Евгений, я выше писала о том, что психиатры не оценивают ценность философских идей или их отсуст...
В Америке меняется подход к найму персонала.
Насколько может быть оправдан такой подход и опыт в нашей стране, на ваш взгляд?
После прочтения последних статей, дискуссий и комментов на портале очень захотелось поделиться несколькими цитатами из статьи В. Дымарского из США. Тем более, что с кадрами у нас тоже дефицит, судя по некоторым новостям.
Работодатели по всей стране начинают снижать требования к потенциальным сотрудникам и нанимать людей без опыта и высшего образования. К такому неожиданному выводу пришли эксперты по трудоустройству на основании анализа данных Департамента труда (DOL) и Бюро трудовой статистики (BLS).
Набирающее популярность словосочетание "No Experience Necessary" (Опыт не обязателен) в объявлениях о поиске сотрудников может показаться абсурдным.
Но американские работодатели видят в этом много выгод
Во-первых, люди без опыта оказываются более преданными общему делу. После кризиса 2007/2008 годов суперспециалисты с дипломами, сертификатами, лицензиями и колоссальным опытом часто ищут место "пересидеть" до того момента, как найдут "настоящую работу" с огромными зарплатами и бенефитами.
Для любого малого бизнеса сверхспециалист (overqualified) - хуже, чем дилетант. Последний готов постоянно учиться чему-то новому, и соглашается на минимальную зарплату при условии, что она будет постоянно расти. Как результат, обстановка в бизнесе 21-го столетия напоминает 19-е столетие. К примеру, владелец бакалейной лавки нанимает смышлёного подростка, а через 30 - 40 лет этот повзрослевший ребёнок выкупает у него весь бизнес, детально освоив специфику его ведения.
Человек без опыта может задержаться в бизнесе на десятилетия, а квалифицированный эксперт - в лучшем случае - на годы.
Во-вторых, найм неопытного человека позволяет лучше его изучить.
Излишне говорить, что все резюме, характеристики и рекомендации по большому счёту ничего не стоят. Это всего лишь красивая оболочка, за которой может скрываться жадный лентяй с плохими моральными качествами.
В качестве примера можно привести опыт детройтских автомастерских после краха автопарома в Мичигане.
После кризиса в бизнесы по ремонту транспортных средств стали приходить бывшие профсоюзные механики огромных автоконцернов. Они многое умели, но хотели очень большую зарплату за очень маленький объём работы.
Как результат, детройтские автомастерские сделали ставку на молодёжь и бывших зэков без опыта. Эти две категории работников хотели учиться и трудиться. Многие трудоустроились в кризис 2007/2008 и работают до сих пор.
В людях без опыта гораздо легче разглядеть такие качества как упорство, ответственность, дисциплина, честность, уважение, но, самое главное, - вредные привычки. Человек, который хотя бы полгода не приходил на работу под наркотиками/алкоголем и ни разу не взял выходной по непонятной причине - достоин похвалы и доверия работодателя.
В-третьих, большим компаниям выгоднее выучить человека, чем нанять уже образованного. Сегодня Америка столкнулась с огромным количеством выпускников колледжей и университетов, которые живут за родительский счёт и не могут трудоустроиться. Многие из таких людей с высшим образованием всерьёз считают, что когда-нибудь работодатель сам постучит к ним в дверь и скажет: "Как же долго я тебя искал! Пожалуйста, поработай на меня!".
В реальности, люди с дипломами гораздо самоувереннее, чем люди без высшего образования. Поэтому те же Google и Microsoftчасто присматриваются к человеческой личности и таланту, а уже потом принимают решение нанять человека и выучить для официального получения необходимых лицензий и сертификатов.
В-четвёртых, опыт и образование стали быстро устаревать. Пока образовательные учреждения пытаются навязать студентам многолетнее обучение, большие и малые бизнесы лоббируют в Конгрессе короткие тренинги (как правило, от 3 до 6 месяцев), которые позволяют человеку получить доступ к экзамену и получению узкоспециализированной квалификации. В ходе коротких тренингов информация максимально сжимается. Человек изучает исключительно то, с чем будет сталкиваться ежедневно.
Обсуждение статей
Сергей, благодарю за интересный материал. Особенно зацепил пример с японским министром — он нагля...
А для более успешного внедрения выбранной стратегии нужна высокая производительность труда!
Так к...
добрый день, Василий. благодарю за теплый отзыв!
и за ссылки на профили. отличного дня ;)))
- ELMA присоединилась к Ассоциации «Отечественный софт»
- ELMA и «КИТ Консалтинг» помогли Whoosh ускорить документооборот с т...
Дискуссии
С Великим празником Победы, друзья! Как видите никому не под силу его сорвать.
Все правильно, так и должно быть)))
Один - это рабочие руки, физической работой занимается, что ...
Сергей, прошу Вас удалить сообщение с матом.
Вот фильм достойный того, что бы сообщники бросили всё и уселись перед телевизором. Пиво не реком...
-
Спрос на вакансии с оплатой связи и ДМС вырос в два раза
На третьем месте по приросту интереса соискателей — вакансии, где компания предлагает компенсацию бензина.
-
Исследование: каждый третий соискатель в IT – зумер
В число IT-специальностей, наиболее популярных у зумеров, вошли профессии программиста, дизайнера, аналитика и руководителя проектов.
Свидетельство о регистрации СМИ Эл NФС 77-38751. Републикация материалов - только со ссылкой на Executive.ru, с разрешения редакции сайта. Редакция не несет ответственности за высказывания пользователей на сайте.
Телефон отдела рекламы:
+7 495 953-74-34
Телефон редакции: +7 495 953-74-34
Адрес: 115035, Россия, Москва, улица Пятницкая, дом 2-38, строение 3.
Телефон редакции: +7 495 953-74-34
Адрес: 115035, Россия, Москва, улица Пятницкая, дом 2-38, строение 3.
Executive.ru – краудсорсинговый проект, 80% текстов созданы участниками Сообщества. Если вы не согласны с идеями, высказанными в статье, хотите оспорить логику повествования, уточнить цифры и факты, обращайтесь к авторам, а не в редакцию. Сделать это можно в дискуссиях под публикациями.
18+ Executive.ru © 2000 – 2025.
18+ Executive.ru © 2000 – 2025.
Вопрос не ко мне, но кто будет держать всё это хозяйство на плаву. Кого-то - придётся уволить. К сожалению.
Евгений, если для Вас нет ничего особенного в Toyota, то мне больше нечего добавить по данному контексту:)
Тема убытков - это отдельная история, вытекающая из кризиса Управления(менеджмента) на основе локальных показателей эффективности.
Тема выпуска продукции с заранее заданной ценностью для потребителя - отдельная.
Тема найма сотрудников в условиях дефицита кадров или улучшение труда имеющихся - отдельная.
Я привел свое мнение. Вы сказали что Вам все известно и понятно - ОК.
Спорить я не собираюсь. Могу только порадоваться за Вас и Вашу компанию!:)
Я сейчас расскажу вам одну историю, личную, чтобы разобраться, что такое вежество и что такое невежество. Лет 10 назад мы поехали в Австрию на издательскую конференцию, чтобы понять иметь ли нам дело с одним новым международным издательством.
Конференция проходила в одном, казалось бы забытом богом месте в 150 км от Вены. Четырехзвездочный бизнес-отель, которому, была бы моя воля, я бы все 10 дала.
Описывать номера с экологичной мебелью, ресторан с едой и прочие плюшки не буду. Упомяну один только факт, говорящий об уровне клиентоориентированности, рулончики туалетной бумаги в номерах висят с двух сторон от унитаза. Спросили, оказалось, предусмотрено для левшей и правшей.
Вокруг отеля ничего нет кроме десятка деревушек, да и то на расстоянии, не видать. Так вот все для этого отеля производится в этих деревушках, вплоть до рабочей силы.
Одни делают шнапс, другие пиво, третьи выращивают скот на мясо, четвертые экологичные овощи. В какой-то другой делают натуральные шампуни, пенки, мыло – продукты для Спа и номеров на натуральных травах. Все это можно купить в подарок как сувениры из загранпоездки многочисленным друзьям и коллегам в маленьком магазинчике при отеле.
Вся рабочая сила в отеле местная молодежь. Обучают так, что кто захочет сделать карьеру в любой столице, – сделает. На его место приходит другой.
Вот так бизнесы разрабатывают стратегические планы. И точно знают, что и где они возьмут через 5 или 7 или сколько лет.
Все эти экивоки на неопределённость – лень мозгов. Или как вы написали, Александр, «Для начала, их директора не имеют никакой привычки читать E-xecutive или любой другой бизнес-литературы». )))
Неопределенность, она, конечно, существует. Но чаще всего в головах, как разруха у профессора Преображенского) Ведь существуют вполне успешные компании, как же это так при такой неопределённости?
А я вам объясню как это обычно происходит. 12 пунктов по моей профессии, в комментариях под статьёй о 5 вопросах на собеседованиях оставил.
Конкретно, "работа в условиях многозадачности" в российских компаниях понимается как "тебя могут отдёрнуть по любому поводу в любое время, а все твои попытки договорится по срокам будут проигнорированы в одностороннем порядке". И это буквально происходит на 95% промышленных предприятий в нашей стране.
И это создаёт неопределенность по хлеще той, что Европе и не снилась. Ведь у них так не принято - конкуренция огромная, ценный специалист просто сменит место работы.
А здесь целый букет:
Мне продолжать? Что в таких условиях вы можете вообще планировать?! Европейцы бы в инфаркт свалились только с наших процентных ставок. А мне приходится с этим работать каждый день! Потому и имею славу странствующего консультанта, так как встреча со мной - это всегда вызов для менеджмента предприятия.
Если честно, здесь не очень поняла вашу мысль, Евгений.
Я читала, даже, по-моему, скопипастила)
О чем и речь, подтверждение тому, о чем говорим. Плюс типичный русский коммуникативный стиль)
Можно ли как-то уточнить, что за локальные показатели эффективности - если, конечно, они Вам известны - приводят к хроническим убыткам Sony Mobile, но к неплохим результатам Sony Imaging?
Можно также вспомнить об уходе Sony с рынка ноутбуков и слабых позициях на рынке когда-то популярных телевизоров.
Конечно, спасибо. Это безусловно интересно.
Мы взяли маленький кусочек их ежедневной работы. То, что было приведено выше в ветке в качестве примера тестирования серийной модели для внесения изменений в следующее поколение - да, так поступают все производители.
А Toyota - великая компания со своей культурой. Покупателей у них достаточно.
Мысль самая простая из всех возможных - что мешает принимать ( ... получше продумывать ...) хорошие решения? Кроме, конечно, неумения и тотальной некомпетенности во всех вопросах.
Я не занимаюсь изучением проблематики на основе интереса человека не имеющего прямого отношения к конкретной компании, в данном случае SONY. Также не имею доступ к статистике SONY.
Мне также не интересно заниматься консалтингом, с точки зрения обьяснения не эффективной работы, что делают многие консультанты - потому что сами такие консультации проводят черту между консультантами и сотрудниками компании. Что делает проблемным внедрение советов консультантов.
Мне интересно решать задачи по достижению конкретных целей. Собственно так и развивалось бережно-бережливое производство сначала у Форда, затем в Тойоте.
Сравнивать эффективность и правильность работы одной и той же компании, я думаю не стоит. Например после ухода Генри Форда - отца и приходом Генри Форда - сына, знания и опыт сотрудников казалось бы остались теми же самыми, но компания сильно изменилась.
Без наличия креатива, знаний и опыта Генри Форда-отца по борьбе с потерями и неэффективностью, компания стала другой.
Что сейчас происходит в SONY и TOYOTA я тоже не знаю.
Я знаю, что есть наследие Форда, Тойоты, Сони которое мы несомненно можем использовать в своих интересах.
Еще раз подчеркну такой нюанс - есть знания, которые доступны и общеизвестны и есть креатив, который нужно проявлять в каждой ситуации. Это "две разные стороны медали".
Вспомнилось, Борис, как И. Бурданский писал в 1934 году: У Форда на его заводах 670 работ могут выполняться безногими, 2 637—людьми с одной ногой, 2—безрукими, 715—однорукими, 10—слепыми. Правда автора первого учебника по бережливому производству в России, кот. мало чем отличается от американо-японского, члена ВКП(б), (обр. высшее, кандидата экономических наук, зав. кафедрой организации производства Всесоюзной промышленной академии, профессора), расстреляли в 1938 году (реабилитирован 14 января 1956).
Так крупнейшие заводы и системы управления копировались из США на 100%. Автомобильный завод в Нижнем Новгороде это Форд, Сталинградский тракторый это International Harvester. Покупался: завод, лицензия на выпуск продукции, система менеджмента и специалисты на первое время.
Так что наш менеджмент это рефлексия американских наработок и попытка подпилить американский опыт к нашим условиям.
Ценности. Вот сравните "прием" высшего нначальства японцами и американцами. Как это делатся у нас, вы знаете)
Автор рассказа американец, работал на заводе в Джорджтауне с самого начала. В первую волну, как вы говорили, Евгений, начальником лакокрасочного цеха. Очень говорящая история про ценности,
"Нам сказали, что один из высших руководителей из Toyota City coбирается посетить нас. Мы потратили день на поиски самого хорошего примера окрашенного автомобиля, который только могли найти. Мы сняли его с конвейера, установили в самом спокойном месте в цеху, осветили его яркими лампами и огородили канатами, чтобы никто не смог дотронуться до него, оставив след или грязь. Единственное, что отличало это от голливудских съемок церемонии вручения Оскара, так это то, что у нас небыло бархатных ограждений и красной дорожки, но не потому что мы не пытались этого сделать.
Японский руководитель, который был моим «координатором», учителем, тренером и наставником, спросил меня, чем мы занимались. Я объяснил ему, что мы хотели продемонстрировать наилучший пример нашей работы. Нам было чем гордиться. Это были первые годы работы завода, он был первой зеленой площадкой Toyota в Соединенных Штатах, а мы очень упорно работали над тем, чтобы пустить завод в эксплуатацию и наладить его работу, имея в самом начале лишь неопытных сотрудников.
Наставник сказал: «Это не то, что он хочет увидеть». Мы не поняли: «А что он хочет увидеть?» Он ответил: «Я вам покажу»
Он закрыл глаза, повернулся назад и показал куда-то рукой, потом открыл глаза и сказал: «Вот что».«Вот это?» -спросили мы. Он выбрал кузов наугад.
«И это не все, - продолжал наставник, - он захочет увидеть, какие недостатки вы нашли в этом автомобиле».
Мы сначала не поняли смысла сказанного, но в течение следующих нескольких часов облазили этот автомобиль в поисках мельчайших недостатков, царапин, включений грязи и непрокрасов. Не только на видимых участках, таких, как капот, крышка багажника или крылья. Мы заползали под автомобиль и внутрь его, в те места, которые можно увидеть, только если автомобиль находится на подъемнике или разобран (или еще не собран, как этот). К тому времени, как мы закончили, отметив каждый мельчайший недостаток стикерами, автомобиль выглядел, как огромная подарочная коробка.
«Теперь, - сказал наш наставник, - вы почти готовы. Когда он придет сюда, он захочет увидеть не только то, что вы обнаружили, но и узнать, что, как вы думаете, вызвало эти дефекты и что, как вы думаете, вы можете сделать, чтобы избежать их повторного появления».
На следующий день, когда высокий гость прибыл, я немог поверить в происходящее. Я уже работал на одном из заводов Большой тройки. Когда приезжал какой- либо руководитель, самое главное было сообщить ему хорошие новости, а все вопросы касались только цифр. Достигли ли мы своих целей? Каков был наш процент брака? Каково сверхурочное время?
Все эти вещи являлись показателями эффективности работы, но руками их было не потрогать.
На этот раз все было иначе. Прибывший гость хотел знать о процессе произ- водствавсе и даже больше, все о том, что мы знали о процессе, все то, что в конце концов сказывалось на показателях эффективности, но что мы могли потрогать руками. Когда мы доходили до вмятины или царапины, причины которых не могли обьяснить, мы не оставляли это просто так. Мы ходили туда-сюда между осмотренным автомобилем и конвейером, пытая найти
какую-то связь.
Я никогда этого незабуду".
Ощущаете разницу в ценностях? Это не единственный пример, таких свидетельств много.
Примеров про Toyota как идеальную компанию, на мой взгляд, достаточно. И вряд ли они помогли их коллегам из Nissan и Mitsubishi на большом рынке. Или заводской команде Toyota в Formula 1, которая за 10 лет ничего не добилась, несмотря на огромные бюджеты. Будем ближе к реальности.
Есть ли понимание причинно-следственной связи между ценностями менеджмента в Вашем понимании (у нас) и хорошими решениями (у нас же)? Перед глазами достаточно отраслей, работающих на мировом уровне.