6 ночных кошмаров руководителя службы продаж

За 15-летний опыт работы на руководящих позициях в продажах крупнейших российских и международных компаниях-лидеров ИТ-индустрии, мне удалось накопить богатейший опыт работы внутри различных культур, бизнес-правил и подходов к организации процесса продаж на корпоративном рынке. Поскольку это были компании-лидеры, их подходы к продажам по определению можно считать успешными. В них было много общего, но существовали и определенные различия, связанные, например, с национальными особенностями. Так, по моему мнению, японский, английский, немецкий, американский и российский подходы к процессу продаж существенно отличаются из-за различий в менталитете материнских компаний.

В серии статей я поделюсь методами контроля стихийного процесса продаж и превращения его в предсказуемый технологический процесс генерации прибыли. Раз это удалось сделать одной известной компании, где мне довелось работать, значит и у вас есть шанс внедрить этот метод в своей компании, хотя это был тернистый путь проб и ошибок. Но поскольку он был пройден, у вас есть уникальная возможность получить готовые к применению методики, слегка адаптировав их в соответствии со спецификой вашего бизнеса.

Как вы думаете, что помогло Риму завоевать полмира и стать крупнейшей империей за довольно короткий промежуток времени? История построения империи — это завоевание территорий путем бесконечных войн c соседями, в которых основной боевой единицей римской армии были легионы. Я не думаю, что по умению владеть мечом, выносливости и храбрости легионеры превосходили своих соперников, таких же как они профессиональных рубак.

Основой успеха римлян была система управления легионами, если хотите — их отношение к сражению как к технологическому процессу производства конечного продукта — победы. Согласно тактике, сражение делилось на определенные этапы. Воины, принадлежавшие к определенной манипуле (принципы, гастаты, триарии), действовали в соответствии со своей ролью в любой битве. Каждый легионер знал, как ему действовать на каждом этапе сражения будь то атака, оборона или отступление. Манипулы действовали по определенным правилам, создавая непрерывные серии атак, направленных на слабые участки строя противника. Центурионы получали актуальную информацию о ходе сражения и отдавали команды при помощи системы знаков: вымпелов и звуковых сигналов, полностью контролируя казалось бы непредсказуемую ситуацию битвы. Все это позволяло римлянам одерживать победы над любыми противниками в любых условиях боя.

Мне кажется, каждый руководитель хотел бы иметь в своем распоряжении отдел продаж, организованный по принципу легиона, а не партизанского отряда, действующего стихийно и без всяких правил.

На основании своего многолетнего опыта я попытался сформулировать основные проблемы руководителя службой продаж компании b2b (в независимости от страны происхождения, продвигаемых продуктов и ключевых рынков). Мне почему-то кажется, что большинство руководителей согласятся с этими утверждениями.

1. Вредный закон Парето

Как и любая команда, отдел продаж состоит из «звезд», «середняков» и «болота». Закон Парето работает везде и, как правило, 80% объема продаж приходятся на 20% продавцов команды. Очень часто это происходит из-за недостатка профессионализма, но существует и еще одна возможная причина. Все прекрасно понимают, что работать с крупным заказчиком с длительной историей взаимоотношений на порядок легче, чем пытаться вытеснять конкурентов из новой для вас компании. Собственно, по этой причине в западных компаниях существует практика смены менеджеров на аккаунтах, в отличие от наших компаний (надеюсь, что причина всем понятна).

2. «Их бин партизан», или тактика «Spray and Pray»

Люди не любят, когда их контролируют, особенно это относятся к продавцам, как представителям свободной профессии. Они проявляют чудеса изворотливости, что бы выйти из-под пресса. Их идеальный образ — партизан, их метод – свободная охота и случай. Может быть когда-нибудь они взорвут состав или нападут из засады на случайный патруль, но не будут подчиняться приказам и жить по уставу. На английском языке такая тактика продаж называется «Spray and Pray» (отправь клиенту предложение и молись, что тебя выберут). В такой экосистеме управления продажами это чисто формальное действие и очень часто представляет собой лишь имитацию контроля.

3. Правило генерала Макартура

Легендарный американский генерал Дуглас Макартур утверждал, что «только 5% донесений разведки соответствуют действительности», и что «хороший аналитик должен выделить эти проценты». Это утверждение совершенно справедливо для прогнозов продаж, которые готовят продавцы для ежеквартальных совещаний. Как правило суммы и вероятности проверить невозможно — они целиком зависят от субъективного мнения продавца. Как в известной сказке про Золушку, миллионные объемы сделок, запланированные в начале, стремительно уменьшаются при приближении к концу отчетного периода. Продавцы легко сдвигают сделки в следующий квартал, а руководитель становится кандидатом на увольнение.

4. Принцип дырки

Навязшая в зубах фраза, что нужно продавать не дрель, а дырки которые она сверлит. Все об этом слышали, но применяют это правило единицы. Во всех вакансиях содержатся требования о необходимости знаний технических деталей продукта. После приема на работу продавцы обычно проходят массу продуктовых тренингов. Конечно, знать технические детали это очень здорово, но если вы в своей презентации программного продукта для СxO, с увлечением и использованием языка тела и правильных интонаций, будете рассказывать о структуре протоколов, удобстве интерфейсов, быстродействии, масштабируемости и т. д., ваши шансы на сделку будут равны нулю.

5. Стиль «Колобка»

Как оценить деятельность продавца? Конечно самый простой способ — по результату в конце года. А если цикл продаж больше года, тогда вступает в силу другой подход. Например, по объему воронки продаж, уровню общения, количеству встреч и т. д.

Все это справедливо, но практически каждый продавец обладает уникальным навыком имитации бурной деятельности, сокращенно ИБД. Иногда это делается сознательно, но очень часто это происходит от неумения оценить шансы на успех на каждом этапе цикла продаж. Продавец будет тратить огромные усилия, не зная, что ему уготована всего лишь роль статиста в конкурсе. Не будучи мастером стиля «Колобка» по самостоятельному выходу из подобных сделок, он проиграет ее, и при этом потеряет другие возможности для выполнения плана. По идее руководитель должен объективно оценить ситуацию и принять решение о выходе из подобного конкурса, сосредоточении на других, более реальных сделках. Но как это сделать не имея достоверной и актуальной информации (см. п.3).

6. CRM: «Garbage In-Garbage Out»

В настоящее время почти все компании сферы B2B используют CRM-системы для автоматизации процесса продаж. CRM-системы содержат информацию о потенциальных сделках, контактные данные заказчиков, способны генерировать любые отчеты, доступны с мобильных устройств. Все это хорошо, но есть одно но: «90% компаний внедривших бизнес-процессы продаж в СRM-системах не нашли время и возможности определить и задокументировать технологию продаж» и, как следствие, «90% всех потенциальных сделок не закрываются в соответствии с прогнозами» — это мнение американских аналитиков рынка B2B.

Можно конечно продолжить этот список, но я, пожалуй, остановлюсь на этом. Итак, диагноз поставлен. В следующей части мы рассмотрим, какие стандартные методы предлагаются для решения данных проблем, и насколько они способны преодолеть эти препятствия.

В третьей части я расскажу об уникальном опыте одной компании, которой удалось минимизировать вышеописанные проблемы, и за короткое время превратиться из нишевого игрока в лидера рынка при помощи внедрения революционного технологического подхода к процессу продаж.

Фото: unsplash

Комментарии
Менеджер группы продуктов, Санкт-Петербург

Коллеги, я увидел в статье описание проблем. Да все верно. Проблемы очерчены. Я могу ещё подкинуть ). А решать то их как ? Надеюсь ответы будут в следующей статье.

Директор по работе с клиентами, Москва

В следующей части мы рассмотрим, какие стандартные методы предлагаются для решения данных проблем, и насколько они способны преодолеть эти препятствия.

В третьей части я расскажу об уникальном опыте одной компании, которой удалось минимизировать вышеописанные проблемы, и за короткое время превратиться из нишевого игрока в лидера рынка при помощи внедрения революционного технологического подхода к процессу продаж.

Директор по работе с клиентами, Москва
Евгений Макарчук пишет:

Коллеги, я увидел в статье описание проблем. Да все верно. Проблемы очерчены. Я могу ещё подкинуть ). А решать то их как ? Надеюсь ответы будут в следующей статье.

Коллеги , добрый день.

В этой публикации я обозначил общими мазками ключевые проблемы продаж B2B с которыми я сталкивался в процессе работы как продавец и бизнес-технолог. Буду благодарен ,если вы поделитесь своими наболевшими проблемам. В этом случае я постараюсь поделиться опытом их решения ( поверьте, даже признанные лидеры набивают шишки и продолжают находить оптимальные пути решения проблем).

Менеджер группы продуктов, Санкт-Петербург
Юрий Кильдеев пишет:
Евгений Макарчук пишет:

Коллеги, я увидел в статье описание проблем. Да все верно. Проблемы очерчены. Я могу ещё подкинуть ). А решать то их как ? Надеюсь ответы будут в следующей статье.

Коллеги , добрый день.

В этой публикации я обозначил общими мазками ключевые проблемы продаж B2B с которыми я сталкивался в процессе работы как продавец и бизнес-технолог. Буду благодарен ,если вы поделитесь своими наболевшими проблемам. В этом случае я постараюсь поделиться опытом их решения ( поверьте, даже признанные лидеры набивают шишки и продолжают находить оптимальные пути решения проблем).

К сожалению, как показывает практика, обобщенные методы решения пользы не приносят. На мой взгляд, если уж пытаться составить методичку, то надо это делать в контексте конкретных "Кейсов". Тогда, возможно, - это поможет кому то попавшему в аналогичные условия.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Автор: "Итак, диагноз поставлен". Кому поставлен, какой диагноз, для каких рынков (B2B B2C B2G), для каких продуктов (товаров или услуг), для каких географических локаций, для каких типов клиентов (продавать айфоны детям и станки нижнетагильским мужикам вообще разный бизнес)? Ничего не ясно.

Структура статьи - пурга про легионы, потом неочевидная классификация менеджеров, причем непонятно то ли менеджеров и их активности то ли по клиентам которые за ними закреплены (80% прибыли могут приносит 20% опытных сотрудников, которые никого не привлекают годами), потом про партизанщину (п.2.) и колобка (п.5.) (что в принципе одно и то же), потом про прогнозы продаж, что не есть планы продаж (п.3.) очевидность про удовлетворение потребностей (п.4.) (причем слово и ключевое понятие продаж - "потребность" нигде в статье не упомянуто. НИГДЕ) и про то ли вредность то ли неумение пользоваться CRM. В общем какой-то сумбур.

Мне казалось 15 летний опыт работы в продажах крупнейших компаний должен быть упорядочен как-то более системно (тем более IT). И ежели замахиваемся на не побоюсь этого слова Уильяма нашего Шекспира, с высоты 15 лет опыта (почти как известный персонаж на галерах), ну так и писать стоит не опус в шутливом тоне, а спокойный вдумчивый системный материал.

От айтишников интересно прочитать как они управляют проектами и стыкуют технический стафф и хотелки клиента, которые постоянно меняются. Есть ли в продажах проектов место Аджилу и где и как или Pmbok в реале работает и т.д.

Директор по работе с клиентами, Москва
Евгений Макарчук пишет:
К сожалению, как показывает практика, обобщенные методы решения пользы не приносят. На мой взгляд, если уж пытаться составить методичку, то надо это делать в контексте конкретных "Кейсов". Тогда, возможно, - это поможет кому то попавшему в аналогичные условия.

Согласен - "техонологический процесс" продаж должен настраиваться на конкретный бизнес ( база остается той же ) . Иногда сделка идет по процессу неделю, иногда год, но реперные точки и правила одинаковые для всех корпоративных продаж b2b.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Юрий Кильдеев пишет:


Евгений Макарчук пишет:


К сожалению, как показывает практика, обобщенные методы решения пользы не приносят. На мой взгляд, если уж пытаться составить методичку, то надо это делать в контексте конкретных "Кейсов". Тогда, возможно, - это поможет кому то попавшему в аналогичные условия.
Согласен - "техонологический процесс" продаж должен настраиваться на конкретный бизнес ( база остается той же ) . Иногда сделка идет по процессу неделю, иногда год, но реперные точки и правила одинаковые для всех корпоративных продаж b2b.

Процесс продаж включает определенные стадии или этапы. В зависимости от источников "продажной мудрости" этапы продажи могут разниться и их расположение в цепочке может отличаться от модели к модели. Соответственно с одной точки зрения отсутствие одного из этапов в продаже будет упущением, а с другой точки зрения все норм. Автору надо указывать какой модели он придерживается, чтобы мы понимали ход его мысли. К тому же для некоторых рынков некоторые этапы из цепочки могут выкидываться. Соответственно Ваше утверждение, что правила одинаковы и все идут по пути, который описан идентично для всех и навсегда, неверно. Словосочетание "технологический процесс" ситуации не меняет.

Директор по работе с клиентами, Москва
Святослав Иванов пишет:

Автор: "Итак, диагноз поставлен". Кому поставлен, какой диагноз, для каких рынков (B2B B2C B2G), для каких продуктов (товаров или услуг), для каких географических локаций, для каких типов клиентов (продавать айфоны детям и станки нижнетагильским мужикам вообще разный бизнес)? Ничего не ясно.


Святослав, спасибо за критику.

Данная технология применима к B2B (как и написано в статье). Решения и продукты – все , что способно решать бизнес –задачи клиентов. Даже конкурс на поставку вагона туалетной бумаги на завод – если можно доказать, что она сокращает затраты и увеличивает производительность труда.

B2C –однозначно нет (как и нет опыта работы с данным сегментом)

Но что бы оценить вкус апельсина, нужно его съесть. Вы правы, в данной статье нет решений (много текста за один раз вызывает несварение мозга). Поэтому он разделен на части по аналогии с правилами Pitch Deck :

  1. Проблема (диагностика) - - вышла
  2. Как решается сейчас
  3. Как решается предлагается решить (практический опыт)
  4. Достигнутые выгоды

Что касается постановки диагноза – у меня есть некоторое право проводить диагностику (в настоящее время - практикующий доктор –продажи оборудования и ПО – Энергетика и Нефтегаз.

Очень хотелось бы услышать критические замечания после полной публикации ( для сравнения с мнением тех, кто продает по данной технологии).

Менеджер, Украина

Мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи. Для некоторых это актуально. А дрель должна не просто быть куплена. В жизни должна быть УВЕРЕННОСТЬ, что вот там в чулане у меня лежит дрель и она точно будет работать когда понадобится. Иначе у меня ее просто нет и деньги на покупку я выбросил в мусорку. (Никак не научусь предсказывать будущее, поэтому пусть лучше дрель умеет делать 10 тыс отверстий - кто его знает, сколько их надо БУДЕТ делать).

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Юрий Кильдеев пишет:
Святослав Иванов пишет:

Автор: "Итак, диагноз поставлен". Кому поставлен, какой диагноз, для каких рынков (B2B B2C B2G), для каких продуктов (товаров или услуг), для каких географических локаций, для каких типов клиентов (продавать айфоны детям и станки нижнетагильским мужикам вообще разный бизнес)? Ничего не ясно.


Святослав, спасибо за критику.

Данная технология применима к B2B (как и написано в статье). Решения и продукты – все , что способно решать бизнес –задачи клиентов. Даже конкурс на поставку вагона туалетной бумаги на завод – если можно доказать, что она сокращает затраты и увеличивает производительность труда.

B2C –однозначно нет (как и нет опыта работы с данным сегментом)

Но что бы оценить вкус апельсина, нужно его съесть. Вы правы, в данной статье нет решений (много текста за один раз вызывает несварение мозга). Поэтому он разделен на части по аналогии с правилами Pitch Deck :

  1. Проблема (диагностика) - - вышла
  2. Как решается сейчас
  3. Как решается предлагается решить (практический опыт)
  4. Достигнутые выгоды

Что касается постановки диагноза – у меня есть некоторое право проводить диагностику (в настоящее время - практикующий доктор –продажи оборудования и ПО – Энергетика и Нефтегаз.

Очень хотелось бы услышать критические замечания после полной публикации ( для сравнения с мнением тех, кто продает по данной технологии).

Отсутствие логической связи между блоками и противоречивый вывод вызывает несварение, а не много текста. То что Вы доктор в продажа вызывает аллюзию, что Вы нас посто лечите. Ну и поговорку ^людям пол работы не показывают^ (я знаю оригинал поговорки) никто не отменял. Ну и наверное вот эта конкретная завязка для сериала статей не интригует, а раздражает спорностью и незаконченностью (на мой вкус).

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
После самоизоляции 24% компаний отказались от дресс-кода

Почти опрошенных профессионалов считают, что изменения дресс-кода положительно повлияли на общую атмосферу в компании.

Кто чаще всего становится самозанятым

Большинство самозанятых – это те, кто решил легализовать так называемую подработку.

Соцсети для поиска работы стали использовать чаще

За год количество пользователей, которые ищут работу в соцсетях, выросло почти в два раза.

«Макдоналдс» и «Яндекс.Еда» компенсируют обеды курьерам

Так партнеры стремятся, с одной стороны, сделать работу курьеров комфортнее, а с другой — повысить качество и скорость доставки.