Метод расчета зарплаты продажникам

Виктор Шиков пишет: возможно, даже статейку набросаю.

Не написали ещё статью, Виктор?

Виктор Шиков пишет: сделает шаг к тому, чтобы управлять процессом:"на обороте потеряю в бонусе 100 у.е.. зато на марже добавится 200...".

Виктор, хотелось бы уточнить, какая именно альтернатива имеет место: а) выбор между низкомаржинальными высокодоходными и высокомаржинальными низкодоходными сделками (клиентами)? б)конкретную сделку можно сделать высокомаржинальной, но маловероятной или высоковероятной, но малодоходной? У меня есть сомнение (вернее, остраннение), нужны ли оба показателя нужны: ведь маржа - это "чистая" продажа. Хотелось бы Ваше мнение узнать.

На эту статью пока нет времени. Надо искать в архивах: живой вариант, понятно, дать не смогу: обязательства.

Вариантов много, в том числе продать много, но в убыток или "в ноль".
Подход заключается в том, чтобы заставить менеджера, даже не заставить, а замотивировать его на достижение оптимума между объёмом и доходностью.

Кроме того, такая версия мотивации не всегда нужна, например, если цена реализации фиксирована: услуги, розница или вроде того.
В этом случае достаточно процента с оборота.
Но динамический %% помогает в любом случае.

Благодарю за отклик, Виктор!

Виктор Шиков пишет: замотивировать его на достижение оптимума между объёмом и доходностью.

но вот вопрос: если оставить только маржу, какие риски возникают? я понимаю, когда используется доходность как относительный показатель эффективности, то он должен быть сбалансирован объёмным показателем. но ведь речь идёт об объёмном показателе маржи, то есть, грубо, реализованной наценки. зачем ещё и объём продаж?

оставлять только маржу не стоит: растут риски, которые Вы и описали: начнут гнаться за "маржой", а это тоже не правильно.
так же, как в оптовой или производственной компании оставить только объем продаж (тут тоже масса нюансов: оплатили, а вдруг возврат? з/п платить? отгрузили, - повисла дебеторка, отгрузили-оплатили, а документов всех от клиента нет, отгрузили-частично оплатили или оплатили больше - хвост куда девать, ну и документы, и т.п.), - продавцы начинают гнаться за выручкой, максимально снижая цену, - в рамках дозволенного и полномочий, в рамках таблицы/системы скидок и т.п.
Во времена оны шеф нам говорил: чтобы продавать дёшево - вы мне не нужны: дёшево продавать мне нужно человека 3-4. А вот продавать дорого - нужены специалисты. ))

Гарник Кочарян пишет: но вот вопрос: если оставить только маржу, какие риски возникают?

Маржа (в относительном или абсолютном выражении) - это коммерческая тайна предприятия. О ней в фирме должны знать 1-2 человека максимум...Если эта информация попадет не в те руки, то может просто привести к разорению фирмы. Соответственно, продавцы о ней ничего знать не должны. В лучшем случае они должны знать цену на товар и предельный размер предоставляемой скидки.

Согласен с Константином.
Потому в мотивационных схемах использовалось понятие "минимальная цена продажи". Это - не себестоимость. Это - минимальная цена, по которой допустимы продажи.

да, еще, зависимости %% от продаж и наценки на минималкой - не линейные.

Виктор Шиков пишет: зависимости %% от продаж и наценки на минималкой - не линейные.

Вы имеете в виду, прогрессивные?

Виктор Шиков пишет: оставлять только маржу не стоит:

Получается, что объём и маржа - это два разных в принципе показателя: объём отражает результативность, а маржа - эффективность продаж.

%% гиперболические - есть некий максимум.
Маржа, или я предпочитаю термин "операционная прибыль" и объём на практике могут быть связаны очень не линейно.
Можно продать на 1 млн. $ и "заработать" 10 тыс. рублей, а можно продать на 1 млн рублей и заработать 10 тыс. $. )))
Сильно зависит от стратегии, ниши и того, кого компания считает клиентом, как собирается получать прибыль.
при продажах мелкими партиями - больше наценка, но выше и операционные затраты, при крупных партиях наценка ниже, но и операционные затраты МОГУТ быть (не всем удаётся добиться) ниже: паллетами комплектовать и отгружать проще и дешевле, чем коробами/ упаковками. и точно дешевле, чем штучная комплектация.

А что Вам мешает составить прайс-лист и привязать % к нему. Продал по первой колонке, получи 10%, по второй 5, а по третьей - 1%. Запросил спеццену, получи совсем немного. Т.о. Процент может прямо коррелировать с маржинальной прибылью и, в этом случае, Вы ставите менеджера на одну скамью с собой. Заработала компания, заработал и сотрудник. Также Вы не раскрываете наценки.

И плюс еще минимальный план, ниже которого продавец не получает ничего или голый оклад.

Вопрос том, что несколько затруднен расчет, но его можно автоматизировать.
Вопрос отсрочке, дебиторок и прочих моментов связанных с оплатой, отгрузкой и документами решается понятием "закрытая сделка " - Вы платите только тогда, когда произведена оплата, отгрузка, выплачены комиссионные сторонним лицам и получены все закрывающие документы.

Игорь Миронов пишет: И плюс еще минимальный план, ниже которого продавец не получает ничего

Это жестоко. Работал, что-то продал и ничего не получил. И дети остались без стакана молока и кусочка хлеба. Такого работодателя не грех и .. того..

Зинаида, не могу не "плюсануть". Сейчас всем очень хочется быть экспертами по "жестким продажам". Реальность сложнее. РОП, который будет долбить мега-планами, не помогая продавать и не подавая личный пример, столкнется с обманом. Продажники найдут способ обойти любой "жестокий" план.

Да, Борис. Это правда.

Поэтому, бизнес бизнесом, а человеком нужно оставаться

Игорь Миронов пишет:
Минимальный план, ниже которого продавец не получает ничего или голый оклад.

Ничего - это перебор. Только оклад. Но если минимальный план систематически не выполняется - сотрудник увольняется.