Построение системы мотивации отдела продаж

Юрий Полозов пишет: Уважаемая Екатерина, если разделить обслуживание и развитие действующих клиентов (чем заняты старички) и поиск и привлечение новых клиентов (чем логично занять новых сотрудников), то две системы мотивации персонала продаж просто неизбежны. По деталям систем многое зависит от продукта, рынка и среднего срока от первого контакта с клиентом до первой закупки им. Что у этой компании за рынок? С каким продуктом она на этом рынке?

Спасибо за ответ совет)

Екатерина Кухаренко пишет: ЦитатаЮрий Полозов пишет: Что у этой компании за рынок? С каким продуктом она на этом рынке? Косметика профессиональная

Кто основной клиент клиент компании на этом рынке? Конечный потребитель (салон-парикмахерская, скажем) или какой-то региональный дистрибьютор-посредник?

Юрий Полозов пишет: Кто основной клиент клиент компании на этом рынке? Конечный потребитель (салон-парикмахерская, скажем) или какой-то региональный дистрибьютор-посредник?

В основном салоны, но в некоторых городах дистр.

Екатерина Кухаренко пишет: В основном салоны, но в некоторых городах дистр.

Ну то есть B2B в полный рост и цикл сделок занимает в среднем от 3 месяцев с момента контакта. С точки зрения мотивации тем, кто работает с действующей базой (фундамент, который нельзя терять и расшатывать экспериментами), надо ставить высокий фикс оклада и показатели премий считать от - выполнения плана по объему продаж (% от объема); - прироста продаж от закрепленных клиентов (% от прироста); - низкой дебиторки (снижение процента при превышении допустимого уровня). Тем, кто роет целину и ищет новых дилеров, надо после испытательного срока ставить фикс ниже среднего на рынке и премировать повышенным по отношению к первой группе процентом от прироста продаж. Бонусы - за выполнение целевых показателей (общий объем продаж по сектору/территории; объем продаж новым клиентам и пр.). Это общие мысли, Вам надо садиться и считать конкретику в зависимости от прибыльности продукции, объема продаж по группам товара, территориям и с учетом целей компании.

Юрий Полозов пишет: Ну то есть B2B в полный рост и цикл сделок занимает в среднем от 3 месяцев с момента контакта. С точки зрения мотивации тем, кто работает с действующей базой (фундамент, который нельзя терять и расшатывать экспериментами), надо ставить высокий фикс оклада и показатели премий считать от - выполнения плана по объему продаж (% от объема); - прироста продаж от закрепленных клиентов (% от прироста); - низкой дебиторки (снижение процента при превышении допустимого уровня). Тем, кто роет целину и ищет новых дилеров, надо после испытательного срока ставить фикс ниже среднего на рынке и премировать повышенным по отношению к первой группе процентом от прироста продаж. Бонусы - за выполнение целевых показателей (общий объем продаж по сектору/территории; объем продаж новым клиентам и пр.). Это общие мысли, Вам надо садиться и считать конкретику в зависимости от прибыльности продукции, объема продаж по группам товара, территориям и с учетом целей компании.

Огромное спасибо!!!!!!!!

ПРАВИЛЬНЕЕ иметь не банальные «оклад + открытый %» и «делайте план как хотите». А прописать параметры, которые будут включаться в сетку мотивации. Рекомендую модель СКП (Система Каскадных Показателей). Где помимо общеизвестных KPI, в сетки мотивации включаются и ежедневные оперативные действия (Standart-задачи). А также задачи развития (SMART-задачи):

- предоставление прогнозов,
- подготовка программ развития отдельных клиентских сегментов,
- проведение разовых рекламных акций.

Примеры таких "САМОРАБОТАЮЩИХ" сеток мотивации приведены здесь (Схема внизу по ссылке): http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1809601/

Татьяна Соколова пишет: ПРАВИЛЬНЕЕ иметь не банальные «оклад + открытый %» и «делайте план как хотите». А прописать параметры, которые будут включаться в сетку мотивации.

Уважаемая Татьяна, Вы абсолютно правы, но на стадии, на которой находится компания Екатерины, это невозможно. Потому что большую пропасть не перепрыгивают тройным прыжком. И второе - у персонала есть обременение в виде действующей клиентуры, которая кормит всю фирму (включая тех, кто ищет новых клиентов). Мять и ломать этот кусок компании несколько неразумно. Поэтому частями и слоями, шаг за шагом.

Юрий Полозов пишет: Ну то есть B2B в полный рост и цикл сделок занимает в среднем от 3 месяцев с момента контакта.

Поддерживаю Юрия, но ... "В2В в полный рост" России встречается редко. ;-) сегодня перевешивают продажи на личных контактах м/у МП и клиентом. Так что предстоит непростой переход от В2С к В2В, а это чревато ломкой традиций и привычек действующих сотрудников. Кроме схем мотивации посмотрите на книгу Максима Батырева "45 татуировок менеджера". Сможете почерпнуть много полезного в части введения перемен в привычки менеджеров по продажам. P.S. Книгу можно найти и в свободном доступе в И-нете.

Виталий Елиферов пишет: в полный рост" России встречается редко. ;-) сегодня перевешивают продажи на личных контактах м/у МП и клиентом.

Уважаемый Виталий, Вы затронули очень интересную для меня тему - является ли продажа чего бы то ни было дилеру (юрлицу) полным или хотя бы близким аналогом продажи конечному клиенту (ибо все стоит на личных контактах продажника и закупщика). Складской запас - вот тут производитель считал своим клиентом промежуточную компанию, дилера, по сути. А мы ему дружно объясняли, что его покупатель - не клиент, а партнер и усложняли B2C до B&b'2C. Я сторонник четкости и формальных моментов. На мой взгляд B2C - когда юрлицо продает клиенту-физ.лицу, причем покупатель тратит личные, то есть свои собственные деньги (а не покупает "для мамы"). Ежели покупатель тратит деньги конторы (или покупает на свои для неё, но рассчитывает на компенсацию), то это уже ближе к B2B. А ежели покупается что-то для последующей перепродажи конечному клиенту - то тут B2B без оговорок. Но я о другом думаю с Вашей подачи. Процесс продажи клиенту отличается от процесса продажи продукта дилеру, который продаст продукт клиенту от своего имени. Там тыщи отличий, начиная от условий и заканчивая логистикой. Но по-прежнему продавец контактирует с покупателем и психологическая составляющая присутствует, как и в личных продажах конечному клиенту. Весомость этого личностного влияния в корпоративных продажах колеблется от нуля (открытый анонимный тендер) до максимума (когда один владелец предприятия продает другому что-то для его конторы). Вот как Вы считаете - где на этой шкале (от нуля до максимума личностного влияния) находится нынешняя мода поведения при продажах (мода в смысле статистики, а не обычая) продукции между юрлицами?

Юрий Полозов пишет: Вот как Вы считаете - где на этой шкале (от нуля до максимума личностного влияния) находится нынешняя мода поведения при продажах (мода в смысле статистики, а не обычая) продукции между юрлицами?

Спасибо Юрий! Вот какой интересный поворот приобрела дискуссия. Наблюдая за тенденциями в бизнесе и продажах (а мне, как консультанту много чего пришлось увидеть), я бы сказал что, отметка на шкале очень сильно зависит от степени "личностных отношений" в общей культуре отношений. Причем с дифференциацией по странам. Рискну привести свои сугубо личные и субъективные оценки: Восток - 0,8-0,9 (исключая Японию, там все сложнее) Россия - 0,7-0,8 Европа - 0,5 - 0,6 Скандинавия - 0,3-0,4 Так что Котлер и Рэкхем, конечно, могут писать о консультационных продажах, но личное обаяние и доверие к продавцу, по жизни, переводит В2В в В2С. Ну а про "открытый анонимный тендер" ... увы, я так редко их встречаю. :-)))

Вообще тяжело организовывать свой отдел продаж и тем более заставлять кого-то усердно работать. У меня был опыт, когда наняли пять менеджеров, но они так и не подтвердили свою квалификацию, иными словами: обещали много, а продаж было мало. Поэтому решили не заморачиваться и отдали продажи на аутсорсинг, так и экономнее, и нет мороки.

Господа!
А как быть с мотивацией на производстве?
Есть производитель продукции, у него свой отдел продаж, который работает на конечного потребителя (юр.лицо / гос.заказ). Как в таком случае мотивировать продавцов? Просто есть еще ограничивающие факторы. Продавец может взять и продать столько сколько завод не сможет сделать и тогда все будут в темном месте )).

Михаил Руденко пишет: Продавец может взять и продать столько сколько завод не сможет сделать и тогда все будут в темном месте )).

Такие случаи бывали в смутные и неопытные 90-е годы. Нужно смотреть схему продажа-производство: а) Производство под заказ - у продавца должна быть схема мотивации, включающая плановые объемы продаж, рентабельность продажи (макс. скидка), загрузка мощностей (К исп. произв. мощностей), б) Продажи со склада - та же рентабельность и объемы. + неплохо посчитать себестоимость продаж ( не рентабельность продаж!!!) - это тоже немалый фактор при определении системы мотивации (сколько тратят на рекламу и подарки, скидки клиентам)