Метод расчета зарплаты продажникам

Понимаю Ваше негодование, я предложил радикальное решение, которое сам не разделяю, но бывают и такие компании.
Аргументы типа, я работал весь месяц, никуда не годятся, т.к. мне, как руководителю, важен результат, а не то, что Вы "работали". К сожалению, в МСК и СПБ большое количество людей, которые имитируют рабочий процесс и могут месяцами оправдывать отсутствие продаж.
Хочу только спросить, сама схема вызывает вопросы?

Напишу свое мнение, но нужно иметь в виду, что политика мотивации - внутреннее дело каждой компании, и тут нужно знать какие-то скрытые моменты, особенности. Но тем не менее...

Как правильно сказали, маржа может составлять коммерческую тайну, и публиковать ее для всех вряд ли стоит. Кроме того, это усложняет модель мотивации.

Чем оперирует продавец? Валовой выручкой, которую он принес компании и количеством сделок, которые он совершил (продав товар, услуги и пр). Плюс еще минимальной и максимальной (возможно) ценой, за которую он должен продать. Сейчас мы оставляем за скобками большие сложные проекты, где в качестве цели может выступать и маржа проекта. Минимальная цена уже включает все расходы, которые несет компания, в том числе расходы на вознаграждение продавца, минимальную маржу и пр. Дополнительно, продавец может иметь план - месячный, квартальный, годовой.

Таким образом, система мотивация должна быть простой и основываться главным образом на выручке продавца и/или натуральных показателях - количестве сделок. Если компанию интересует только вал, то смотреть на количество нет необходимости. Если интересуют и штуки (например, вознаграждение самой компании зависит от того, какое количество товара Х будет продано), то будет играть роль и количество проданного.

В своей практике я пришел к следующему.
1) продавец обязательно получает вознаграждение (% от вала и/или фикс за штуку проданного) не зависимо от того, выполнил он план или не выполнил
2) при выполнении плана (или планов - нескольких) % вознаграждения нелинейно увеличивается, либо платится некий дополнительный фикс - зависит от предметной области
3) продавец может получать как месячную премию, так и квартальную/годовую за выполнение/перевыполнение планов, но большая часть вознаграждения должна включаться в месячную премию
4) если, к примеру, в одном месяце план не выполнен, а за квартал выполнен - в общей сумме выплат продавец не должен потерять, то же относится и к году
5) премиальная часть может зависеть от выполнения общекомандных планов по продажам, но меньшей частью, основное вознаграждение должно получаться за личный вклад (отдельно стоит упомянуть наставничество - если продавец-наставник подымает общий результат за счет роста продаж своего подопечного, это должно вознаграждаться отдельно)
6) продавцы должны получать премию всегда, вне зависимости от выполнения KPI компанией.

Это работает на практике. Продавцы не разбегаются к конкурентам. Им просто считать свою мотивацию, так как параметров мало и они простые, в том числе им просто в середине месяца прикинуть - выходят они на план или нет, и усилиться при необходимости.

Отдельно скажу что важен автоматический расчет мотивации - каждый день продавец должен видеть, на какую премию он выходит по окончании отчетного периода. Так же важен автоматический контроль. Продавец как никто другой склонен любыми путями увеличивать личное вознаграждение. Это его врожденное качество, поэтому он всегда будет искать возможность заработать больше, и необходимо отрезать его от нелегитимных путей заработка :)

Да, и есть смысл условно делить продавцов на группы. Примерно так. 20% лучших - это лучшие, их нужно беречь, в том числе звезды. 40-60% - середняки. Тут есть перспектива, возможно. И 20-40% тех, кто регулярно показывает худший результат. На эту группу всегда должен работать поиск персонала, даже когда в команде полный комплект - все время искать лучших для вытеснения худших.

Да... п. 6 касается в основном месячной премии, ну может быть еще квартальной. Годовую премию получаем при выполнении основных KPI компании.

Как это делают сотовые ретейлеры. У каждого товара есть категория от 1-9, и чем выше категория, тем выше бонус за продажу. Разумеется категория привязана к маржинальности товара. Бонус указывается в рублях, а не процентах, так даже лучше. В одну категорию входят товары с примерно одинаковой маржой, и по ним выводиться усредненный бонус за продажу. Для дополнительной стимуляции вводят коэффициенты за выполнение/невыполнение плана. Планка должна быть достижимой. Развесовка примерно такая: ниже 70% плана - "обнулятор" бонуса, 70% - коэффициент 0.60, 80% - плана коэффициент 0.8, 90% - коэфф. 0,95, 100% - коэфф. 1, 120% - коэфф. 1,2. То есть за перевыполнение сотрудник получает дополнительный бонус. Так же можно вводить отдельную стимуляцию по высоко маржинальным позициям. К примеру, если по высокомаржинальным позициям оборот 500.000 руб и выше, то доп. бонус 10.000 руб. (цифры с потолка, тут главное логику понять).

Другой вариант. "Ступени". Бонус привязан к выполнению плана по марже. Пример, принес маржи 200.000 руб. - бонус 10.000 руб., маржа 300.000 руб. - бонус 17.000 руб., маржа 500.000 руб. - 30.000 руб. Здесь важный момент, чтобы мотивация была понятной и простой для расчета менеджера необходим калькулятор расчета маржи. То есть менеджер в него забивает свои продажи и тот высчитывает ему маржу и показывает текущий бонус за объемы. Обратите внимание, что бонус растет не пропорционально марже. То есть, чем больше маржи приносит менеджер, тем больше его доля от нее.

Виталий Курочкин пишет: Как это делают сотовые ретейлеры

Это подход, действительно хорошо работающий на B2C. Вот пример. Две разные услуги, продавались через розничную сеть. За одну услугу сеть получала вознаграждение 1 рубль (условно), за продажу второй - пять рублей. Как только (во время наших акций) вознаграждения даже просто уравнивались, продажи первой резко взлетали - в данном случае ритейлер менял категорию услуги, и продавец это тут е чувствовал и отрабатывал. На не массовых продажах подход с оплатой по натуралке не применяется, как правило. И мне, честно говоря, ближе подход (именно для продавцов) с меньшим окладом, но оплатой каждой продажи - без обнуления бонуса при низком выполнении плана.