Счастье и благость в принципе синонимы.Благость или благодать слова более старые.
В Америке меняется подход к найму персонала.
Насколько может быть оправдан такой подход и опыт в нашей стране, на ваш взгляд?
После прочтения последних статей, дискуссий и комментов на портале очень захотелось поделиться несколькими цитатами из статьи В. Дымарского из США. Тем более, что с кадрами у нас тоже дефицит, судя по некоторым новостям.
Работодатели по всей стране начинают снижать требования к потенциальным сотрудникам и нанимать людей без опыта и высшего образования. К такому неожиданному выводу пришли эксперты по трудоустройству на основании анализа данных Департамента труда (DOL) и Бюро трудовой статистики (BLS).
Набирающее популярность словосочетание "No Experience Necessary" (Опыт не обязателен) в объявлениях о поиске сотрудников может показаться абсурдным.
Но американские работодатели видят в этом много выгод
Во-первых, люди без опыта оказываются более преданными общему делу. После кризиса 2007/2008 годов суперспециалисты с дипломами, сертификатами, лицензиями и колоссальным опытом часто ищут место "пересидеть" до того момента, как найдут "настоящую работу" с огромными зарплатами и бенефитами.
Для любого малого бизнеса сверхспециалист (overqualified) - хуже, чем дилетант. Последний готов постоянно учиться чему-то новому, и соглашается на минимальную зарплату при условии, что она будет постоянно расти. Как результат, обстановка в бизнесе 21-го столетия напоминает 19-е столетие. К примеру, владелец бакалейной лавки нанимает смышлёного подростка, а через 30 - 40 лет этот повзрослевший ребёнок выкупает у него весь бизнес, детально освоив специфику его ведения.
Человек без опыта может задержаться в бизнесе на десятилетия, а квалифицированный эксперт - в лучшем случае - на годы.
Во-вторых, найм неопытного человека позволяет лучше его изучить.
Излишне говорить, что все резюме, характеристики и рекомендации по большому счёту ничего не стоят. Это всего лишь красивая оболочка, за которой может скрываться жадный лентяй с плохими моральными качествами.
В качестве примера можно привести опыт детройтских автомастерских после краха автопарома в Мичигане.
После кризиса в бизнесы по ремонту транспортных средств стали приходить бывшие профсоюзные механики огромных автоконцернов. Они многое умели, но хотели очень большую зарплату за очень маленький объём работы.
Как результат, детройтские автомастерские сделали ставку на молодёжь и бывших зэков без опыта. Эти две категории работников хотели учиться и трудиться. Многие трудоустроились в кризис 2007/2008 и работают до сих пор.
В людях без опыта гораздо легче разглядеть такие качества как упорство, ответственность, дисциплина, честность, уважение, но, самое главное, - вредные привычки. Человек, который хотя бы полгода не приходил на работу под наркотиками/алкоголем и ни разу не взял выходной по непонятной причине - достоин похвалы и доверия работодателя.
В-третьих, большим компаниям выгоднее выучить человека, чем нанять уже образованного. Сегодня Америка столкнулась с огромным количеством выпускников колледжей и университетов, которые живут за родительский счёт и не могут трудоустроиться. Многие из таких людей с высшим образованием всерьёз считают, что когда-нибудь работодатель сам постучит к ним в дверь и скажет: "Как же долго я тебя искал! Пожалуйста, поработай на меня!".
В реальности, люди с дипломами гораздо самоувереннее, чем люди без высшего образования. Поэтому те же Google и Microsoftчасто присматриваются к человеческой личности и таланту, а уже потом принимают решение нанять человека и выучить для официального получения необходимых лицензий и сертификатов.
В-четвёртых, опыт и образование стали быстро устаревать. Пока образовательные учреждения пытаются навязать студентам многолетнее обучение, большие и малые бизнесы лоббируют в Конгрессе короткие тренинги (как правило, от 3 до 6 месяцев), которые позволяют человеку получить доступ к экзамену и получению узкоспециализированной квалификации. В ходе коротких тренингов информация максимально сжимается. Человек изучает исключительно то, с чем будет сталкиваться ежедневно.
Обсуждение статей
Вспомнил книгу Домбровского "Серые муравьи", которая поразила меня в детстве. После ядерного взры...
Как-то мимо меня статья прошла. Респект Сергею! Во-первых, классно написана, а, во-вторых, очень ...
- Invento Labs представила свой продукт на форуме «ТИБО-2024»
- Комбинат «Уральская Сталь» возобновил строительство жилья для сотру...
Дискуссии
Ну вот еще один способ борьбы с вредным растением:
В Гатчине решили бороться с борщевиком нестанд...
На самом деле все очень просто - если уходить от многозадачности и действовать по алгоритмам, он...
-
Названы лучшие ESG-проекты России
В конкурсном отборе принимали участие более 600 претендентов.
-
Половина россиян остаются работать в компании по итогам стажировки
Чаще всего после стажировки молодые специалисты остаются работать в сферах транспорта, логистики и доставки, медицине и IT-сфере.
-
Больше половины россиян готовы переехать ради работы
Больше всего склонны к перемещениям молодые люди в возрасте 25-34 лет.
-
Половина россиян трудоустраивали друзей и родственников в свою компанию
Чаще других в хантинге принимали участие специалисты из сфер маркетинга, рекламы и PR, туризма, гостинично-ресторанного и автомобильного бизнеса.
Свидетельство о регистрации СМИ Эл NФС 77-38751. Републикация материалов - только со ссылкой на Executive.ru, с разрешения редакции сайта. Редакция не несет ответственности за высказывания пользователей на сайте.
Телефон отдела рекламы:
+7 495 953-74-34
Телефон редакции: +7 495 953-74-34
Адрес: 115035, Россия, Москва, улица Пятницкая, дом 2-38, строение 3.
Телефон редакции: +7 495 953-74-34
Адрес: 115035, Россия, Москва, улица Пятницкая, дом 2-38, строение 3.
Executive.ru – краудсорсинговый проект, 80% текстов созданы участниками Сообщества. Если вы не согласны с идеями, высказанными в статье, хотите оспорить логику повествования, уточнить цифры и факты, обращайтесь к авторам, а не в редакцию. Сделать это можно в дискуссиях под публикациями.
18+ Executive.ru © 2000 – 2024.
18+ Executive.ru © 2000 – 2024.
То есть свой аргумент про вложили много денег вы считаете сильным? ) Давайте начнем с этого последнего вопроса, тогда может быть будет понятней про связи, о кот. я говорю. Потом в течение дня я отвечу на другие вопросы выше, потому что не люблю оставлять что-то незавершеным и непроясненным)
Возможно вам покажется, что я буду говорить какие-то элементарные вещи, типа вас учить, пожалуйста, не воспринимайте мой коммент таким образом. Но раз вам не понравился мой аргумент, я просто вынуждена это сделать.
. Аналогия – это нахождение сходства между предметами и явлениями в каком либо отношении. Использование аналогий является основой для выдвижения догадок, гипотез, умозаключений в любой науке.
Я не буду писать долго. Вот здесь ссылка на Википедию, где все описано коротко и ясно https://ru.wikipedia.org/wiki/Аналогия
Я помню, что вы Вики не очень жалуете), но в данной статье все подтверждено достоверными источниками.
Так вот я привела аналогию) показывающую, что много денег необязательно приводит к нужному результату и что строить на этом причинно-слеедственную связь нельзя.
Вот например, производственная система Тойоты и "точно вовремя" выстроена по аналогии, о чем заявляет прямо ее создатель:
"После Второй мировой войны в Японию потекли американские товары. Первые супермаркеты американского стиля появились в середине 1950-х. И чем больше японцев приезжали в США, тем больше они полагали, что существует глубинная связь между супермаркетом и стилем повседневной жизни Америки. Следовательно, этот тип магазинов вызвал ажиотаж в Японии из-за свойственного японцам любопытства и склонности к подражанию.
В 1956 году я отправился в Америку, чтобы посетить заводы General Motors, Ford и других машиностроительных компаний. Но мои самые сильные впечатления были связаны с распространенными в Америке супермаркетами. Причина заключалась в том, что уже с конца 1940-х годов в цехе механообработки Toyota, которым я руководил, мы исследовали американский супермаркет и возможности применения его методов в нашей работе.
Объединение автомобилей и супермаркетов кажется странным. Но после длительного изучения внедрения супермаркетов в Америке мы установили связь между супермаркетом и системой «точно вовремя».
Вот это и есть связи, которые не видит аналитическое мышление, ) заточенное на парадигму "причина- следствие".
Кстати, в докладе NASA, кот. я вам высылала, об этом тоже много сказано)
Вовсе нет, И это вообще не было аргументом. Просто деталь.
FYI, для команд F1 бюджет крайне важен. Богатые команды могут позволить себе гораздо больше в плане совершенствования машин, количества тестов, аэродинамических труб, запчастей, внесения изменений, логистики и пр.. Бедные команды лишены многих возможностей. И все постоянно ищут спонсоров.
Бюджет Toyota F1 был очень значительным.
Замечательно. Буду ждать.
Нельзя - никто и не строит. Еще нужно сделать саму работу. Нет предмета для спора.
Но, возможно, Вы слышали о необходимых условиях. Бюджет команды - одно из них, но далеко не единственное.
Давайте сузим тему. TPS и JIT - это о другом.
Вы меняете тезис и делаете слишком сильные выводы - в очередной раз.
Это просто другая тема - о логистике и масштабном производственном планировании. Найденные кем-то и когда-то аналогии и общие черты относятся именно к таким системам. Вам что-то показалось полезным в практике супермаркетов - берите и проверяйте, почему нет. Как и в любых других областях.
Все понятно, с аналогиями пролет) что впрочем ожидаемо. Но не бывает худа без добра) А так бы ведь и не узнала ничего про Ф 1 и Тойоту))
Вот статья, кот. я сейчас нашла и кот. подтверждает все то, что я говорила о ценностях и проблемах Тойоты в гонках выше. Перевод, как я поняла. И не очень хороший. но тем не менее основное понятно.
https://www.sports.ru/tribuna/blogs/f1v3ttel/2883785.html
Согласен, что специально смешить мы никого не будем, но, если это само собой получится, и кого-то наша беседа повеселит - ничего страшного. Смеяться - не плакать.
Вернёмся к началу этой подтемы о книге Голдратта и вспомним основные моменты.
Несколько цитат:
Затем первый мой вопрос Вам:
И Ваш ответ:
Когда-то я эту книгу читал, к числу любимых она не относится. Что мной и было сказано:
Пока всё нормально?
Но через несколько дней появился Ваш эмоциональный комментарий от 28 июля, в котором Вы меня обвинили в оскорблениях Мориты, Голдратта и Вас. Too much, на мой взгляд.
Не буду полностью его приводить - на всякий случай, его легко найти. Оставлю только Ваше предложение:
Почему нет - это не так сложно. Но все мои последующие (и достаточно детальные) ответы Вас не устроили.
Затем Вы поменяли свой вопрос, хотя я всего лишь предложмл уточнить издание:
Участники дискуссии могут увидеть все мои ответы по этому поводу, их было несколько. Они Вас снова не устроили.
Но не будем о грустном и пойдём дальше.
Вы, наконец, дали ссылку на текст перевода Голдратта, на который ссылались выше. Мне этот перевод, похоже, знаком, это не 100% оригинала. С примерами у Голдратта в сочетании с Вашим последним вопросом хуже - Вы их так и не указали, несмотря на мою просьбу.
Берем текст по Вашей ссылке и смотрим на соответствие вопросу о вреде локальных показателей эффективности:
1) Слова с корнем "вред": встречаются во всём тексте трижды:
Прорывное решение - это всеобъемлющий ответ на серьезную проблему, проблему, которая вредит эффективной работе компании
... сокращение Связанного капитала скорее вредит, чем улучшает показатели bottom line.
Должны ли мы стимулировать неузкие процессы поставлять больше, чем ограничения могут обработать? Это не поможет. Наоборот, даже навредит.
Это всё.
2) Слова, похожие на "локальные", встречаются не намного чаще. Например - если вместе со словом "показатели":
Понимание мира генерации дохода, который требует выполнить третий шаг "Согласуйте все остальное с принятым решением", предполагает коренные изменения во всей нашей системе локальных показателей.
Изменение локальной системы показателей затрагивает "культуру производства"
... нам необходимо разработать новую систему локальных показателей, как необходимую часть информационной системы.
3) С эффективностью - не лучше. В обсуждаемом контексте встречается только однажды.
Сколько денег, времени и сил жертвуется сегодня для сбора данных показателей эффективности ...
---
Могу проверить кое-что в оригинале, но ситуация понятна - книга о другом. Основные выводы я уже сделал выше в этой ветке.
Если книга о другом, то о чём? Любой, прочитавший книгу, увидит, что автор предлагает достаточно радикальные шаги (Throughput Accounting) по изменению ряда категорий традиционного бухгалтерского учета, прежде всего, на производственных предприятиях. Другие отрасли практически не упоминаются. Все это происходит в тесной связке с применением ToC того же автора. Как это можно применить, например в банках, на транспорте или секторе IT - загадка. Но пока ответ не важен, так как регулятор на изменение системы бух.учета просто так не пойдет, а предприятие редко может себе позволить двойную бухгалтерию.
Пороки существующих систем бух.учета, начиная с учета производственных затрат, а также обычные проблемы производственного планирования, бюджетирования на уровне департаментов, принятия решений и прочего обсуждаются в книге слишком неформально и под совершенно определенным углом.
Все желающие приглашаются высказать своё мнение о книге, но, на мой взгляд, её лучше читать в оригинале или хотя бы начать со словаря переведенных терминов.
Да, текст неплохой. Их было много на эту тему.
А что именно, по Вашему мнению, он подтверждает в том, что Вы уже сказали выше?
Евгений, Вы исследуете слова, а не идеи.
Идея проста - вред локальных показателей эффективности, в случае если они применяются в отрыве от целей развития компании.
Все желающие безусловно могут прочитать и даже не всю книгу, а с первых глав понять идею ЧТО происходит и ПОЧЕМУ.
Я Вам очень признателен за то, что благодаря нашему диалогу мы вместе смогли привлечь внимание, хотя бы нескольких специалистов!
А там пусть они сами решают, даже не столько кто из нас двоих больше прав, а кто меньше - а КАК им поступать со своими локальными показателями эффективности.
С одной стороны - без них никак нельзя, а с другой стороны - есть большая опасность их бездумного применения. В Lean - это называют работой с "потерями".
Увидимся, когда увидимся!:)
Еще раз призываю к корректности.
Пока Вы не назвали ни один локальный показатель эффективности, от применения которого Вы видите вред. Немного странно после почти недели разговоров на эту тему. Как они применяются в конкретной компании, с какими другими показателями сочетаются или не сочетаются - отдельная и вполне профессиональная беседа.
Понятно, что сами по себе показатели - это цифры и формулы, которые не знают, что с ними делают. То, что локальные показатели эффективности не должны противоречить глобальным - это про то, что вода мокрая. Как уже говорилось выше в ветке, оптимальная система показателей в компании (именно система) - работа CFO и CEO. И Голдратт об этом и пишет - правда, предлагая кое-что в компании поменять прямо с утра, а то проблема эффективности на уровне компании решена не будет.
Если мы все ещё говорим об книге Голдратта, то я начал именно с идей и ответа на Ваш первый вопрос о спорных моментах. Мои выводы Вас не устроили. Посмотрел на детали и дискуссии по этому поводу. Вас и это не устроило. Бывает.
Наконец, получив ссылку на тот вариант, где Вы как-то нашли (но не озвучили) примеры и детали по поводу Вашего второго вопроса о вреде, я еще больше заинтересовался и стал искать именно такие примеры и детали. Результаты, к сожалению, Вас снова не устроили.
Идея о показателях может быть простая или сложная, правильная или неправильная, о пользе или вреде - всё зависит от конкретики. Но тезис доказывает его автор.
Ничего себе деталь) Вы о ней только и говорили во всех комментах, как будто она самая важная). Хотя иметь большой бюджет лучше, чем маленький, соглашусь)
Наверное много, не знаю, я не интересовалась этим до нашей полемики. Мне вот эта первой попалась)
Подтверждает связь между ценностями, принципами, убеждениями и решениями. И они играют более важную роль, чем бюджеты. Многое в этой статье. А вот эти эти цитаты особенно
Новый технический директор Гаскойн и новый босс команды Хауетт были из разных миров. …когда я присоединился к Тойоте по приглашению Уве, я обнаружил, что Джон был назначен главным и что мы с ним подходим к делу с совершенно разных точек зрения».
«Это было не мое решение», - говорит он. «Это была корпоративная Япония, заключившая сделку, основанную на первичной установке [дорожных шин на автомобили] и не имеющей ничего общего с тем, что было правильным для программы Формулы-1
Гаскойн уже направлялся в Японию, где ему представили список из восьми пунктов, которые он сделал неправильно.
«Я помню номер три, - вспоминает он, цитируя по памяти, - руководитель принимает слишком много решений, основываясь на интуиции и опыте. Это было проблемой, потому что в гонках вы должны принять решение и следовать ему, но путь Тойоты заключался в том, чтобы получить всю необходимую информацию, а лишь шесть месяцев спустя приступить к решению проблемы».
Концепция Toyota Way — это набор принципов, которыми руководствуется руководство Toyota Motor Corporation. Всего существует 14 принципов. Один из них Кайдзен - рабочий процесс, основанный на непрерывном совершенствовании. Второй - Генчи Генбуцу, что буквально означает «пойдите и убедитесь сами, чтобы полностью понять систему».
Гаскойн требовал слишком большой независимости, чтобы принимать быстрые решения, которые, по его мнению, были необходимы «Тойоте» для того, чтобы правильно конкурировать, а не просто участвовать. Ему показали на дверь.
Оглядываясь назад, на постоянную смену пилотов, неопытное руководство, неисправимое желание угодить президенту «Тойоты», заповеди… Становится ясно, что японцы очень сильно пытались понять «Формулу-1», но так и не смогли.
Сначала они топтались на месте, затем прибавили, дошли до точки, когда можно начать бороться за победы, но к тому времени события в мире обогнали их».
«Единственное, что имеет значение – это результаты на трассе в воскресенье вечером. Не уверен, что им это нравилось».
Дело не в цитатах из этого текста. Например, "Иногда мне казалось, что слепой ведет слепого." . Что после этого скажешь. И да - это, естественно, перевод.
Если интересно, то давайте начнём с начала и копнём поглубже. Так мы будем ближе к реальности. Чем не кейс в части истинных и декларируемых корпоративных ценностей на примере Toyota F1. Нет - так нет.
Кем, как и когда решение об участии Toyota в F1 было принято? И что было сказано в этом решении? На подготовку заявки, получение согласия дирекции F1 и начало участие в гонках нужен не один день. И обычно не один год.
Если сюжет интересен, то свою часть я сделаю.
А давайте) это интересно. И проведем это все в "прямом эфире",. то есть прямо здесь, да? Только я не совсем поняла, что я должна делать? Или новая дискуссия? или как вы себе это представляете?
Справедливости!
П.1 был о применимости разнопланового опыта Toyota другими представителями автопрома Японии и их собственной командой в F1.
П.2 о результатах применимости того же опыта, принципов, ценностей и пр. и пр. одной заводской командой, а затем другой.
П.3 и П.4 касаются всех команд F1. Что тестировать без хорошей собственной трубы? У Toyota F1 таких проблем не было с самого начала, и в этой части они были в числе лидеров с первого дня.
П.5 Да уж. (С) К. Воробьянинов. Каюсь, сказал. И да, он был очень значительный.
Но неужели я говорил только о бюджете? А об успехах Toyota в ралли? А об уровне многолетней поддержки со стороны могучей корпорации? Это же не маленькая команда решила купить у Toyota шасси или двигатель, как бывает в других гонках.
Это было важное корпоративное решение, которое за несколько лет могло поменять многое в F1, как это было во времена успехов Honda или Renault в роли владельцев команд и/или мотористов.
Да, что-то говорили. Но акцент в каждой мысли все время был на бюджете и финансах. Учитывая конечный результат "авантюрного предприятия корпорации") (это мягкая ирония) понятно, что бюджет здесь и не очень-то помог, раз они решили выйти из проекта.
Это не был акцент в Вашей трактовке - лишь констатация степени важности именно этой темы для компании. Не более, но и не менее.
А без бюджета проект просто не начался бы - со всей очевидностью.
Так часто происходит в коммунникации, когда намерение говорящего воспринимается слушающим иначе. И в компаниях тоже сплошь и рядом. Это и называется – коммуникация не достигла цели) В обычной беседе может и не таак страшно) А вот в компании – это причина большинства проблем в управлении и принятии решений.
Я с этим и не спорила)
Вот еще одно интересное интервью, как это начиналось и какая была цель
У Toyota другое отношение к делу. Toyota Formula One — не «прибыльное предприятие», а корпоративная маркетинговая программа. Компания собирается извлекать пользу из колоссального по масштабам освещения «Формулы 1» в СМИ и рассчитывает на то, что престиж марки еще более повысится
https://5koleso.ru/articles/sport/formula-1-toyota-f1-put-na-start/