибку, автор нам всё объяснит. :) Уже узнали из книги "Дао Тойоты", что Оказывается они использую JIT не для всей Номенклатуры: "Например, Toyota никогда не пыталась заниматься поставками «каждой детали каждый день». Для одних деталей это имеет смысл, для других нет." - и на том Спасибо Большое. :idea: , раньше ведь это было "маленьким секретом" :), и автор очень доходчиво объяснил читателям, почему компания "Форд Моторс" ошибалась :) И цитатата из статьи по Вашей ссылке: "см. http://www.cio-world.ru/it-expert/500964/ "Дэвид Хэллетт [4] приводит следующее определение: «Вытягивающая» система - это система, используемая для управления производством, в которой объем создаваемых операционных заделов (запасов) определенным образом ограничен". - это неверное определение с точки зрения TPS.

Александр Стерляжников пишет: Суть всех японских систем одна - борьба с потерями и уважение к людям. Все остальное: это методики достижения одного и второго. В частности, для TPS вот эти методики - большие модули: JIT (исходный базис для TPS, для подавляющего большинства яп. ком. таким базисом была TQM),

"для подавляющего большинства яп. ком. таким базисом была TQM)" - если в TPS убрать "Канбвн" (JIT), то ничего не останется, т.к. работать не будет. А TQM - это TQM :D

Я имею ввиду генезис современной системы управления именно на японских предприятиях. При этом сейчас JIT - является их неотъемлемой частью. Это не значит, что все компании копируют Тоёту. В зависимости от отраслевой специфики JIT адаптируется по-разному. Также нельзя вынуть из TPS и прочие 6 укрупненных модулей. Иначе не будет TPS, а будет несвязанный набор техник.

Александр Соловьев пишет: - это неверное определение с точки зрения TPS.

В TPS вытягивающая логистическая система - Канбан - построена по принципу "восполнения супермаркета". Но это только одна из 5 существующих вариантов вытягивающих систем, т.е. по крайней мере имеется 4 других варианта, которые с позиций TPS вообще нельзя никак оценивать. :D

Александр Стерляжников пишет: Я имею ввиду генезис современной системы управления именно на японских предприятиях. При этом сейчас JIT - является их неотъемлемой частью.

Александр, мне нравится как Вы ведёте дискуссиию - основательно и профессионально. Но Вы можете оказаться в меньшинстве. Прошёл по той ссылке, которую Вы дали в начале дискуссии, и оказалось многие считают, что JIT можно выбросить, принцип "Точно вовремя" может понадобиться в компании, где внедряется "Бережливое производство", лет через 10-12. . Это мне напомнило анекдот о прыжках с вышки в бассейн - "Когда научитесь плавать, пустим воду". :) Ссылок очень много о внедрении о внедрении "Бережливого производства", но ещё раз убедился, что повторяется история связанная с Реинжинирингом, о которой написал выше: Suddenly everything was Lean manufacturing ("Бережливое производство") - and everyone could do it. A modest idea had become a monster.

Евгений Фролов пишет: Но это только одна из 5 существующих вариантов вытягивающих систем, т.е. по крайней мере имеется 4 других варианта, которые с позиций TPS вообще нельзя никак оценивать.

Мог бы тоже добавить к Вашим 4 вариантам что-то ещё, но в контексте TPS это неинтересно обсуждать, т.к. выходит за рамки дискуссии. Прошёл по Вашей ссылке в другой дискуссии - Ваши оппоненты многое не знают или стараются забыть :) TPS - практически Идеальная Система, которая при разработке была очень Точно ))) Вписана в окружающую Систему, и не везде и не всегда может применяться. Эта Точность касается всего, начиная от ресурсов, географического положения, менталитета японцев и пр. и кончая даже трудовым законодательством Японии. Перечислять достоинства и недостатки формат не позволит, но приведу один пример: TPS неустойчивая система, как любая другая система, построенная на очередях. К примеру, если на заводе Тойота бригада А "сбилась с ритма", бригаде Б приходилось задерживаться после окончания 8-часового рабочего дня, и она не уходила пока не выполняла свою работу - а бригада А уже давно ушла домой :). Трудовое законодательство Японии в то время позволяло не оплачивать сверхурочные, т.к. официально трудовой день был равен 12 часам, а 8-часовой был "доброй волей" работодателя. Попробуем задержать рабочих в России, США или Европе? Придётся оплачивать сверхурочные? Когда все подобные, казалось бы неважные, "маленькие делали" собираются в общей Системе TPS, получается большой экономический эффект, и если не создать Свою Систему, а просто копировать чужой опыт, то можно понести большие убытки. В этом плане российские наработки имеют больший интерес, чем опыт внедрения Lean manufacturing за рубежом . К сожалению :( , прежде чем что-то внедрять, нужно провести технические и экономические расчёты, разобраться с маркетинговой стратегией, но это трудная работа, которую не все любят. :D P.S. Что касается неустойчивости системы и недогрузки производства, приведу смешной пример: Одна европейская делегация на экскурсии по автомобилестроительному заводу в Японии случайно свернула "не в тот" цех и с удивлением увидела бригаду японских рабочих с энтузиазмом набивающих плюшевых медведей к какому-то празднику. :D

Александр Соловьев пишет: Вы дали в начале дискуссии

Я просто дал первую десятку в надежде, что человек найдет одну нужную ссылку, отбросив 9 ненужных (просто получил от модераторов предупреждение, что ссылки давать нельзя)

Александр Соловьев пишет: приведу смешной пример

Так, к слову. У японцев существует система пожизненного найма. Небольшая доля сотрудников-рабочих (не более 25%) не подлежит увольнению ни при каких условиях (это одна из хосин-канри). При этом им всегда выплачивается оклад, даже если они не работают. Но они не работать не могут по определению. Ну, вот, когда бывают простои, их отправляют заниматься общественно-полезным трудом. Ну, это так, в порядке информации.

Александр Соловьев пишет: если не создать Свою Систему, а просто копировать чужой опыт

С этим утверждением полностью согласен. При этом хотел бы добавить, что свою систему создавать можно, лишь накопив собственное ноу-хау в освоении чужого передового опыта. Как везде, в принципе. Поэтому на первых порах, если компания не хочет привлекать консультантов - лучше пытаться копировать максимально точно и упорно, и только потом, путем проб и ошибок, кривая выведет на свою систему. Для самостоятельного внедрения чужого опыта лучше подходит Программа "20 ключей". TPS - все-таки требует работы с консультантом. Хотя они одинаковы по существу, но TPS сложнее по восприятию.

Александр Соловьев пишет: разобраться с маркетинговой стратегией

Занимательно то, что в преамбулах всех этих систем звучит рефреном мысль о том, что они являются лучшим инструментом реализации вашей корпоративной маркетинговой стратегии.

Александр Стерляжников пишет: ... что они являются лучшим инструментом реализации вашей корпоративной маркетинговой стратегии.

Каждый разбирается в своей области: Вы пишите о "20 ключах", и я пишу о том в чём разбираюсь. Список состоял из следующих пунктов: "... прежде чем что-то внедрять, нужно провести технические и экономические расчёты, разобраться с маркетинговой стратегией". Процесс анализа разрабатываемой системы состоит из технических расчётов - делают обычно технические специалисты, экономические - экономисты, часто вместе с техническими специалистами. Со стратегии всё-таки начинают, а сам процесс итерационный.

Александр Стерляжников пишет: Я просто дал первую десятку в надежде, что человек найдет одну нужную ссылку, отбросив 9 ненужных (просто получил от модераторов предупреждение, что ссылки давать нельзя)

1. Полезные ссылки давать можно - нельзя давать рекламу. 2. Речь шла о следущих мнениях, которые можно найти в первых строчках поисковых запросов, из-за которых Вы можете оказаться в меньшистве среди других игороков на рынке Lean, т.к. высказались в пользу Just-in-time: Цитата: " Неправильное, на наш взгляд, понимание lean production американцами в 1980−х годах заключалось как раз в том, что они разглядели прежде всего just-in-time.... Почти все американские игроки автопрома уже много лет развертывают lean, но стать эффективнее Toyota никому из них пока не удалось. Это потому, что суть – не в Just-in-time". - Может быть тогда никто не знает как работает TPS и какое место занимает в этой системе принцип Just in time? Столько книг и статей уже написано, и не только западными специалистами, но и японскими. 3. По поводу Вашей ссылки и пояснения к ней - "Я просто дал первую десятку в надежде, что человек найдет одну нужную ссылку, отбросив 9 ненужных". Вот смотрите, остальные 9 из 10 тоже рассказывают об успешном внедрении "Бережливого производства", организации обучения - какой критерий выбора? Кто более правильный? - - - - - P.S. Берём первые, и я читаю: "... надо сказать об истоках lean. Основой концепции стала производственная система Toyota – Toyota Product System (TPS), в которой был учтен разный управленческий опыт, в том числе советский. Сейчас уже даже говорят о «тойотизме» как о международной философии менеджмента". Сразу натыкаюсь на непривычную в таких статьях фразу: " Основой концепции стала ... учтен разный управленческий опыт, в том числе советский" - почему сразу советский, а не американский? Сразу не понял, а потом дошло - тогда будет нелогично звучать фраза: "Почти все американские игроки автопрома уже много лет развертывают lean ..." - :D

Неужели дело только в неправильном понимании американскими экспертами сущности TPS? :D Любопытно сравнить информацию о TPS, которую американские эксперты могли получить в начале 80-х г.г., с тем, что сейчас пишут о Lean manufacturing.

Цитата: " Неправильное, на наш взгляд, понимание lean production американцами в 1980−х годах заключалось как раз в том, что они разглядели прежде всего just-in-time.... Почти все американские игроки автопрома уже много лет развертывают lean, но стать эффективнее Toyota никому из них пока не удалось. Это потому, что суть – не в Just-in-time".

Чтобы проверить это утверждение, которое можно найти в первых строчках поисковых запросов -"Бережливое производство", берём старую, старую книжку - монографию Монден Ясухиро "Тоёта. Методы эффективного управления" с предисловием Тайити Оно. - в США эта книга вышла из печати в 1983 г. И в этом предисловии Тайити Оно подчёркивает: "Нашей главной целью было повышение эффективности производства и снижение издержек ... При решении этой проблемы, мы последовательно изучали проблемы излишеств и вырабатывали методы их ликвидации …. В результате на наших заводах были созданы система «канбан» …., внедрена система управления качеством на рабочих местах – «дзидока» и другие слагаемые системы «Тоёта». В разделе, посвящённом основным принципам TPS - "Система управления производством компании "Тоёта" - основные принципы", автор монографии подчёркивает - «необходимо «полное использование способностей рабочих», пишет о благоприятном трудовом климате. Эта книга сокращённом варисанте вышла в нашей стране в 1989 г. и в предисловии редактора слова Тайити Оно были отмечены как очень важные для понимания TPS. Во второй главе автор монографии писал: "Поскольку по системе "Тоёта" автомобили выпускаются мелкими партиями, необходима ежедневная транспортировка и доставка комплектующих изделий". Предполагаю, что и американские эксперты тоже должны были догадаться, что главное, а что нет. :) после прочтения этой книги и в т.ч. второй главы :D. А ведь были ещё другие книги и статьи, были уже доступны экскурсии по заводам Тойота. В книге 11 глав: 2 главы и несколько приложений посвящены "Канбан", 7 глав посвящены частично или полностью работе с людьми и в т.ч. управлению качеством. Приоритеты были расставлены. Потом, только через много-много лет после 1983 г., широкой аудитории специалистов стало известно, что "Toyota никогда не пыталась заниматься поставками каждой детали каждый день. Для одних деталей это имеет смысл, для других нет" (Дао Toyota. Джеффри К. Лайкер). Подобным образом к тому времени уже работали некоторые логистические компании (например, ~10-15% номенклатуры поставок по JIT - это было выгодно для клиента), но огромное большинство экспертов пребывало в полной уверенности, что уж Тойота на все 100% - JIT. Вот "Форд Моторс и "обламалась" на стремлении "стать эффективнее Toyota" уже в 2002 г. :(.

Японцы всегда показывали и продолжают показывают еропейцам лишь только то, что сами хотят показать. TPS и JIT - наглядный тому пример; это действительно так, - вот о чем свидетельствует сам Э.Деминг:
[COLOR=blue=blue]«Без знания теории копировать успешно работающую фирму – значит накликать на себя беду. Люди едут в Японию,
но ничему не могут там научиться, так как у них нет теории, необходимой для обучения». [/COLOR](Э. Деминг)
[COLOR=blue=blue]«Примеры ничему не учат, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие просто ищут примеры, чтобы скопировать их»[/COLOR]. (Э. Деминг)