В Америке меняется подход к найму персонала.

Евгений Равич пишет:
Посмотрите, что я написал. Голдратт не был финансистом. Как любой из нас, он может прав, частично прав или ошибаться. И какая связь между Моритой и Голдраттом?

Евгений, при всем уважении, Вы задаете вопрос за вопросом, высказываете претензии к деталям, примерам и выводам.

Я предложил Вам развернуть в том формате, на который Вы претендуете, Ваш вывод о том, что в работе Голдратта много спорного.

Если Вы можете отвечать за свои слова, то пожалуйста разверните хотя бы 3 главных для Вас спорных момента в работе Голдратта - с деталями и примерами.

Если Вы по какой то причине не сможете или не захотите этого делать, то я просто приму это к сведению при нашем дальнейшем общении.

Борис Кондрабаев пишет:

Евгений Равич пишет:
Посмотрите, что я написал. Голдратт не был финансистом. Как любой из нас, он может прав, частично прав или ошибаться. И какая связь между Моритой и Голдраттом?

Евгений, при всем уважении, Вы задаете вопрос за вопросом, высказываете претензии к деталям, примерам и выводам.

Мне интересны аргументы и причинно-следственные связи - так, как их видят участники дискуссии. Дискуссии, как мы с Вами знаем, без вопросов не бывают. А отвечают ли на них участники и как именно - их личное дело. Иногда приходится переспрашивать.

Пока в этой ветке ответов по сути немного.

Я предложил Вам развернуть в том формате, на который Вы претендуете, Ваш вывод о том, что в работе Голдратта много спорного.

Я ни на что не претендую - надеюсь, что и Вы тоже, но извольте.

Не знаю, какой именно текст Вы хотите обсудить подробнее. Насколько я помню, полностью книга на рус. яз. не переводилась. Говоря об оригинальном издании, посмотрите достаточно подробный разбор, например, здесь: В конце приведена библиография, включая специализированные журналы.

https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumHaystackSyndrome90.htm
и 
https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumLouderback96.htm

В частности, для меня сугубо бухгалтерские проблемы Cost Accounting и Inventory Management не слишком актуальны. Для многих отраслей, начиная с сервисных, это не имеет смысла, и/или есть другие способы снижения затрат и оптимизации финансовых моделей.

Пока я не видел никаких признаков того, чтобы бухгалтеры и финансисты в какой угодно стране были готовы отказаться от традиционного учета, включая страны GAAP и IAS. Слишком дорогое удовольствие, если не прямое нарушение закона. Двойной управленческий учет по разным показателям только вызовет новые проблемы.

То, что Голдратт немногими словами пишет о принятии решений, новым не является. 

Встречный вопрос - повторно: известен ли Вам хоть кто-то в РФ (или в любой другой стране), кто готов перейти на предлагаемую бухгалтерию? У нас Закон о бух. учете 402-ФЗ никто не отменял.

Евгений Равич пишет:

Вот просто удивительно, Евгений. Задаете вопросы, получаете ответы и почти каждый раз ответ вам не нравится)

Бывает. Иногда очень нравится - если ответ связан с вопросом.

Мои ответы всегда связаны с вопросами. Другое дело – как их интерпретирует  читающий и что в них видит) Может быть вариант № 2 – следствие эгоцентризма (ментальный лексикон), мы много о нем говорили – я не совсем детально и четко выражаю свои мысли, полагая, что вам понятно, о чем я веду речь)

Вот например, как здесь: 

Игнорирование связей и есть самый большой недостаток аналитического подхода. Я сейчас не про вас говорю. А в принципе. И тайцы, и японцы, и китайцы то же самое мне говорили, что американцы и русские не видят то, чего видят они, потому что аналитическое мышление смотрит на мир по-другому. Основатель Тойта тоже  говорил, что точь-в-точь как у японцев, бережливое производство не получится ни у кого, для этого нужен японский менталиитет, но может получиться хорошо, если понять принципы. 

Мы продолжаем обсуждать сферического коня в вакууме. Никто не задаётся целью сделать всё точь-в точь как у японцев. Таких целей в бизнесе не бывает.

Никакого коня, тем более сферического) я здесь не обсуждаю) Я говорю о разнице между аналитическим и диалектическим (холистическим, контекстным – это возможные названия). Мы обсуждали эти типы мышления и чем они отличаются до этого  так много раз, что у  меня сомнений не возникло, что вы не воспримите мою мысль.

Более интересно, что и у японских компаний сколько угодно проблем, которые они решают вполне традиционными способами. Пару примеров выше я привёл.

Конечно. Кто-то спорит с этим?

 

Я привела вам один из лучших примеров. Он, собственнно не про идеальную Тойоту, я не утверждаю, что она идеальная).  Этот пример лучший, потому что в этом маленьком рассказе сконцентрировано практически все , как работают ценности и как проявляются в моделях поведения. И стилях мышления. И всего лишь надо было представить и вспомнить, как у нас, чтобы понять причины.

Позвольте спросить - если Вы про Toyota Sienna Gen1/2, что Вам так понравилось в этом примере ... своими словами?

Или Вы про визит директора на завод?

Про завод в данном случае.

"Lean Toyota или Lean Sony в качестве примера  решения сегодняшних проблем совсем других компаний ни о чём не говорят. Как ни о чём не говорит и пример Форда-отца и Форда-сына", 

Говорят, еще как говорят. Потому что эти ценности никуда не подевались, так люди и продолжают работать соответственно главным принципам.Вы просто не  видите связей.

Какие "эти", "главные" и "связи" ? Вы представляете, как меняется рынок, отрасль и любая компания за десятилетия? 

"Эти ценности" и "главные принципы" из них вытекающие, мы тоже обсуждали десятки раз. Речь идет о безопасности, ориентации на отношениях и задачу, ориентации на достижения, иерархии и временном фокусе.

Представляю) Я 17 лет в бизнесе, книжном и прекрасно знаю, как меняется рынок, отрасль и любая компания не за десятилетия, а даже за 17) И куда от этого делись перечисленные мной ценности?

 

Что касается Формулы, я не очень ей интересуюсь) Но с большой долей уверенности могу предположить, какие именно их ценности и принципы управления помешали японцам побеждать. Фигурально, то, что в одном случае оказалось лекарством, в другом превратилось в яд)

И Вы ошибетесь. Есть японцы и японцы. Toyota очень хотела победить, но так и не смогла. Просто не получилось.  А Honda, наоборот, оказалась суперуспешной. В технике это нормально. 

Нет, я не ошибусь) И вообще я говорю не о технике, а о стратегии и реалиизации. У Toyota и Honda много общего, но есть пара ключевых ценностных отличий, на которых они строят свой бизнес. Это и делает погоду)  дает ответ на главное почему? Все остальное детали  вытекают из главного.

 

Понимание есть) Назовите отрасли. Вы конкретно, какие имеете в виду компании?

Я могу оценить уровень тех отраслей, в которых работаю - IT и телеком. Уверен, что читатели этой ветки добавят и другие.

И какие там проблемы?

Евгений Равич пишет:
Не знаю, какой именно текст Вы хотите обсудить подробнее.

Я хочу обсудить Ваши высказывания о том, что примеры и детали вреда локальных показателей эффективности являются спорными.

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Бывает. Иногда очень нравится - если ответ связан с вопросом.

Мои ответы всегда связаны с вопросами. Другое дело – как их интерпретирует  читающий и что в них видит) Может быть вариант № 2 – следствие эгоцентризма (ментальный лексикон), мы много о нем говорили – я не совсем детально и четко выражаю свои мысли, полагая, что вам понятно, о чем я веду речь)

Вот например, как здесь: 

Игнорирование связей и есть самый большой недостаток аналитического подхода. Я сейчас не про вас говорю. А в принципе. И тайцы, и японцы, и китайцы то же самое мне говорили, что американцы и русские не видят то, чего видят они, потому что аналитическое мышление смотрит на мир по-другому. Основатель Тойта тоже  говорил, что точь-в-точь как у японцев, бережливое производство не получится ни у кого, для этого нужен японский менталиитет, но может получиться хорошо, если понять принципы. 

Мы продолжаем обсуждать сферического коня в вакууме. Никто не задаётся целью сделать всё точь-в точь как у японцев. Таких целей в бизнесе не бывает.

Никакого коня, тем более сферического) я здесь не обсуждаю) Я говорю о разнице между аналитическим и диалектическим (холистическим, контекстным – это возможные названия). Мы обсуждали эти типы мышления и чем они отличаются до этого  так много раз, что у  меня сомнений не возникло, что вы не воспримите мою мысль.

Да, мы об этом многократно говорили. А на какой или чей вопрос Вы в данном случае отвечали?

Я привела вам один из лучших примеров. Он, собственнно не про идеальную Тойоту, я не утверждаю, что она идеальная).  Этот пример лучший, потому что в этом маленьком рассказе сконцентрировано практически все , как работают ценности и как проявляются в моделях поведения. И стилях мышления. И всего лишь надо было представить и вспомнить, как у нас, чтобы понять причины.

Или Вы про визит директора на завод?

Про завод в данном случае.

Если про завод и ценности, то что изменилось на заводе после описанного Вами  визита с несогласованной программой? Немного странно, что при открытии завода и найме менеджмента эти ценности, модели и стили поведения не были учтены.

"Lean Toyota или Lean Sony в качестве примера  решения сегодняшних проблем совсем других компаний ни о чём не говорят. Как ни о чём не говорит и пример Форда-отца и Форда-сына", 

Говорят, еще как говорят. Потому что эти ценности никуда не подевались, так люди и продолжают работать соответственно главным принципам.Вы просто не  видите связей.

Какие "эти", "главные" и "связи" ? Вы представляете, как меняется рынок, отрасль и любая компания за десятилетия? 

"Эти ценности" и "главные принципы" из них вытекающие, мы тоже обсуждали десятки раз. Речь идет о безопасности, ориентации на отношениях и задачу, ориентации на достижения, иерархии и временном фокусе.

Представляю) Я 17 лет в бизнесе, книжном и прекрасно знаю, как меняется рынок, отрасль и любая компания не за десятилетия, а даже за 17) И куда от этого делись перечисленные мной ценности?

Тогда для Вас не составит труда объяснить, как менялись (если менялись) ценности Ford при переходе компании от отца к сыну, а потом к внуку. И была ли в этом проблема для компании.

 

Что касается Формулы, я не очень ей интересуюсь) Но с большой долей уверенности могу предположить, какие именно их ценности и принципы управления помешали японцам побеждать. Фигурально, то, что в одном случае оказалось лекарством, в другом превратилось в яд)

И Вы ошибетесь. Есть японцы и японцы. Toyota очень хотела победить, но так и не смогла. Просто не получилось.  А Honda, наоборот, оказалась суперуспешной. В технике это нормально. 

Нет, я не ошибусь) И вообще я говорю не о технике, а о стратегии и реалиизации. У Toyota и Honda много общего, но есть пара ключевых ценностных отличий, на которых они строят свой бизнес. Это и делает погоду)  дает ответ на главное почему? Все остальное детали  вытекают из главного.

Стратегия проверяется на практике. В данном случае - в гонках.

Вы остановились на самом интересном месте. Если Вы считаете это правильным ответом, то какие именно ценностные отличия сделали команды Honda F1 разных лет успешными, а Toyota F1 - нет?

 

Понимание есть) Назовите отрасли. Вы конкретно, какие имеете в виду компании?

Я могу оценить уровень тех отраслей, в которых работаю - IT и телеком. Уверен, что читатели этой ветки добавят и другие.

И какие там проблемы?

На данный момент, насколько я вижу - старение оборудования, санкции и хроническая нехватка высококвалифицированного персонала.

Борис Кондрабаев пишет:

Евгений Равич пишет:
Не знаю, какой именно текст Вы хотите обсудить подробнее.

Я хочу обсудить Ваши высказывания о том, что примеры и детали вреда локальных показателей эффективности являются спорными.

Какие-либо примеры вреда или формулы расчета локальных показателей эффективности Вы не привели, хотя я предлагал это сделать. 

Если мы все еще о книге Голдратта, то ниже еще один разбор различия в результатах расчетов при использовании предлагаемого им и традиционного методов учета затрат. Если Вы не производственник, не фанат ToC и не революционер в бухгалтерии, то эта книга Вам не поможет. Надеюсь, что пока  достаточно.

https://www.abacademies.org/articles/alternative-to-distortions-created-by-traditional-cost-accounting-throughput-accounting-10148.html

Говоря о показателях эффективности, могут только еще раз сказать, что они формируются на разных уровнях иерархии для разных целей. На верхнем уровне управления все в руках CFO и CEO, говорящих от лица компании. Как решат - так и сделают, не понравится - поменяют. Далее вниз к подразделениям и департаментам - по мере необходимости.

Никакие показатели не могут быть полезными или вредными, если данных для их расчета хватает. Если кто-то считает, что показателей эффективности  слишком много - не используйте, слишком мало - добавьте или используйте другие. Обычно они изучаются в динамике за какой-то период времени. Но утвержденные показатели, в зависимости от отрасли, должны быть понятны регулятору, инвесторам, рынку и собственному менеджменту.

Евгений Равич пишет:
Какие-либо примеры вреда или формулы расчета локальных показателей эффективности Вы не привели, хотя я предлагал это сделать. 

Евгений, я действительно не приводил примеров, потому что написал о том что в книге Голдратта подробно расписаны примеры вреда локальных показателей эффективности.

Вы написали что в этой книге много спорного, сказав что автор не является профессионалом.

Я предложил описать хотя бы 3 спорных момента с примерами и деталями, чтобы я смог написать свою версию.

Вы ходите вокруг, да около.

Я стараюсь больше не уводить Вас в сторону другими моими размышлениями.

Я предлагаю Вам показать пример, как можно доказывать свои собственные выводы. Вы сказали, что много спорного - я попросил Вас обьяснить.

Дело ведь не в моих придирках. Если бы за этой темой не стоял кризис системы Управления(менеджмента), то я не стал бы настаивать.

Мы с Вами общаемся на сайте менеджеров - здесь очень важно знать как управлять собой, людьми, процессами, проектами и ресурсами.

Если Вы сможете обьяснить какие именно примеры и детали, описанные Голдраттом вызвали у Вас споры, то мы совместно сможем "пролить свет" на актуальную для коллег тему. 

Есть минимум 3 варианта: 1. Вы доказываете, что Голдрат не прав, раскрывая на примерах в чем он не прав. 2. Вы берете свои слова назад. 3. Оставляем все по умолчанию.

Борис Кондрабаев пишет:

Евгений Равич пишет:
Какие-либо примеры вреда или формулы расчета локальных показателей эффективности Вы не привели, хотя я предлагал это сделать. 

Евгений, я действительно не приводил примеров, потому что написал о том что в книге Голдратта подробно расписаны примеры вреда локальных показателей эффективности.

Давайте ближе к земле.

Я Вас дважды спросил, какой текст Вы имеете в виду. Спрошу в третий раз.

Назовите издание и приведите  / дайте конкретную ссылку на два-три примера вреда локальных показателей, о которых пишет Голдратт, чтобы их можно было найти и обсудить. 

Вы написали что в этой книге много спорного, сказав что автор не является профессионалом.

Я предложил описать хотя бы 3 спорных момента с примерами и деталями, чтобы я смог написать свою версию.

В моих ответах достаточно материала по поводу предложений Голдратта и их практической применимости, начиная с его желания поменять основы бух.учета на предприятии. Там есть и примеры, и детали, и общие выводы. Их сложно не заметить, если открыть любую из предлагаемых ссылок.

Далее - Вы хотите обсудить Вашу будущую версию, которую мы пока не видели - или примеры из книги Голдратта, общие идеи Мориты и др.? 

Вам ничего не мешает написать свою версию - в любой момент и с какими угодно примерами, которые Вы считаете правильными. Не знаю, что и кто Вас останавливает, но точно не я.

Дело ведь не в моих придирках. Если бы за этой темой не стоял кризис системы Управления(менеджмента), то я не стал бы настаивать.

Да, Вы на это намекнули.

Я уже сказал выше, что я этого кризиса не вижу. Раскройте тему и сделайте Ваши идеи более понятными, если всё это так серьезно.

Евгений Равич пишет:
Давайте ближе к земле. Я Вас дважды спросил, какой текст Вы имеете в виду. Спрошу в третий раз. Назовите издание и приведите  / дайте конкретную ссылку на два-три примера вреда локальных показателей, о которых пишет Голдратт, чтобы их можно было найти и обсудить. 

Вы нашли возможным сделать выводы о спорных моментах в работе Голдратта "Синдром стога сена" по теме Кризис управления и подтеме - вред локальных показателей эффективности. Заодно обьявить о его не профессионализме. Теперь спрашиваете о какой книге речь.:)

Также Вы пытаетесь перевести разговор на подтему бухгалтерского учета. Я по второму экономическому образованию изучал бухучет и аудит - в принципе могу поговорить и на эту тему, но не хочу отвлекаться от главного.

Как организатор(управленец) я поднял тему кризиса системы Управления, который обусловлен не правильным использованием локальных показателей эффективности.

Вы читая мои сообщения(вероятно и Голдратта тоже), выхватываете из них что то свое и пытаетесь перевернуть тему.

Вероятно, что это может быть присуще каждому из нас и это обсуждается на другой ветке дискуссии - читаем одну статью, а как будто разные статьи:)

Евгений Равич пишет:
Вам ничего не мешает написать свою версию - в любой момент и с какими угодно примерами, которые Вы считаете правильными. Не знаю, что и кто Вас останавливает, но точно не я.

Именно это Вы и сделали, когда бездоказательно высказались о той теме что я поднял и о тех примерах, которые Вы прочитали у Голдратта.

Если Вы признаете, что локальные показатели эффективности могут быть вредными, то можно будет считать вопрос закрытым.

Для желающих прочитать, вот ссылка на русскоязычный перевод, который периодически пополняется новыми главами: http://zhurnal.lib.ru/s/stepenko_a_o/the_hss.shtml

Голдратт, конечно был не первым кто заметил и описал пробему с локальными показателями эффективности, до него это сделал Акио Морита(SONY).

Голдратт также был не первым кто описал работу с ограничениями, до него это сделали специалисты по "бережливому производству", которые сначала применяли на практике, а потом уже описывали то, что они делали.

Но заслуга Голдратта в популяризации идей, возможно даже до которых дошел он сам, не читая других авторов! Он вправе креативить и фантазировать по поводу выхода из ситуации, в том числе по бухучету.

На мой взгляд проблема на столько серьезная, что не возможно найти единственно правильное решение.

НО! В каждом конкретном месте и в каждом конкретном случае можно искать креативное решение зная главное - где искать потери и как коммуницировать с людьми.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Бывает. Иногда очень нравится - если ответ связан с вопросом.

Мои ответы всегда связаны с вопросами. Другое дело – как их интерпретирует  читающий и что в них видит) Может быть вариант № 2 – следствие эгоцентризма (ментальный лексикон), мы много о нем говорили – я не совсем детально и четко выражаю свои мысли, полагая, что вам понятно, о чем я веду речь)

Вот например, как здесь: 

Игнорирование связей и есть самый большой недостаток аналитического подхода. Я сейчас не про вас говорю. А в принципе. И тайцы, и японцы, и китайцы то же самое мне говорили, что американцы и русские не видят то, чего видят они, потому что аналитическое мышление смотрит на мир по-другому. Основатель Тойта тоже  говорил, что точь-в-точь как у японцев, бережливое производство не получится ни у кого, для этого нужен японский менталиитет, но может получиться хорошо, если понять принципы. 

Мы продолжаем обсуждать сферического коня в вакууме. Никто не задаётся целью сделать всё точь-в точь как у японцев. Таких целей в бизнесе не бывает.

Никакого коня, тем более сферического) я здесь не обсуждаю) Я говорю о разнице между аналитическим и диалектическим (холистическим, контекстным – это возможные названия). Мы обсуждали эти типы мышления и чем они отличаются до этого  так много раз, что у  меня сомнений не возникло, что вы не воспримите мою мысль.

Да, мы об этом многократно говорили. А на какой или чей вопрос Вы в данном случае отвечали?

На ваш коммент "Lean Toyota или Lean Sony в качестве примера  решения сегодняшних проблем совсем других компаний ни о чём не говорят. Как ни о чём не говорит и пример Форда-отца и Форда-сына", И реплику о причиннно-следственных связях.

Я привела вам один из лучших примеров. Он, собственнно не про идеальную Тойоту, я не утверждаю, что она идеальная).  Этот пример лучший, потому что в этом маленьком рассказе сконцентрировано практически все , как работают ценности и как проявляются в моделях поведения. И стилях мышления. И всего лишь надо было представить и вспомнить, как у нас, чтобы понять причины.

Или Вы про визит директора на завод?

Про завод в данном случае.

Если про завод и ценности, то что изменилось на заводе после описанного Вами  визита с несогласованной программой? Немного странно, что при открытии завода и найме менеджмента эти ценности, модели и стили поведения не были учтены.

Что вы имеете в виду под несогласованной программой?

 

Представляю) Я 17 лет в бизнесе, книжном и прекрасно знаю, как меняется рынок, отрасль и любая компания не за десятилетия, а даже за 17) И куда от этого делись перечисленные мной ценности?

Тогда для Вас не составит труда объяснить, как менялись (если менялись) ценности Ford при переходе компании от отца к сыну, а потом к внуку. И была ли в этом проблема для компании.

Нет, не могу объяснить, просто потому, что вообще не занималась этим) 

 

Что касается Формулы, я не очень ей интересуюсь) Но с большой долей уверенности могу предположить, какие именно их ценности и принципы управления помешали японцам побеждать. Фигурально, то, что в одном случае оказалось лекарством, в другом превратилось в яд)

И Вы ошибетесь. Есть японцы и японцы. Toyota очень хотела победить, но так и не смогла. Просто не получилось.  А Honda, наоборот, оказалась суперуспешной. В технике это нормально. 

Нет, я не ошибусь) И вообще я говорю не о технике, а о стратегии и реалиизации. У Toyota и Honda много общего, но есть пара ключевых ценностных отличий, на которых они строят свой бизнес. Это и делает погоду)  дает ответ на главное почему? Все остальное детали  вытекают из главного.

Стратегия проверяется на практике. В данном случае - в гонках.

Именно. Стратегия компании Honda “Тhе Rасіng Sріrіt” "Wіnnеr Таkеs Аll" – это ориентация на результат. Стратегия компании Toyota – ориентация на процесс. Как мы понимаем – это 2 разные стратегии)  Потом, первая специализируется на спортивных автомобилях, вторая – на обычных пользователях среднего класса, предпочитающих надежность, экономичность и практичность. В Honda ставка на идивидуализм и гибкость. В Toyota на консенсус.

Вы остановились на самом интересном месте. Если Вы считаете это правильным ответом, то какие именно ценностные отличия сделали команды Honda F1 разных лет успешными, а Toyota F1 - нет?

 

Понимание есть) Назовите отрасли. Вы конкретно, какие имеете в виду компании?

Я могу оценить уровень тех отраслей, в которых работаю - IT и телеком. Уверен, что читатели этой ветки добавят и другие.

И какие там проблемы?

На данный момент, насколько я вижу - старение оборудования, санкции и хроническая нехватка высококвалифицированного персонала.

Вот интересно, почему не хватает высококвалифицированного персонала? Как вы считаете?

Борис Кондрабаев пишет:

Евгений Равич пишет:
Давайте ближе к земле. Я Вас дважды спросил, какой текст Вы имеете в виду. Спрошу в третий раз. Назовите издание и приведите  / дайте конкретную ссылку на два-три примера вреда локальных показателей, о которых пишет Голдратт, чтобы их можно было найти и обсудить. 

Вы нашли возможным сделать выводы о спорных моментах в работе Голдратта "Синдром стога сена"

Совершенно верно. Нашел. 

по теме Кризис управления и подтеме - вред локальных показателей эффективности.

Пока Вы говорите загадками. Для начала было бы неплохо как-то пояснить, почему эта тема вообще существует.

Заодно обьявить о его не профессионализме. Теперь спрашиваете о какой книге речь.:)

Скажите, если не сложно, сколько минут своей недолгой и насыщенной жизни Голдратт работал финансистом. 

Вы внимательно прочитали мой вопрос? Я спрашивал не о книге (The Haystack Syndrome), а об издании и примерах, на которые Вы в данный момент ссылаетесь. Русский перевод был неполным.

Также Вы пытаетесь перевести разговор на подтему бухгалтерского учета.

Я не делаю никаких попыток - вы ошибаетесь. Это настойчиво предлагает Голдратт, причем довольно давно. И не только в обсуждаемой книге The Haystack Syndrome, которая наполовину именно об этом.

Посмотрите при случае 

Goldratt, E. M.; "Cost accounting is enemy number one of productivity". International Conference Proceedings, American Production and Inventory Control Society (APICS) (October 1983).

И - заодно - 

https://www.scienceofbusiness.com/throughput-accounting/

Там просто 

Я по второму экономическому образованию изучал бухучет и аудит - в принципе могу поговорить и на эту тему, но не хочу отвлекаться от главного.

Отлично. Тогда скажите, согласны ли Вы с Throughput Accounting и его применимостью в РФ. Это простой аопрос.

Как организатор(управленец) я поднял тему кризиса системы Управления, который обусловлен не правильным использованием локальных показателей эффективности.

Намекнули, если пользоваться Вашей формулировкой.

Я мечтаю узнать, как же был сделан этот вывод. Как Вы уже сказали, свои примеры Вы не приводили, так как их уже привёл Голдратт.

Ваши аргументы мы тоже еще не слышали.

Вы читая мои сообщения(вероятно и Голдратта тоже), выхватываете из них что то свое и пытаетесь перевернуть тему.

Опять пытаюсь? Пока нет. А зачем бы мне её переворачивать?

Вероятно, что это может быть присуще каждому из нас и это обсуждается на другой ветке дискуссии - читаем одну статью, а как будто разные статьи:)

Да, вполне возможно.

Например, читая The Haystack Syndrome, сложно не заметить отношение автора к новому подходу к Cost Accounting. Но для автора книги и меня это важно, а для Вас, похоже, нет. Буду рад ошибиться.

Евгений Равич пишет:
Вам ничего не мешает написать свою версию - в любой момент и с какими угодно примерами, которые Вы считаете правильными. Не знаю, что и кто Вас останавливает, но точно не я.

Именно это Вы и сделали, когда бездоказательно высказались о той теме что я поднял и о тех примерах, которые Вы прочитали у Голдратта.

То есть это я Вам помешал высказать Вашу версию? Серьёзно?

Моё мнение по этому вопросу важнее Вашего мнения, мнения Мориты и Голдратта? Спасибо, не знал, что Вы так высоко его оцениваете.

Для желающих прочитать, вот ссылка на русскоязычный перевод, который периодически пополняется новыми главами: 

http://zhurnal.lib.ru/s/stepenko_a_o/the_hss.shtml

Хорошо, проверю.

Я также просил ссылки ( ... в любом издании ...) на локальные показатели эффективности и вред от их использования - добавьте, если не сложно, начиная с тех, которые Вас интересуют в первую очередь.

Голдратт, конечно был не первым кто заметил и описал пробему с локальными показателями эффективности, до него это сделал Акио Морита(SONY).

Та же просьба о ссылке или точной цитате. Сложно угадать, что, где и по какому поводу сказал Морита.

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Бывает. Иногда очень нравится - если ответ связан с вопросом.

Мои ответы всегда связаны с вопросами. Другое дело – как их интерпретирует  читающий и что в них видит) Может быть вариант № 2 – следствие эгоцентризма (ментальный лексикон), мы много о нем говорили – я не совсем детально и четко выражаю свои мысли, полагая, что вам понятно, о чем я веду речь)

Вот например, как здесь: 

Игнорирование связей и есть самый большой недостаток аналитического подхода. Я сейчас не про вас говорю. А в принципе. И тайцы, и японцы, и китайцы то же самое мне говорили, что американцы и русские не видят то, чего видят они, потому что аналитическое мышление смотрит на мир по-другому. Основатель Тойта тоже  говорил, что точь-в-точь как у японцев, бережливое производство не получится ни у кого, для этого нужен японский менталиитет, но может получиться хорошо, если понять принципы. 

Мы продолжаем обсуждать сферического коня в вакууме. Никто не задаётся целью сделать всё точь-в точь как у японцев. Таких целей в бизнесе не бывает.

Никакого коня, тем более сферического) я здесь не обсуждаю) Я говорю о разнице между аналитическим и диалектическим (холистическим, контекстным – это возможные названия). Мы обсуждали эти типы мышления и чем они отличаются до этого  так много раз, что у  меня сомнений не возникло, что вы не воспримите мою мысль.

Да, мы об этом многократно говорили. А на какой или чей вопрос Вы в данном случае отвечали?

На ваш коммент "Lean Toyota или Lean Sony в качестве примера  решения сегодняшних проблем совсем других компаний ни о чём не говорят. Как ни о чём не говорит и пример Форда-отца и Форда-сына", И реплику о причиннно-следственных связях.

Я вроде Вы не спрашивал о разнице между аналитическим и диалектическим подходом. Но Вам виднее.

Я привела вам один из лучших примеров. Он, собственнно не про идеальную Тойоту, я не утверждаю, что она идеальная).  Этот пример лучший, потому что в этом маленьком рассказе сконцентрировано практически все , как работают ценности и как проявляются в моделях поведения. И стилях мышления. И всего лишь надо было представить и вспомнить, как у нас, чтобы понять причины.

Или Вы про визит директора на завод?

Про завод в данном случае.

Если про завод и ценности, то что изменилось на заводе после описанного Вами  визита с несогласованной программой? Немного странно, что при открытии завода и найме менеджмента эти ценности, модели и стили поведения не были учтены.

Что вы имеете в виду под несогласованной программой?

Только то, что имеет отношение к примеру. Программа визита была согласована?

На заводе представляли себе список обсуждаемых вопросов - или это был экспромт? Вряд ли высокий гость прибыл в одиночестве и инкогнито. В таких мероприятиях участвует немало людей, они готовятся заранее.

Но на мой вопрос выше Вы пока не ответили. Что же изменилось после визита?

Представляю) Я 17 лет в бизнесе, книжном и прекрасно знаю, как меняется рынок, отрасль и любая компания не за десятилетия, а даже за 17) И куда от этого делись перечисленные мной ценности?

Тогда для Вас не составит труда объяснить, как менялись (если менялись) ценности Ford при переходе компании от отца к сыну, а потом к внуку. И была ли в этом проблема для компании.

Нет, не могу объяснить, просто потому, что вообще не занималась этим) 

Понял. Пример с Ford не Ваш, вопрос снимается.

 

Что касается Формулы, я не очень ей интересуюсь) Но с большой долей уверенности могу предположить, какие именно их ценности и принципы управления помешали японцам побеждать. Фигурально, то, что в одном случае оказалось лекарством, в другом превратилось в яд)

И Вы ошибетесь. Есть японцы и японцы. Toyota очень хотела победить, но так и не смогла. Просто не получилось.  А Honda, наоборот, оказалась суперуспешной. В технике это нормально. 

Нет, я не ошибусь) И вообще я говорю не о технике, а о стратегии и реалиизации. У Toyota и Honda много общего, но есть пара ключевых ценностных отличий, на которых они строят свой бизнес. Это и делает погоду)  дает ответ на главное почему? Все остальное детали  вытекают из главного.

Стратегия проверяется на практике. В данном случае - в гонках.

Именно. Стратегия компании Honda “Тhе Rасіng Sріrіt” "Wіnnеr Таkеs Аll" – это ориентация на результат. Стратегия компании Toyota – ориентация на процесс. Как мы понимаем – это 2 разные стратегии)  Потом, первая специализируется на спортивных автомобилях, вторая – на обычных пользователях среднего класса, предпочитающих надежность, экономичность и практичность. В Honda ставка на идивидуализм и гибкость. В Toyota на консенсус.

Просто напомню, что мы говорим об автогонках, а не о серийных моделях. В ралли, скажем, команды Toyota разных лет и Toyota как производитель добились больших успехов. И их бюджет в F1 был очень большим, как и их амбиции, но - увы.

Есть другие идеи?

Евгений Равич пишет:
Ваши аргументы мы тоже еще не слышали.

Евгений, Вы уходите от моих вопросов. В дальнейшем при общении я каждый раз буду уточнять что именно Вы имеете в виду - если увижу искренний интерес и участие в обсуждении, то появится повод для обсуждения.

Если Вы меня не "услышали", из приведенной мной книги все поняли по своему, при этом не объяснили что именно Вы поняли, чтобы иметь основание заявить о спорности прочитанного и не профессионализме автора, то я прекращаю дальнейшее обсуждение - не будем народ смешить.:)

Евгений Равич пишет:

Да, мы об этом многократно говорили. А на какой или чей вопрос Вы в данном случае отвечали?

На ваш коммент "Lean Toyota или Lean Sony в качестве примера  решения сегодняшних проблем совсем других компаний ни о чём не говорят. Как ни о чём не говорит и пример Форда-отца и Форда-сына", И реплику о причиннно-следственных связях.

Я вроде Вы не спрашивал о разнице между аналитическим и диалектическим подходом. Но Вам виднее.

Именно эта разница объясняет то, о чем мы здесь полемизируем. И мою реплику о том, что вы не видите связей.

Я привела вам один из лучших примеров. Он, собственнно не про идеальную Тойоту, я не утверждаю, что она идеальная).  Этот пример лучший, потому что в этом маленьком рассказе сконцентрировано практически все , как работают ценности и как проявляются в моделях поведения. И стилях мышления. И всего лишь надо было представить и вспомнить, как у нас, чтобы понять причины.

Или Вы про визит директора на завод?

Про завод в данном случае.

Если про завод и ценности, то что изменилось на заводе после описанного Вами  визита с несогласованной программой? Немного странно, что при открытии завода и найме менеджмента эти ценности, модели и стили поведения не были учтены.

Что вы имеете в виду под несогласованной программой?

Только то, что имеет отношение к примеру. Программа визита была согласована?

На заводе представляли себе список обсуждаемых вопросов - или это был экспромт? Вряд ли высокий гость прибыл в одиночестве и инкогнито. В таких мероприятиях участвует немало людей, они готовятся заранее.

Но на мой вопрос выше Вы пока не ответили. Что же изменилось после визита?

Вы внимательно прочитали рассказ, Евгений? Он разве о согласовании?

Стратегия проверяется на практике. В данном случае - в гонках.

Именно. Стратегия компании Honda “Тhе Rасіng Sріrіt” "Wіnnеr Таkеs Аll" – это ориентация на результат. Стратегия компании Toyota – ориентация на процесс. Как мы понимаем – это 2 разные стратегии)  Потом, первая специализируется на спортивных автомобилях, вторая – на обычных пользователях среднего класса, предпочитающих надежность, экономичность и практичность. В Honda ставка на идивидуализм и гибкость. В Toyota на консенсус.

Просто напомню, что мы говорим об автогонках, а не о серийных моделях. В ралли, скажем, команды Toyota разных лет и Toyota как производитель добились больших успехов. И их бюджет в F1 был очень большим, как и их амбиции, но - увы.

Есть другие идеи?

Да, мы говорим именно о гонках. Вы понимаете разницу между ориентацией на результат и процесс, гибкостью и негибкостью, принятием решения методом консенсуса и приятием решений в компании где царит дух соперничества. Причем он включает в себя конкуренцию индивидуумов, 

И причем здесь бюджет? В автоваз тоже вливали бюджет) помогло? Вот здесь можно посчитать сколько

https://www.autonews.ru/news/5df872ba9a79475ef574e2d7

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Равич пишет:

Да, мы об этом многократно говорили. А на какой или чей вопрос Вы в данном случае отвечали?

На ваш коммент "Lean Toyota или Lean Sony в качестве примера  решения сегодняшних проблем совсем других компаний ни о чём не говорят. Как ни о чём не говорит и пример Форда-отца и Форда-сына", И реплику о причиннно-следственных связях.

Я вроде Вы не спрашивал о разнице между аналитическим и диалектическим подходом. Но Вам виднее.

Именно эта разница объясняет то, о чем мы здесь полемизируем. И мою реплику о том, что вы не видите связей.

Да, обычно причинно-следственные связи нужно доказывать. Ссылка на мощь диалектического подхода и врожденные пороки аналитического сама по себе аргументом не является.  

Вполне естественно, что я каких-то связей не вижу.  Если такие связи на самом деле есть - это моя ошибка. Что-то не знал, не учёл, не спросил, не понял правильно и т.д.. Или вижу то, чего на самом деле нет. Бывает. В математической статистике это называется ошибками второго и первого рода. В медицине -  ложноотрицательный и ложноположительный результаты.

Вы говорите, что видите связи, которые не вижу я. Вполне возможно. Как Вы себя проверяете? Вдруг в реальности этих связей нет. 

Ирина Плотникова пишет:

Про завод в данном случае.

Евгений Равич пишет:

Если про завод и ценности, то что изменилось на заводе после описанного Вами  визита с несогласованной программой? Немного странно, что при открытии завода и найме менеджмента эти ценности, модели и стили поведения не были учтены.

Ирина Плотникова пишет:

Что вы имеете в виду под несогласованной программой?

Евгений Равич пишет:

Только то, что имеет отношение к примеру. Программа визита была согласована?

На заводе представляли себе список обсуждаемых вопросов - или это был экспромт? Вряд ли высокий гость прибыл в одиночестве и инкогнито. В таких мероприятиях участвует немало людей, они готовятся заранее.

Но на мой вопрос выше Вы пока не ответили. Что же изменилось после визита?

Ирина Плотникова пишет:

Вы внимательно прочитали рассказ, Евгений? Он разве о согласовании?

Спасибо за вопрос. Да, внимательно. Но немного удивился. Где Вы нашли этот текст?

Давайте начнём со слов

"Нам сказали, что один из высших руководителей из Toyota City coбирается посетить нас. Мы потратили день на поиски самого хорошего примера окрашенного автомобиля, который только могли найти. Мы сняли его с конвейера...

И далее:

Японский руководитель, который был моим «координатором», учителем, тренером и наставником, спросил меня, чем мы занимались. Я объяснил ему, что мы хотели продемонстрировать наилучший пример нашей работы. Нам было чем гордиться. Это были первые годы работы завода, он был первой зеленой площадкой Toyota в Соединенных Штатах, а мы очень упорно работали над тем, чтобы пустить завод в эксплуатацию и наладить его работу, имея в самом начале лишь неопытных сотрудников.

Наставник сказал: «Это не то, что он хочет увидеть». Мы не поняли: «А что он хочет увидеть?» ... Он выбрал кузов наугад. «И это не все, - продолжал наставник, - он захочет увидеть, какие недостатки вы нашли в этом автомобиле».
...

То есть завод уже несколько лет работал. Рассказчик - начальник лакокрасочного цеха. Руководитель, он же координатор, учитель, тренер и наставник рассказчика - истинный японец. Машины сходят с конвейера. 

Почему же рассказчик - начальник цеха - не знал, что захочет посмотреть один из высших руководителей компании и впустую потратил время не на то, что было нужно? И почему, если обо всём этом уже знал его наставник, заводская программа поиска и исправления производственных дефектов не началась задолго до этого визита? Покупатели были бы довольны.

Вопрос о том, что изменилось на заводе после визита, остается в силе.

Евгений Равич пишет:

Стратегия проверяется на практике. В данном случае - в гонках.

Ирина Плотникова пишет:

Именно. Стратегия компании Honda “Тhе Rасіng Sріrіt” "Wіnnеr Таkеs Аll" – это ориентация на результат. Стратегия компании Toyota – ориентация на процесс. Как мы понимаем – это 2 разные стратегии)  Потом, первая специализируется на спортивных автомобилях, вторая – на обычных пользователях среднего класса, предпочитающих надежность, экономичность и практичность. В Honda ставка на идивидуализм и гибкость. В Toyota на консенсус.

Евгений Равич пишет:

Просто напомню, что мы говорим об автогонках, а не о серийных моделях. В ралли, скажем, команды Toyota разных лет и Toyota как производитель добились больших успехов. И их бюджет в F1 был очень большим, как и их амбиции, но - увы.

Есть другие идеи?

Ирина Плотникова пишет:

Да, мы говорим именно о гонках. Вы понимаете разницу между ориентацией на результат и процесс, гибкостью и негибкостью, принятием решения методом консенсуса и приятием решений в компании где царит дух соперничества. Причем он включает в себя конкуренцию индивидуумов, 

Не знаю Ваши источники, но - на всякий случай ... гоночные команды управляются не так, как обычное автопроизводство. Совсем не так. Это спорт высших достижений, там всё очень жестко, очень престижно и очень дорого. Возможно, Вы пропустили пример с ралли.

Ирина Плотникова пишет:
И причем здесь бюджет? В автоваз тоже вливали бюджет) помогло?

Я сражён. Аргумент такой силы я не ожидал. Я до последней минуты наивно полагал, что мы говорим о японцах, а не об освоении бюджета АвтоВАЗом. Забудем о гонках.