В Америке меняется подход к найму персонала.

Борис Кондрабаев пишет:
Что сейчас происходит в SONY и TOYOTA я тоже не знаю.

Тогда немного странно, что Вы приводите эти компании как пример.

Алексей Уланов пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Борис Кондрабаев пишет:

Без наличия креатива, знаний и опыта Генри Форда-отца по борьбе с потерями и неэффективностью, компания стала другой.

 

Вспомнилось, Борис, как И. Бурданский писал в 1934 году: У Форда на его заводах 670 работ могут выполняться безногими, 2 637—людьми с одной ногой, 2—безрукими, 715—однорукими, 10—слепыми. Правда автора первого учебника по бережливому производству в России, кот. мало  чем отличается от американо-японского, члена ВКП(б), (обр. высшее, кандидата экономических наук, зав. кафедрой организации производства Всесоюзной промышленной академии, профессора),  расстреляли в 1938 году (реабилитирован 14 января 1956).

Так крупнейшие заводы и системы управления копировались из США на 100%. Автомобильный завод в Нижнем Новгороде это Форд, Сталинградский тракторый это International Harvester. Покупался: завод, лицензия на выпуск продукции, система менеджмента и специалисты на первое время.
Так что наш менеджмент это рефлексия американских наработок и попытка подпилить американский опыт к нашим условиям. 

Да, я знаю, Алексей. Я даже помню свои ощущения и тот маленький диссонанс, кот. испытала, когда впервые об этом узнала) Нас же учили, что Америка наш идеологический враг) Кстати, в учебнике автора, кот. я упомяула, интересная прослеживается дихотомия) нетерпимость к хищническому империализму и нескрываемый пиетет к Форду одновременно)

Евгений Равич пишет:
Тогда немного странно, что Вы приводите эти компании как пример.

Я привожу в пример Lean этих компаний. 

Я даже привел пример, что Форд отца и Форд сына - это разные вещи.

SONY, TOYOTA и другие компании, разумеется с руководителями того времени оставили нам примеры - как можно работать в различных ситуациях.

Знания - без креатива руководителей могут иметь мало ценности в постоянно изменяющемся мире.

Но как я вижу даже понимание нами одних и тех знаний разное! Вероятно это обусловлено личным опытом каждого специалиста. Поэтому даже одни и те же знания в головах разных специалистов - разные! 

Борис Кондрабаев пишет:

Евгений Равич пишет:
Тогда немного странно, что Вы приводите эти компании как пример.

Я привожу в пример Lean этих компаний. 

Вы не приводите детали. Вы не указываете период наблюдений. Вы не сравниваете их с конкурентами. Вы не делаете выводы. Но это Ваше дело.

Слово "Lean", как и слово "эффективность", само по себе ничего не значит - кроме того, что написано в словаре. Нужно довольно долго рассказывать (или указывать формулы и методики расчета в случае эффективности), чтобы объяснить, какой именно смысл в него вкладывается в каком-то контексте..

Я даже привел пример, что Форд отца и Форд сына - это разные вещи.

Конечно. А почему компания в разные периоды не должна меняться? Меняется мир, меняется компания. Сколько можно делать Ford T или Ford A. Говорят, что он был талантливым инженером. Рано умер.

SONY, TOYOTA и другие компании, разумеется с руководителями того времени оставили нам примеры - как можно работать в различных ситуациях.

Знания - без креатива руководителей могут иметь мало ценности в постоянно изменяющемся мире.

Но как я вижу даже понимание нами одних и тех знаний разное! Вероятно это обусловлено личным опытом каждого специалиста. Поэтому даже одни и те же знания в головах разных специалистов - разные! 

Если мы не о науке, то есть знания и умение эти знания применять. Опыт повышает шансы на хороший результат. Но ни опыт, ни знания, ни креатив не гарантируют успех на рынке. Вспомните DeLorean - мало автомобилей, которые так прославились в кино.

Ирина Плотникова пишет:

Алексей Уланов пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Борис Кондрабаев пишет:

Без наличия креатива, знаний и опыта Генри Форда-отца по борьбе с потерями и неэффективностью, компания стала другой.

 

Вспомнилось, Борис, как И. Бурданский писал в 1934 году: У Форда на его заводах 670 работ могут выполняться безногими, 2 637—людьми с одной ногой, 2—безрукими, 715—однорукими, 10—слепыми. Правда автора первого учебника по бережливому производству в России, кот. мало  чем отличается от американо-японского, члена ВКП(б), (обр. высшее, кандидата экономических наук, зав. кафедрой организации производства Всесоюзной промышленной академии, профессора),  расстреляли в 1938 году (реабилитирован 14 января 1956).

Так крупнейшие заводы и системы управления копировались из США на 100%. Автомобильный завод в Нижнем Новгороде это Форд, Сталинградский тракторый это International Harvester. Покупался: завод, лицензия на выпуск продукции, система менеджмента и специалисты на первое время.
Так что наш менеджмент это рефлексия американских наработок и попытка подпилить американский опыт к нашим условиям. 

Да, я знаю, Алексей. Я даже помню свои ощущения и тот маленький диссонанс, кот. испытала, когда впервые об этом узнала) Нас же учили, что Америка наш идеологический враг) Кстати, в учебнике автора, кот. я упомяула, интересная прослеживается дихотомия) нетерпимость к хищническому империализму и нескрываемый пиетет к Форду одновременно)

Так отдельные инструменты хорошо воспринимались, а что то категорически не заходило. Например когда строили волгоградский тракторный завод скандал был мирового масштаба. Двое американских специалистов решили утопить в Волге своего черного земляка и полагали что коллектив поймет и поддержит. Но такое понятное и осмысленное действие для США в СССР было воспринято как нарушение закона и нарушителей осудили, дали реальные срока. Вмешивалось американское посольство объясняли что это специфика американского менеджмента и тд. Вообщем скандал был громкий и широко освещался в мировой прессе. По итогу нарушителей отпустили, а Нигера лишили гражданства и восстановили в правах только в 70х годах.

Евгений Равич пишет:
Слово "Lean", как и слово "эффективность", само по себе ничего не значит - кроме того, что написано в словаре. Нужно довольно долго рассказывать (или указывать формулы и методики расчета в случае эффективности), чтобы объяснить, какой именно смысл в него вкладывается в каком-то контексте..

 Как я ни стараюсь рассказать разными примерами - заходит сложно.

Соглашусь, что вероятно потому что в Lean стараются решать только практические практические задачи, потому что фразы в отрыве от контекста реальной ситуации могут пониматься двояко и трояко.

Не возможно "на словах" и "на пальцах" что либо обьяснить. К счастью, в реальной жизни ничего теоретического обьяснять не требуется.

Требуется в реальной ситуации вытянуть наводящими вопросами из людей подходящее для них решение - что они могут сами сделать с учетом имеющихся у них компетенций и имеющихся ресурсов для достижения конкретной цели.

Моя цель не научить КАК правильно на все времена и на все случаи, а заинтересовать на что можно обратить внимание - на данном ресурсе.

Привожу примеры как могу. Интересно и то какие примеры можете привести Вы или другие участники:)

Евгений Равич пишет:
Вы не делаете выводы.

Пришла на ум еще такая версия.

Я только и делаю что делаю выводы. Но, вероятно у Вас просто в голове нет той базы знаний и опыта на основании которых можно меня или других людей понять. Вы понимаете все на свой манер. У меня происходит тоже самое.

Я это знаю и понимаю - для меня это нормально. Что не понятно - я переспрашиваю. Вы можете делать тоже самое.

Чтобы лучше понять друг друга, желательно привести свое понимание, чтобы я мог или подтвердить или поправить Вас или уточнить самого себя.

Это как военных - там только дают приказ и просят повторить на сколько точно понято. У нас ситуация другой культуры и можно все выяснять вежливее:)

Борис Кондрабаев пишет:
Но, вероятно у Вас просто в голове нет той базы знаний и опыта на основании которых можно меня или других людей понять. Вы понимаете все на свой манер. У меня происходит тоже самое.

Это интересно. Я не понимаю Вас, Вы не понимаете меня.  Странная беседа.

Если у меня нет базы (?) знаний, что бы это не значило, и опыта, чтобы Вас понять - и наоборот, то что мы можем обсуждать. 

Борис Кондрабаев пишет:
Соглашусь, что вероятно потому что в Lean стараются решать только практические практические задачи, потому что фразы в отрыве от контекста реальной ситуации могут пониматься двояко и трояко.

Именно об этом я и спросил. И переспросил. Ваши примеры далеко не  очевидны. Как и то, что Вы вкладываете в этой ветке в Lean.

Lean Toyota или Lean Sony в качестве примера  решения сегодняшних проблем совсем других компаний ни о чём не говорят. Как ни о чём не говорит и пример Форда-отца и Форда-сына, 

Алексей Уланов пишет:
Так отдельные инструменты хорошо воспринимались, а что то категорически не заходило. Например когда строили волгоградский тракторный завод скандал был мирового масштаба. Двое американских специалистов решили утопить в Волге своего черного земляка и полагали что коллектив поймет и поддержит. Но такое понятное и осмысленное действие для США в СССР было воспринято как нарушение закона и нарушителей осудили, дали реальные срока. Вмешивалось американское посольство объясняли что это специфика американского менеджмента и тд. Вообщем скандал был громкий и широко освещался в мировой прессе. По итогу нарушителей отпустили, а Нигера лишили гражданства и восстановили в правах только в 70х годах.

Ну прямо как в кинофильме "Цирк" - у этой белой женщины черный ребенок!

Алексей Уланов пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Борис Кондрабаев пишет:

Без наличия креатива, знаний и опыта Генри Форда-отца по борьбе с потерями и неэффективностью, компания стала другой.

 

Вспомнилось, Борис, как И. Бурданский писал в 1934 году: У Форда на его заводах 670 работ могут выполняться безногими, 2 637—людьми с одной ногой, 2—безрукими, 715—однорукими, 10—слепыми. Правда автора первого учебника по бережливому производству в России, кот. мало  чем отличается от американо-японского, члена ВКП(б), (обр. высшее, кандидата экономических наук, зав. кафедрой организации производства Всесоюзной промышленной академии, профессора),  расстреляли в 1938 году (реабилитирован 14 января 1956).

Так крупнейшие заводы и системы управления копировались из США на 100%. Автомобильный завод в Нижнем Новгороде это Форд, Сталинградский тракторый это International Harvester. Покупался: завод, лицензия на выпуск продукции, система менеджмента и специалисты на первое время.
Так что наш менеджмент это рефлексия американских наработок и попытка подпилить американский опыт к нашим условиям. 

Да, сделано было немало. Но заводы и другие объекты не копировались - проектировались с привязкой к местности и особенностям производства. Масштабы поражают.

Как и многие детали.

https://www.kommersant.ru/doc/17924

В то время ещё не были установлены дипломатические отношения между СССР и США. Генри Форду было предложено построить тракторный завод в кредит на дынном поле возле Сталинграда.

Альберту Кану было предложено спроектировать и построить большое количество заводов и предприятий в России на сумму около 2 млрд. долларов.
...
Фирма Кана получала 250 000 долларов в год, каждый работник фирмы получал зарплату 10 000 долларов в год.

https://dzen.ru/a/YHK2kUINRQDtOU_B

PS .... Там же - фото первого советского грузовика Ford AA сборочного завода № 1 "Гудок Октября" в Нижнем Новгороде, 1930 год.

Евгений Равич пишет:
что мы можем обсуждать

Вы пишите, что мои примеры не очевидны, что я не привожу детали, что я не делаю выводы.

Посмотрим какие выводы делаете Вы!

Я сделал намек, что давно имеется Кризис Управления(менеджмента) и проблема с локальными показателями эффективности.

Привел пример с Акио Морита(SONY) и раскрывшем более детально на примерах эту проблему Элияху Голдратта в «Синдром стога сена».

Вы написали, что данная работа вызывает много споров и у нас как раз есть повод - что обсудить в деталях и на примерах.

Кроме того, зачем то Вы сказали, что я привел мнения не профессионалов?

Тем самым Вы высказались о не компетенции Голдратта, Морита и косвенно моей. Что указывает на то, что Вы себя считаете настоящим профессионалом.

Безусловно, Вы имеете право считать себя профессионалом, но оскорблять людей – это не самое подходящее, что можно делать в ситуациях. Можно просто выяснять отношения о самих ситуациях.

Я предлагаю Вам высказать свою точку зрения о том, что вызвало у Вас много споров. Можете привести 3 главных спорных момента, но если хотите большей точности, то можете описать все спорные моменты, возникшие в Вашей голове.

Описать каждый спорный момент в деталях, с примерами. А я постараюсь на «языке» Ваших примеров высказать мою точку зрения(то что у меня в голове).

Вероятно, что наше обсуждение сможет как раз "пролить свет" на главную проблему менеджмента, от которой зависят в том числе и найм с обучением персонала.

Евгений Равич пишет:

Алексей Уланов пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Борис Кондрабаев пишет:

Без наличия креатива, знаний и опыта Генри Форда-отца по борьбе с потерями и неэффективностью, компания стала другой.

 

Вспомнилось, Борис, как И. Бурданский писал в 1934 году: У Форда на его заводах 670 работ могут выполняться безногими, 2 637—людьми с одной ногой, 2—безрукими, 715—однорукими, 10—слепыми. Правда автора первого учебника по бережливому производству в России, кот. мало  чем отличается от американо-японского, члена ВКП(б), (обр. высшее, кандидата экономических наук, зав. кафедрой организации производства Всесоюзной промышленной академии, профессора),  расстреляли в 1938 году (реабилитирован 14 января 1956).

Так крупнейшие заводы и системы управления копировались из США на 100%. Автомобильный завод в Нижнем Новгороде это Форд, Сталинградский тракторый это International Harvester. Покупался: завод, лицензия на выпуск продукции, система менеджмента и специалисты на первое время.
Так что наш менеджмент это рефлексия американских наработок и попытка подпилить американский опыт к нашим условиям. 

Да, сделано было немало. Но заводы и другие объекты не копировались - проектировались с привязкой к местности и особенностям производства. Масштабы поражают.

Как и многие детали.

https://www.kommersant.ru/doc/17924

В то время ещё не были установлены дипломатические отношения между СССР и США. Генри Форду было предложено построить тракторный завод в кредит на дынном поле возле Сталинграда.

Альберту Кану было предложено спроектировать и построить большое количество заводов и предприятий в России на сумму около 2 млрд. долларов.
...
Фирма Кана получала 250 000 долларов в год, каждый работник фирмы получал зарплату 10 000 долларов в год.

https://dzen.ru/a/YHK2kUINRQDtOU_B

PS .... Там же - фото первого советского грузовика Ford AA сборочного завода № 1 "Гудок Октября" в Нижнем Новгороде, 1930 год.

Да, интересные материалы. Спасибо!

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Мысль самая простая из всех возможных - что мешает принимать ( ... получше продумывать ...) хорошие решения? Кроме, конечно, неумения и тотальной некомпетенности во всех вопросах. 

Ценности. Вот сравните "прием" высшего нначальства японцами и американцами. Как это делатся у нас,  вы знаете)

Примеров про Toyota как идеальную компанию, на мой взгляд, достаточно.  И вряд ли они помогли их коллегам из Nissan и Mitsubishi на большом рынке. Или заводской команде Toyota в Formula 1, которая за 10 лет ничего не добилась, несмотря на огромные бюджеты. Будем ближе к реальности.

Есть ли понимание причинно-следственной связи между ценностями менеджмента в Вашем понимании (у нас) и хорошими решениями (у нас же)? Перед глазами достаточно отраслей, работающих на мировом уровне.

Вот просто удивительно, Евгений. Задаете вопросы, получаете ответы и почти каждый раз ответ вам не нравится) Я привела вам один из лучших примеров. Он, собственнно не про идеальную Тойоту, я не утверждаю, что она идеальная).  Этот пример лучший, потому что в этом маленьком рассказе сконцентрировано практически все , как работают ценности и как проявляются в моделях поведения. И стилях мышления. И всего лишь надо было представить и вспомнить, как у нас, чтобы понять причины.

"Lean Toyota или Lean Sony в качестве примера  решения сегодняшних проблем совсем других компаний ни о чём не говорят. Как ни о чём не говорит и пример Форда-отца и Форда-сына", 

Говорят, еще как говорят. Потому что эти ценности никуда не подевались, так люди и продолжают работать соответственно главным принципам.Вы просто не  видите связей.

Игнорирование связей и есть самый большой недостаток аналитического подхода. Я сейчас не про вас говорю. А в принципе. И тайцы, и японцы, и китайцы то же самое мне говорили, что американцы и русские не видят то, чего видят они, потому что аналитическое мышление смотрит на мир по-другому. Основатель Тойта тоже  говорил, что точь-в-точь как у японцев, бережливое производство не получится ни у кого, для этого нужен японский менталиитет, но может получиться хорошо, если понять принципы. В учебнике, кот. я выше упоминала, вес этот "лин" расписан нашим автором, у нас это называлось рационализация труда.

Что касается Формулы, я не очень ей интересуюсь) Но с большой долей уверенности могу предположить, какие именно их ценности и принципы управления помешали японцам побеждать. Фигурально, то, что в одном случае оказалось лекарством, в другом превратилось в яд)

И вот ведь сам тоже говорите абстрактно)) "Есть ли понимание причинно-следственной связи между ценностями менеджмента в Вашем понимании (у нас) и хорошими решениями (у нас же)? Перед глазами достаточно отраслей, работающих на мировом уровне."

Понимание есть) Назовите отрасли. Вы конкретно, какие имеете в виду компании?

Борис Кондрабаев пишет:

Евгений Равич пишет:
что мы можем обсуждать

Вы пишите, что мои примеры не очевидны, что я не привожу детали, что я не делаю выводы.

Посмотрим какие выводы делаете Вы!

Я сделал намек, что давно имеется Кризис Управления(менеджмента) и проблема с локальными показателями эффективности.

Вы намекнули. Я так не считаю. Что за проблема с локальными показателями эффективности - загадка. На каждом уровне в корпорации свои показатели, всё это в руках менеджмента.

Привел пример с Акио Морита(SONY) и раскрывшем более детально на примерах эту проблему Элияху Голдратта в «Синдром стога сена».

Вы написали, что данная работа вызывает много споров и у нас как раз есть повод - что обсудить в деталях и на примерах.

Совершенно верно. Кто-то воспользовался советами Голдратта о показателях? Есть такие кейсы? Возможно, Вы видели хороший учебник по корпоративному управлению, где эта тема стала общим знанием?

Я, увы, такого не видел и буду рад узнать больше.

Кроме того, зачем то Вы сказали, что я привел мнения не профессионалов?

Тем самым Вы высказались о не компетенции Голдратта, Морита и косвенно моей. Что указывает на то, что Вы себя считаете настоящим профессионалом.

Посмотрите, что я написал. Голдратт не был финансистом. Как любой из нас, он может прав, частично прав или ошибаться. И какая связь между Моритой и Голдраттом?

Безусловно, Вы имеете право считать себя профессионалом, но оскорблять людей – это не самое подходящее, что можно делать в ситуациях. Можно просто выяснять отношения о самих ситуациях.

Я не вижу никого оскорбленного. Высказывание мнения о правильности каких-то утверждений не может никого оскорбить.

Вероятно, что наше обсуждение сможет как раз "пролить свет" на главную проблему менеджмента, от которой зависят в том числе и найм с обучением персонала.

При всём уважении - я понятия не имею, какую главную проблему менеджмента Вы имеете в виду.

Если чуть строже: кто, где и когда её сформулировал? Кто доказал, что именно эта проблема - главная?

Если Вы откроете любой финансовый отчет крупной компании, там достаточно сказано о её текущих проблемах - с точностью до компании и периода. Toyota и Sony не исключение. Мне такой подход понятнее.

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Мысль самая простая из всех возможных - что мешает принимать ( ... получше продумывать ...) хорошие решения? Кроме, конечно, неумения и тотальной некомпетенности во всех вопросах. 

Ценности. Вот сравните "прием" высшего нначальства японцами и американцами. Как это делатся у нас,  вы знаете)

Примеров про Toyota как идеальную компанию, на мой взгляд, достаточно.  И вряд ли они помогли их коллегам из Nissan и Mitsubishi на большом рынке. Или заводской команде Toyota в Formula 1, которая за 10 лет ничего не добилась, несмотря на огромные бюджеты. Будем ближе к реальности.

Есть ли понимание причинно-следственной связи между ценностями менеджмента в Вашем понимании (у нас) и хорошими решениями (у нас же)? Перед глазами достаточно отраслей, работающих на мировом уровне.

Вот просто удивительно, Евгений. Задаете вопросы, получаете ответы и почти каждый раз ответ вам не нравится)

Бывает. Иногда очень нравится - если ответ связан с вопросом.

Я привела вам один из лучших примеров. Он, собственнно не про идеальную Тойоту, я не утверждаю, что она идеальная).  Этот пример лучший, потому что в этом маленьком рассказе сконцентрировано практически все , как работают ценности и как проявляются в моделях поведения. И стилях мышления. И всего лишь надо было представить и вспомнить, как у нас, чтобы понять причины.

Позвольте спросить - если Вы про Toyota Sienna Gen1/2, что Вам так понравилось в этом примере ... своими словами?

Или Вы про визит директора на завод?

"Lean Toyota или Lean Sony в качестве примера  решения сегодняшних проблем совсем других компаний ни о чём не говорят. Как ни о чём не говорит и пример Форда-отца и Форда-сына", 

Говорят, еще как говорят. Потому что эти ценности никуда не подевались, так люди и продолжают работать соответственно главным принципам.Вы просто не  видите связей.

Какие "эти", "главные" и "связи" ? Вы представляете, как меняется рынок, отрасль и любая компания за десятилетия? 

Игнорирование связей и есть самый большой недостаток аналитического подхода. Я сейчас не про вас говорю. А в принципе. И тайцы, и японцы, и китайцы то же самое мне говорили, что американцы и русские не видят то, чего видят они, потому что аналитическое мышление смотрит на мир по-другому. Основатель Тойта тоже  говорил, что точь-в-точь как у японцев, бережливое производство не получится ни у кого, для этого нужен японский менталиитет, но может получиться хорошо, если понять принципы. 

Мы продолжаем обсуждать сферического коня в вакууме. Никто не задаётся целью сделать всё точь-в точь как у японцев. Таких целей в бизнесе не бывает.

Более интересно, что и у японских компаний сколько угодно проблем, которые они решают вполне традиционными способами. Пару примеров выше я привёл.

Что касается Формулы, я не очень ей интересуюсь) Но с большой долей уверенности могу предположить, какие именно их ценности и принципы управления помешали японцам побеждать. Фигурально, то, что в одном случае оказалось лекарством, в другом превратилось в яд)

И Вы ошибетесь. Есть японцы и японцы. Toyota очень хотела победить, но так и не смогла. Просто не получилось.  А Honda, наоборот, оказалась суперуспешной. В технике это нормально. 

И вот ведь сам тоже говорите абстрактно)) "Есть ли понимание причинно-следственной связи между ценностями менеджмента в Вашем понимании (у нас) и хорошими решениями (у нас же)? Перед глазами достаточно отраслей, работающих на мировом уровне."

Понимание есть) Назовите отрасли. Вы конкретно, какие имеете в виду компании?

Я могу оценить уровень тех отраслей, в которых работаю - IT и телеком. Уверен, что читатели этой ветки добавят и другие.