В методах расчета З/П не силен. Поэтому, хотел бы обратится к тем, кто сталкивался с этим.
Не могу найти метод, который бы подошел для отдела продаж в моем случае.
Продаются товары и услуги, наценка на которые разная, как и их затраты. Процент от продаж неправильно, т.к. наценки разные.
Как вариант, думал над тем, чтобы на разные виды групп товаров, услуг указать конкретный процент для менеджеров. Но возникла проблема - менеджеры не могут дать скидку, и если дадут, то может быть убыток, а менеджеры все равно получать премию.
Поэтому, необходимо, чтобы менеджеры могли давать скидку самостоятельно, не в убыток организации. На каждый товар/услугу не пропишешь.
Есть идея такая:
Премия от прибыли организации, т.е. от маржи или валовой прибыли.
Сделать так... В прайсах дополнительно указать переменные затраты (случай от маржи). До этой суммы затрат он и будет давать скидки.
Если даст максимум, то ничего не получит.
План продаж выставить в виде маржинальной прибыли. Т.е. менеджер считает свой план, как сумма счета от заказа - переменные затраты. Этот план продаж из маржинальной прибыли будет покрывать постоянные затрат + останется чистая прибыль.
Если продаст по максимальной скидке, то его план продаж будет равен 0. Понятное дело, что тут нужно учитывать и постоянные затраты. Но до них пока не дошел (проблем не вижу, т.к. нужен просто постоянный контроль сделок, чтобы в конце месяца не оказаться с постоянными затратами на едине).
Не считая сейчас всякие коэффициенты, что можете посоветовать, как можете раскритиковать данный метод?
Что может подойти в моем случае?
Личный опыт обращения к коучу имеется у 61% респондентов как вне, так и внутри компании.
78% работников не ощущают угрозы увольнения на текущем месте работы.
Большинство респондентов воспринимают ИИ как важный и перспективный инструмент, а не как угрозу.
Направление мыслей правильное. Отдел продаж должен обеспечить заработок маржи, покрывающей постоянные расходы + прибыль.
План отдела продаж по маржинальному доходу должен распределяться между менеджерами отдела продаж. Шкала премирования должна быть нелинейной. Например, при выполнении плана продаж на премию идет определенный процент, при не выполнении плана продаж, премия менеджеру не выплачивается. Начальник отдела продаж отвечает за выполнение плана продаж всего отдела.
Установите коридор скидок - даже самая большая скидка должна нести копеечку. Ниже пола - только с вашего позволения.
Возможно сделать мотивацию многокомпонентной, например %от прихода ДС+вып план по прибыли (бонус)+вып плана по продажам групп(бонус)-%% за ДЗ. Она посложнее но позволяет учесть многие ньюансы - и доходность сектора, и неравномерное распределение клиентской базы и т.д. Проценты могут быть разными на разных секторах, только не режьте их чаще раза в год))).
Неплохо зарекомендовал себя командный бонус - выполнен план в целом - получают все - от дворника до директора, не выполнен - соответственно облом, очень сплачивает команду.
Олег, у меня была ситуация немного попроще. Но тем не менее. Можете посмотреть дисскусию по ссылке http://www.e-xecutive.ru/forum/forum52/topic12791/messages/
Обошёлся двумя элементами:
1) привязкой к плану по выручке (в вашем случае по марже) - в зависимости от выполнения плана (в %%) - экспоненциальная шкала вознаграждения.
2) и, как ни крути, % от принесённой маржи в абсолюте. Ведь, насколько я понял, плана продаж (по марже) по конкретным категориям/группам товаров у менеджеров нет. Поэтому неважно начём заработает менеджер маржу, главное чтобы она была.
Причём соотношение в целевой заработной плате между 1) и 2) должно быть либо 50/50, либо бОльший крен в сторону % маржи в абсолюте.
А скидки, они сами собой отрегулируются, т.к. менеджер 1) должен сделать план по марже, 2) его заработок зависит от принесённой маржи в абсолюте, и он сам где надо - будет давать скидку (чтобы сделку поскорей завершить и бросить свой кусок маржи в копилку выполнения плана), где не надо - не будет (чтобы заработать на марже в абсолюте).
А в целом, возьмите статистику, помоделируйте продажи, маржу, постройте целевой портфель продаж менеджера, сконструируйте различные варианты продаж, увидьте целевую заработную плату менеджера.
Удачи!
Спасибо за мнение. Но как-то немного не в ту сторону критика направлена. Вопрос больше склоняется не в сторону мотивации и KPI, а в сторону нормальности такой методики вообще. Я, например, никогда не видел, чтобы был внутренний прайс-лист с переменными затратами, а план ставили в маржинальной прибыли. Поэтому и спрашиваю :) Вдруг чего не то леплю...
и возникают некоторые вопросы:
что закладывать тогда в переменные затраты? Наверно, в них нужно еще правильно включить премию менеджера (и прочих специалистов, которые получают премии, например, маркетолог, коммерческий директор, начальник отдела продаж и и т.п.).
Как я вижу формирование цены на услугу, например, проклейка баннерной ткани:
Переменные - клей за м.п. = 5 рублей
Средняя цена (для примера) по городу 50 рублей/м.п. Ставим ее в прайс. Переменные премиальные получаются:
20% - менеджер
2% - НОП
2% - коммерческий
1% - маркетолог
и т.д.
Итог - 25% премий.
Прибыль организации (от плана продаж), например, 10%
50 р - (5 рублей + 50р*25%) - 50р*10% =27,5 рублей это переменные затраты, которые указываются в прайсе рядом для менеджера. Т.е. маржа получается 22,5 рублей.
Это так на каждую позицию писать?
И насколько безопасно указывать в прайсах переменные затраты? Могут ведь конкуренты получить прайс. Как делают в таких методиках?
Пока вы считаете, как насчитать зарплату "продажнику" - "продажник" - набираеться опыта и связей, открывая параллельно свою компанию или используя другие методы. уводя клиентов жирных от денежного потока в свою сторону, оставляя на "хлеб" - крошки для работодателя!! :D
Успехов, счетоводам любителям коммуняг. ;)
Рецепты нынче платные)) А "болезни" разные)).... универсальной таблэтки у меня нэт)))... :|
Интересная тема.
У меня ребята на проценте, процент уменьшается в зависимости от выдаваемых скидок. В силу специфики товара, есть фиксированная ЗП - чисто для поддержания штанов, если нет продаж. Опять же, есть порог скидки, ниже которого менеджер пойти не может, иначе останется без ЗП.
Были случаи когда менеджеры преднамеренно шли на увеличение скидки и уменьшения собственной ЗП, но только после детального обсуждения частностей.
Думаю, вопрос надо решать принципиально. Менеджер имеет - условно - в свой карман 5% от прайсовой цены. Скидывать может хоть 5% каждый раз, его проблемы. Это - бонус. Не нужен - можно весь дарить покупателю. Далее он должен давать определённый оборот. Это - за оклад. Далее, за все успехи отдела/фирмы/концерна/страны/планеты начисляются премии но не чаще чем раз в год, а лучше в 3 года, дабы получали их люди лояльные. Причём выдача премий идёт не 31 декабря. а к марту.
А за особые заслуги - продажи неликвида и т.д. - можно давать индивидуальную премию.