Жадность и методы работы с этой проблемой

Валерий Андреев пишет:
что такое эта черта отсечения в плане ОП? Нужна ди она? Прав ли собственник вводя еë? Каковы его мотивы, как вы предполагаете? 

Это внутреннее решение. Оно пока им неосмысленно. Но решение правильное. Вам продаванам дай волю вы всё продадите. Стул кожанный из под начальника вынете и продадите, если маржа-смаржа.

Просто успокайтесь, Варелий, выдохните. Просто подумайте - а поч вы до сих пор что то там продаете, а? А не потому ли, что у конкурентов черта отсечения сработала, а?

К сожалению, продаваны так далеко мысль не зашвыривают ((

Валерий Андреев пишет:
Возможно. Как вы объясните такое решение собственника? 

Валерий, это я могу пояснить.

Я сама работаю агентом, который получает процент от продаж, если продукт найден мной, а собственником компании принят в портфель.

Я работаю по схеме, которую, условно, можно описать так:

__________________________

Если маржа от продаж продукта составляет за год менее 5 млн рублей, я получаю 30%.

Если маржа от продаж продукта составляет за год от 5 до 15 млн рублей, я получаю 25%.

И так далее: чем выше маржа, тем ниже процент.

Если маржа компании от продаж продукта составит за год 100 млн рублей, то мне должно отойти 3%. 

___________________________

Если же делать так, как вы описали:

Валерий Андреев пишет:
Чем больше перевыполнение, тем выше процент к начислению бонуса.

- то схема будет выглядеть так:

Если маржа компании от продаж продукта составит за год 100 млн рублей, то агенту или продажнику идут 3%. 

И далее по уменьшению - приходим к тому:

Если маржа от продаж продукта составляет за год менее 5 млн рублей, то агент или продажник получает 0,3%.

А получать 0,3% от такой маленькой суммы - это невыгодно. И даже если получать 3%, то невыгодно. Поэтому чем меньше сумма, тем выше процент.

Валерий Андреев пишет:
По вашему, что такое эта черта отсечения в плане ОП? Нужна ди она? Прав ли собственник вводя еë? Каковы его мотивы, как вы предполагаете? 

Да, конечно, нужна.

У любой работы есть определенная стоимость. Если затраты на какую-то работу обходятся дороже верхнего порога стоимости, то становится невыгодно оплачивать эту работу. 

У работы по организации продаж тоже есть определенная стоимость - в вашем примере ее верхний порог равен определенному уровню о котором вы пишете:

Валерий Андреев пишет:
И, дойдя до определенного уровня,

Как это работает?

Например, менеджер по продажам год работал на полный рабочий день, получая оклад 80 тысяч рублей (затраты работодателя при это составляют 120 тысяч рублей, включая НДФЛ и страховые взносы).

Его работа состоялась в том, что на протяжении 247 рабочих дней года он ежедневно по 8 часов тратил на звонки, письма и поездки к клиентам. 

Например, он продал продукции на 50 млн рублей, получает 5% бонус 2,5 млн рублей, включая НДФЛ и страховые взносы. Итого, "чистыми" это 1,67 млн рублей за год. Если эту сумму разделить на 12 месяцев, то выйдет 140 тысяч рублей бонуса за месяц.

Итого, менеджер по продажам получает в месяц оклад 80 тысяч + бонус 140 тысяч = 220 тысяч рублей в месяц.

Затраты работодателя на оплату труда этого работника составляют за год. 1,44 млн р в год на оклад и 2,5 млн на бонус = 3,94 млн рублей.

Если работник работает 247 дней в году по 8 часов - это 2192 часа. стоимость часа работника обходится работодателю в 1797 рублей.

Рассмотрим, как ситуация меняется, если работник продал на 4 млрд рублей вместо 50 млн рублей.

Если работник за год продал на сумму 4 млрд рублей, то 5% бонус будет равен 200 млн рублей. 200 млн бонуса + 1,44 млн оклад = 201,44 млн в год. Разделим на 2192 часа, получим 91 898 рублей. Затраты компании на оплату труда этого работника составят 91 тысячу рублей в час. 

Такой стоимости труда - 91 тысяча рублей в час - у работников не бывает.

Даже если предположить, что менеджер по продажам тратит не 8 часов в день, а перерабатывает, то это большой роли не играет, потому что сутки ограничены 24 часами, из этого вычесть время на сон и еду - таким образом, больше 16 часов в сутки человек тратить не может. Если допустить, что он тратит 16 часов в сутки, то стоимость часа составит 45 тысяч рублей, а такой стоимости труда у работников тоже не бывает. 

Если открыть Hays Salary Guide, то можно увидеть, что зарплаты топ-менеджмента российских филиалов международных корпораций не превышают 2 млн рублей в месяц (24 млн рублей в год). 

стоимость 91 тысяча рублей в час может быть в том случае, если, например, компания-подрядчик оказывает заказчику какие-то уникальные услуги. Например, тайваньская компания по заказу российской проектирует завод микроэлектроники в России. В этом случае затраты заказчика могут быть такими, что каждый участник тайваньской команды работает по цене 91 тысяча рублей в час или даже выше.  Если российский заказчик откажется платить и будет искать более дешевого подрядчика, то поиски могут затянуться на несколько лет (и не факт, что другой подрядчик будет дешевле). 

А работа менеджеров по продажам - она, безусловно, важная, нужная, требует профессионализма и высокой квалификации, - но она не включает в себя уникальное содержание. В России сотни тысяч менеджеров по продажам. Если предположить, что из них только 5% обладают высоким уровнем профессионализма, то все равно это десятки тысяч человек. 

Тем более, важный момент: вывод продукта на рынок - это серьезный процесс, включающий работу отдела по развитию бизнеса, отдела регуляторики, отдела маркетинга, отдела продаж, прочих отделов и инвестиций собственника бизнеса (или инвесторов, которых он привлек). Поэтому, если продукт продается, это не полностью заслуга отдела продаж (тем более, конкретного менеджера по продажам), а это заслуга всех отделов и заслуга собственника, который нашел деньги на вывод такого перспективного продукта на рынок. 

Поэтому - да, работая по найму, человек должен понимать, что у его работы есть определенный потолок стоимости. Если он будет требовать, чтобы его труд оплачивался дороже, означает, что он выходит за рамки рыночной стоимости, и собственнику выгоднее его заменить на работника с аналогичным уровнем профессионализма, но работающего по рыночной стоимости.

Елена Аронова пишет:
Поэтому, если продукт продается, это не полностью заслуга отдела продаж (тем более, конкретного менеджера по продажам), а это заслуга всех отделов и заслуга собственника, который нашел деньги на вывод такого перспективного продукта на рынок. 

Сов верно. Скажу немного короче. При увеличении личных продаж премия за продажу у продавана должна снижаться.  В пределе почти до нуля. То есть перераспределяться на других участников сделки ( маркетинг, ит, организационных менеджеров...). Их доля в продажах прямопорционально возрастает с увеличением этих продаж.

Но низкопробная литература обзывает остальных участников - планктоном, возводя на пьедестал только одного продавана обыкновенного.

Михаил Кузнецов пишет:
перераспределяться на других участников сделки ( маркетинг, ит, организационных менеджеров...). Их доля в продажах прямопорционально возрастает с увеличением этих продаж

Да, вот этот момент почему-то многие не учитывают

Елена Аронова пишет:
Михаил Кузнецов пишет:перераспределяться на других участников сделки ( маркетинг, ит, организационных менеджеров...). Их доля в продажах прямопорционально возрастает с увеличением этих продаж

Да, вот этот момент почему-то многие не учитывают

Спасибо Елена за такое подробное разъяснение процентного премирования.

Немного расстроил комент М.Кузнецова - если  маржа компании будет слишком высокой, то проценты будут распределятся между всеми продавцами, а тот продавец( рационализатор), чьи усилия   увеличили  доход компании до очень высоких цифр  останется на ноле! Обидно! Несправедливо! Почему бы ему тоже не получать проценты чуть выше всех или хотя бы наравне со всеми.

Неудивительно тогда что резко возросли конфликты между  сотрудниками, и конфликты  сотрудников с работодателем. "Нулевые " бастуют и сожалеют, что так высоко подняли доход компании.

Валерий Андреев пишет:
Возможно. Как вы объясните такое решение собственника? Есть план продаж, есть мотивация. Есть процент от маржи по итогу года, за который ОП получает свой годовой бонус. Там есть градация/шкала. Чем больше перевыполнение, тем выше процент к начислению бонуса. И, дойдя до определенного уровня, этот процент падает до самого минимального, до одного процента. Собственник называет это отсечением и мотивирует это непредсказуемостью и непониманием планирования. На вопрос, что он сдерживает тем самым рост продаж, ограничивая в мотивации, т. е. в объëме получаемого бонуса, он говорит, что вы всë равно же получаете. Ему: гораздо меньше. И, ОП тогда нет никакого резона прыгать выше определëнной планки, этой саиой черты отсечения. По вашему, что такое эта черта отсечения в плане ОП? Нужна ди она? Прав ли собственник вводя еë? Каковы его мотивы, как вы предполагаете? 

Валерий, любая оценка ситуации будет ограниченной. Если собственник захочет что то улучшить в ситуации, то можно выяснить отношение к ней ОП.

Выяснять кто прав в ситуации - является не подходящим решением. 

Если собственник чего то не понимает, то более подходяще спросить у него - как он думает было бы хорошо увеличить продажи? Если он за! То снова спросить, что может мешать(узкое место) увеличению продаж? и т.д.

В Lean принято не только нижестоящим по рангу выводить вышестоящих на подходящее решение, а прежде всего вышестоящим выводить нижестоящих на подходящее для выполнения задачи решение.

Валерий Андреев пишет:
Как вы объясните такое решение собственника? Есть план продаж, есть мотивация. Есть процент от маржи по итогу года, за который ОП получает свой годовой бонус. Там есть градация/шкала. Чем больше перевыполнение, тем выше процент к начислению бонуса. И, дойдя до определенного уровня, этот процент падает до самого минимального, до одного процента.

Игры с заниженными планами и их героическим перевыполнением известны с каменного века. Но что мешает сделать, например, этот процент постоянным? Продал - получи, продал больше - получишь больше. Это для начала.

Евгений Равич пишет:
Игры с заниженными планами и их героическим перевыполнением известны с каменного века.

Просто писать план продаж нужно поручать не Директору по продажам, который имеет склонность диверсифицировать свои риски его выполнения его занижением. А Аналитику по продажам (Sales and Demand Analyst), мотив которого на минимизацию отклонения факта  от прогноза. Тогда и планы будут реальными, но в натяжку, и продажники будут в тонусе и заняты делом.

А так да, в начале сильно усложнять и вводить прогрессивный коэффициент НЕ нужно -- это отпугивает амбициозных и жадных до денег зубров в продажах, которые и нужны, когда компания находится в фазе интенсивного роста. Потом, когда обороты вырастут и экономика компании изменится -- можно и нужно.
Из-за несбалансированной системы премирования можно легко перекормить продавцов -- у них вырастут короны и они потеряют хватку. Дальше придется таких резать, так как это состояние необратимо.

И, конечно, в крупной компании бонусы должны получать не только продажники.
Когда компания ставит себе амбициозные задачи -- достичь такого-то объема продаж к такому-то году, то нужно вводить общекорпоративные бонусы за их достижение -- это сплачивает команду и побуждает людей консолидировать свои усилия для достижения общих результатов, а не сегрегироваться внутри компании.

Когда я работал крупной шведской компании, то у нас был стратегический план выйти на круглую цифру к круглому году -- программа, которая была запущена за 2 года до того. И все знали, что нужно работать сообща и помогать коллегам не жалея живота, так как в итоге это будет +6 окладов общекорпоративного бонуса. Такое на дороге не валяется.
И у нас все получилось.

Елена Аронова пишет:
Поэтому - да, работая по найму, человек должен понимать, что у его работы есть определенный потолок стоимости. Если он будет требовать, чтобы его труд оплачивался дороже, означает, что он выходит за рамки рыночной стоимости, и собственнику выгоднее его заменить на работника с аналогичным уровнем профессионализма, но работающего по рыночной стоимости.

Елена, у меня возник только один вопрос, наемный работник, который вышел на потолок своей стоимости за определенный период (месяц, квартал, год), имеет право сказать работодателю, ну все до конца этого периода я больше не работаю, отдыхаю?

Или вообще не хожу на работу, или хожу, но интернет юзаю.

Сергей Средний пишет:

Евгений Равич пишет:
Игры с заниженными планами и их героическим перевыполнением известны с каменного века.

Просто писать план продаж нужно поручать не Директору по продажам, который имеет склонность диверсифицировать свои риски его выполнения его занижением. А аналитику по продажам, мотив которого на минимизацию отклонения факта  от прогноза. Тогда и планы будут реальными, но в натяжку, и продажники будут в тонусе и заняты делом.

Кто готовит планы продаж - зависит от компании, её размера, оргструктуры и процессов. Обычно это несколько подразделений. Не самое простое упражнение.

Вопрос: а как получает (или где находит) исходные данные для прогноза продаж упомянутый Вами аналитик по продажам? Никогда с ними не сталкивался.

Елена Аронова пишет:
У любой работы есть определенная стоимость. Если затраты на какую-то работу обходятся дороже верхнего порога стоимости, то становится невыгодно оплачивать эту работу. 

Не вполне понятно, что Вы называете в данном случае работой.

Но, исходя из контекста, это не универсальный принцип, и считать нужно не только фиксированные затраты и какие угодно пороги. Более интересна маржинальность и другие финансовые цели менеджмента.

Евгений Равич пишет:
Вопрос: а как получает (или где находит) исходные данные для прогноза продаж упомянутый Вами аналитик по продажам? Никогда с ними не сталкивался.

Обычно это сам по себе опытный продавец (в прошлом), который хорошо понимает и продукт, и рынок, и тренды. Этот человек не только сталкивался, но и понимает предмет получше иного Директора по продажам.

1) Данные продаж предыдущих лет (во всевозможных срезах), по которым можно делать исследования и экстраполяцию
2) Понимание рыночных тенденций в потреблении продукта (обычно какой-нибудь ACNielsen)
3) Рынок текущих игроков, долей между ними (собственная аналитика + данные от продажников + данные от клиентов + заказные исследования)
4) Рынок неокученных потенциальных клиентов (собственная база) и возможного оттока существующих
5) Инсайды (сэйлзы работают не только с клиентами, они обычно дружат с администрациями регионов и замыкают на себя GR, общаются с другими сэйлзами в конкурентных компаниях, итд)
6) Совместная работа с Маркетологами и Бизнес Девелоперами и учёт влияния активности продвижения бизнеса компании (выставки, конференции, реклама)

Все это сводится в единный органичный аналитический продукт из которого рождается план продаж.

Евгений Равич пишет:
Вопрос: а как получает (или где находит) исходные данные для прогноза продаж упомянутый Вами аналитик по продажам? Никогда с ними не сталкивался.

Еcть во многих отраcлях cпециальные базы данных (работодатель покупает доcтуп к ним): там отражен объем продаж и цены вcех игроков рынка по годам и cтранам.

Аналитик по формулам в Excel cчитает, как менялcя объем рынка и цена в 2019-м по cравнению c 2018-м, в 2020-м по cравнению c 2019-м, в 2021-м по cравнению c 2020-м, в 2022-м по cравнению  2021-м.

На оcновании этих данных аналитик выcчитывает по формулам - как может менятьcя объем рынка и цена в 2023-м по cравнению c 2022-м, в 2024-м по cравнению c 2023-м, в 2025-м по cравнению c 2024-м. Там делаютcя 3 cценария - пеccимиcтичеcкий, реалиcтичеcкий и оптимиcтичеcкий. 

Хорошо, еcли аналитик не проcто финанcиcт, а менеджер по развитию бизнеcа из отраcли - он знает cтратегии игроков рынка и понимает, на какую величину надо cделать поправку. Например, в 2025-м году на рынке будут 5 конкурентов, но в одном cлучае это компании c неагреccивной cтратегией, поэтому, будучи 6-м игроком, компания может занять 15% рынка. А в другом cлучае на рынке будут 3 конкурента, но у одного агреccивная cтратегия, поэтому, будучи 3-м игроком, компания может занять только 3-5% рынка. 

Сергей Средний пишет:

Евгений Равич пишет:
Вопрос: а как получает (или где находит) исходные данные для прогноза продаж упомянутый Вами аналитик по продажам? Никогда с ними не сталкивался.

Обычно это сам по себе опытный продавец, который хорошо понимает и продукт, и рынок, и тренды. Этот человек не только сталкивался, но и понимает предмет получше иного Директора по продажам.
1) Данные предыдущих лет, по которым можно делать экстраполяцию
2) Понимание рыночных тенденций в потреблении продукта
3) Рынок текущих игроков, долей между ними
4) Рынок неокученных потенциальных клиентов
5) Инсайды

Пока не вижу ответа на свой вопрос (как/где), но можно начать и с этого списка.
Для каких продуктов и линеек имеет смысл всё перечисленное?

Странно, что в список не вошли - как источники - коллеги из маркетинга, производственники и финансисты, даже не говоря о продавцах. Иногда нужны и другие, зависит от отрасли.

Евгений Равич пишет:
Странно, что в список не вошли - как источники - коллеги из маркетинга

Вошли. Просто я работаю с комментарием примерно 5 минут, дорабатываю и дополняю его несколько раз. Посмотрите его окончательную и дополненную версию.
Ну кто же спорит, что специфику производства, логистики и финансов нужно учитывать. Это дополнительные как правило ограничительные факторы.

Евгений Равич пишет:
Пока не вижу ответа на свой вопрос (как/где), но можно начать и с этого списка. Для каких продуктов и линеек имеет смысл всё перечисленное?

Надо исходить из конкретного бизнес-кейса. Но это уже консалтинг.