6 ночных кошмаров руководителя службы продаж

За 15-летний опыт работы на руководящих позициях в продажах крупнейших российских и международных компаниях-лидеров ИТ-индустрии, мне удалось накопить богатейший опыт работы внутри различных культур, бизнес-правил и подходов к организации процесса продаж на корпоративном рынке. Поскольку это были компании-лидеры, их подходы к продажам по определению можно считать успешными. В них было много общего, но существовали и определенные различия, связанные, например, с национальными особенностями. Так, по моему мнению, японский, английский, немецкий, американский и российский подходы к процессу продаж существенно отличаются из-за различий в менталитете материнских компаний.

В серии статей я поделюсь методами контроля стихийного процесса продаж и превращения его в предсказуемый технологический процесс генерации прибыли. Раз это удалось сделать одной известной компании, где мне довелось работать, значит и у вас есть шанс внедрить этот метод в своей компании, хотя это был тернистый путь проб и ошибок. Но поскольку он был пройден, у вас есть уникальная возможность получить готовые к применению методики, слегка адаптировав их в соответствии со спецификой вашего бизнеса.

Как вы думаете, что помогло Риму завоевать полмира и стать крупнейшей империей за довольно короткий промежуток времени? История построения империи — это завоевание территорий путем бесконечных войн c соседями, в которых основной боевой единицей римской армии были легионы. Я не думаю, что по умению владеть мечом, выносливости и храбрости легионеры превосходили своих соперников, таких же как они профессиональных рубак.

Основой успеха римлян была система управления легионами, если хотите — их отношение к сражению как к технологическому процессу производства конечного продукта — победы. Согласно тактике, сражение делилось на определенные этапы. Воины, принадлежавшие к определенной манипуле (принципы, гастаты, триарии), действовали в соответствии со своей ролью в любой битве. Каждый легионер знал, как ему действовать на каждом этапе сражения будь то атака, оборона или отступление. Манипулы действовали по определенным правилам, создавая непрерывные серии атак, направленных на слабые участки строя противника. Центурионы получали актуальную информацию о ходе сражения и отдавали команды при помощи системы знаков: вымпелов и звуковых сигналов, полностью контролируя казалось бы непредсказуемую ситуацию битвы. Все это позволяло римлянам одерживать победы над любыми противниками в любых условиях боя.

Мне кажется, каждый руководитель хотел бы иметь в своем распоряжении отдел продаж, организованный по принципу легиона, а не партизанского отряда, действующего стихийно и без всяких правил.

На основании своего многолетнего опыта я попытался сформулировать основные проблемы руководителя службой продаж компании b2b (в независимости от страны происхождения, продвигаемых продуктов и ключевых рынков). Мне почему-то кажется, что большинство руководителей согласятся с этими утверждениями.

1. Вредный закон Парето

Как и любая команда, отдел продаж состоит из «звезд», «середняков» и «болота». Закон Парето работает везде и, как правило, 80% объема продаж приходятся на 20% продавцов команды. Очень часто это происходит из-за недостатка профессионализма, но существует и еще одна возможная причина. Все прекрасно понимают, что работать с крупным заказчиком с длительной историей взаимоотношений на порядок легче, чем пытаться вытеснять конкурентов из новой для вас компании. Собственно, по этой причине в западных компаниях существует практика смены менеджеров на аккаунтах, в отличие от наших компаний (надеюсь, что причина всем понятна).

2. «Их бин партизан», или тактика «Spray and Pray»

Люди не любят, когда их контролируют, особенно это относятся к продавцам, как представителям свободной профессии. Они проявляют чудеса изворотливости, что бы выйти из-под пресса. Их идеальный образ — партизан, их метод – свободная охота и случай. Может быть когда-нибудь они взорвут состав или нападут из засады на случайный патруль, но не будут подчиняться приказам и жить по уставу. На английском языке такая тактика продаж называется «Spray and Pray» (отправь клиенту предложение и молись, что тебя выберут). В такой экосистеме управления продажами это чисто формальное действие и очень часто представляет собой лишь имитацию контроля.

3. Правило генерала Макартура

Легендарный американский генерал Дуглас Макартур утверждал, что «только 5% донесений разведки соответствуют действительности», и что «хороший аналитик должен выделить эти проценты». Это утверждение совершенно справедливо для прогнозов продаж, которые готовят продавцы для ежеквартальных совещаний. Как правило суммы и вероятности проверить невозможно — они целиком зависят от субъективного мнения продавца. Как в известной сказке про Золушку, миллионные объемы сделок, запланированные в начале, стремительно уменьшаются при приближении к концу отчетного периода. Продавцы легко сдвигают сделки в следующий квартал, а руководитель становится кандидатом на увольнение.

4. Принцип дырки

Навязшая в зубах фраза, что нужно продавать не дрель, а дырки которые она сверлит. Все об этом слышали, но применяют это правило единицы. Во всех вакансиях содержатся требования о необходимости знаний технических деталей продукта. После приема на работу продавцы обычно проходят массу продуктовых тренингов. Конечно, знать технические детали это очень здорово, но если вы в своей презентации программного продукта для СxO, с увлечением и использованием языка тела и правильных интонаций, будете рассказывать о структуре протоколов, удобстве интерфейсов, быстродействии, масштабируемости и т. д., ваши шансы на сделку будут равны нулю.

5. Стиль «Колобка»

Как оценить деятельность продавца? Конечно самый простой способ — по результату в конце года. А если цикл продаж больше года, тогда вступает в силу другой подход. Например, по объему воронки продаж, уровню общения, количеству встреч и т. д.

Все это справедливо, но практически каждый продавец обладает уникальным навыком имитации бурной деятельности, сокращенно ИБД. Иногда это делается сознательно, но очень часто это происходит от неумения оценить шансы на успех на каждом этапе цикла продаж. Продавец будет тратить огромные усилия, не зная, что ему уготована всего лишь роль статиста в конкурсе. Не будучи мастером стиля «Колобка» по самостоятельному выходу из подобных сделок, он проиграет ее, и при этом потеряет другие возможности для выполнения плана. По идее руководитель должен объективно оценить ситуацию и принять решение о выходе из подобного конкурса, сосредоточении на других, более реальных сделках. Но как это сделать не имея достоверной и актуальной информации (см. п.3).

6. CRM: «Garbage In-Garbage Out»

В настоящее время почти все компании сферы B2B используют CRM-системы для автоматизации процесса продаж. CRM-системы содержат информацию о потенциальных сделках, контактные данные заказчиков, способны генерировать любые отчеты, доступны с мобильных устройств. Все это хорошо, но есть одно но: «90% компаний внедривших бизнес-процессы продаж в СRM-системах не нашли время и возможности определить и задокументировать технологию продаж» и, как следствие, «90% всех потенциальных сделок не закрываются в соответствии с прогнозами» — это мнение американских аналитиков рынка B2B.

Можно конечно продолжить этот список, но я, пожалуй, остановлюсь на этом. Итак, диагноз поставлен. В следующей части мы рассмотрим, какие стандартные методы предлагаются для решения данных проблем, и насколько они способны преодолеть эти препятствия.

В третьей части я расскажу об уникальном опыте одной компании, которой удалось минимизировать вышеописанные проблемы, и за короткое время превратиться из нишевого игрока в лидера рынка при помощи внедрения революционного технологического подхода к процессу продаж.

Фото: unsplash

Комментарии
Директор по развитию, Казань

Слог хороший, читать легко - только я не понял смысла такого длинного предисловия.

Юрий, а что помешало опубликовать сразу весь материал? Или хотя бы не только проблемы, но и как их решали в ваших бизнесах(местах работы) до применения супер-технологии, о которой вы нам хотите в результате поведать? Ведь второй блок тоже будет "ни о чём", вы продолжите обозначать проблему, не давая решение. Только во второй статье вы по пунктам опишете, как эти проблемы менеджеры компаний устраняют "по старинке". Ну ок, но это не интересно. Вы несёте нам проблему - так принесите вместе с ней решение, что ли.

Хотел сразу отправить свой комментарий, но всё-таки прочитал остальные - и не зря: вам Святослав Иванов пишет вещи, с которыми я в целом согласен.

Директор по работе с клиентами, Москва

Алексей Курышев пишет:

Слог хороший, читать легко - только я не понял смысла такого длинного предисловия.

Юрий, а что помешало опубликовать сразу весь материал?

Смысл предисовия в том , что в 90% компаний технологический подход не внедрен и многие даже не занают, что это такое и зачем он нужен. У нас , к сожалению нет сертификации World Class Sales Organization как в Штатах, поэтому целевая функция отсутствует.

По поводу всего материала сразу - я бы тоже хотел за 30 мин узнать все тайнв Борьбы престолов , но понимаю, что это невозможно. Я сам не люблю длинные тексты - что поделаешь - у нас сейчас клиповое мышление.

Директор по продажам, Владивосток

1. Нет же никакого "закона" Парето, есть принцип названный так в его честь, который не закон, а просто описывает что иногда так бывает. Поэтому фраза типа:

Закон Парето работает везде

Она как тапочком по глазам бьёт. Ротация специалистов просто что бы было 20/80 - Так никто не делает.

2. отправь клиенту предложение и молись, что тебя выберут - ну серьезно, наверное так бывает, наверное. Не понятно только в каком успешном B2B такое возможно. Так никто не делает.

3. Это о планировании? Так то все просто: анализ того что есть, + рост + меры что бы этот рост обеспечить, типа новых территорий, новых клиентов и новых продуктов. Развеж кто то сейчас ставит планы - надо миллион, ок сделаем, а как куда, походу разберемся. Так никто не делает.

4. В B2B, такое дело, что продать технологически сложный продукт без знаний - нельзя, при первом же вопросе "каковы существенные отличия этого от вот этого" можно спрашивать "а где тут у вас выход" и уходить. Другое дело если вы говорите о потребностях и о том как вы можете решить задачу клиента своим предложением, ну и тут без технических деталей, на одном СПИНе не уедешь.

5. Это тоже не совсем понятно о чем конкретно: или о том что "менеджеры недорабатывают", или о том что бы вовремя выйти из сделки.

6. CRM - для меня, это всего лишь планировщик работ по клиенту/проекту, удобен тем больше чем больше сотрудников вовлечены в проект. И тем важнее чем больше проектов в нем ведется.

И еще в мини рассказе о докторе и пациенте который пришел к доктору, Вы не правильно пользуетесь СПИНом, ну точнее доктор походу не умеет:

Первый вопрос он ситуационный: - Я заметил у Вас отдышку, давно это с Вами?

Второй вопрос проблемный: - Мешает ли отдышка?

Третий извлекающий: - Как думаете, если сейчас не решить эту проблему насколько сильно она усложнит Вашу жизнь в будущем?

Четвертый направляющий (толкаем товар) - Выпейте яду, это поможет.

То есть, Вы употребляете много слов написанных на английском языке, но в практических примерах проявляется какое то поверхностное отношение к предмету. И возникает ощущение что Вы просто не "шарите" в продажах.


Директор по работе с клиентами, Москва
Роман Крячко пишет:

1. Нет же никакого "закона" Парето, есть принцип названный так в его честь, который не закон, а просто описывает что иногда так бывает. Поэтому фраза

2. отправь клиенту предложение и молись, что тебя выберут - ну серьезно, наверное так бывает, наверное. Не понятно только в каком успешном B2B такое возможно. Так никто не делает.

3. Это о планировании? Так то все просто: анализ того что есть, + рост + меры что бы этот рост обеспечить, типа новых территорий, новых клиентов и новых продуктов. Развеж кто то сейчас ставит планы - надо миллион, ок сделаем, а как куда, походу разберемся. Так никто не делает.

4. В B2B, такое дело, что продать технологически сложный продукт без знаний - нельзя, при первом же вопросе "каковы существенные отличия этого от вот этого" можно спрашивать "а где тут у вас выход" и уходить.

5. Это тоже не совсем понятно о чем конкретно: или о том что "менеджеры недорабатывают", или о том что бы вовремя выйти из сделки.

6. CRM - для меня, это всего лишь планировщик работ по клиенту/проекту, удобен тем больше чем больше сотрудников вовлечены в проект. И тем важнее чем больше проектов в нем ведется.

И еще в мини рассказе о докторе и пациенте который пришел к доктору, Вы не правильно пользуетесь СПИНом, ну точнее доктор походу не умеет:

Вы просто не "шарите" в продажах.


Роман, добрый день.

Большое спасибо за пост (и время потраченное на столь подробный «краш-тест» только проблем продаж b2B ( я даже не говорю о методиках их решения- я уверен, будет намного интереснее). Я очень рад, что у нас есть компании у которых нет данных проблем в продажах. К сожалению, я не знаю названия нашей компании, но после ваших слов уверен, что вы доминируете не только в России, но и на зарубежных рынках.

Еще одно «Бинго» - судя по тексту, ваша ко компания полностью готова к панамериканской независимой сертификации «World Class Sales Organization» (сокр. WCSO) наряду с мировыми лидерами рыка (не все мировые лидеры имеют такой сертификат – их мало). И наверное вам нужно начать консультировать ведущие бренды как продавать легко и без проблем (на своем опыте работы внутри скажу - они у них есть и все сразу, и поток клиентов к вам обеспечен).

1.Вы: "Про сеньора Парето."

Не совсем понял, что никто не делает? (Форд, ОМК, ЧТПЗ, Северсталь или кто?). Закон (или принцип) 80/20 о результативности продаж к своему несчастью я встречал ( работал) в 10 крупнейших компаниях , даже скажу больше – обычно по миру это 15/85% ( кроме WCSO).

Как было сказано выше, ваша компания попала в эти 14% WCSO и у вас нет таких проблем.

Если не трудно поделитесь пож .опытом , какой вариант ваш :

  1. У вас внедрена и описана технология продаж (всходы, выходы, правила ) , все метрики и реакции на отклонения и т.д.
  2. У каждого из ваших продавцов есть родственники у заказчиков.
  3. В вашу компанию заказчики занимают очередь с ночи и все продавцы не успевают выписывать счета.

2. ВЫ: ""Отправь клиенту предложение и молись, что тебя выберут - ну серьезно, наверное так бывает, наверное. Не понятно только в каком успешном B2B такое возможно. Так никто не делает."

Не совсем понял вопрос – никто это кто? Делают и еще как.

У вас я уверен нет таких проблем – все продавцы- спецназ, все тендеры вы готовите с самого начала, то практически формируете рынок под себя и у вас в отличие от умственно отсталых америкосов – всегда 100 из 100.

Опять повторюсь – у вас компания мирового класса достойная WCSO - вы должны организовать мировой центр обучения для B2B – ему не место в Гаварде и MIT ?

3. ВЫ: "Это о планировании? Так то все просто: анализ того что есть, + рост + меры что бы этот рост обеспечить, типа новых территорий, новых клиентов и новых продуктов. Развеж кто то сейчас ставит планы - надо миллион, ок сделаем, а как куда, походу разберемся. Так никто не делает. "

Не могу не восхищаться – оказывается все просто и вас план на 100 % совпадает с фактом : все рынки и живут по вашему плану, конкуренты – статисты . Это просто чудо, весь мир курит в сторонке. Как называется ваша компания – возьмите меня пожалуйста стажером ( без оклада) – я почти уверен – 1 месяц стажировки у вас заменит десятки лет у каких то там западных вендоров.

4. ВЫ: "В B2B, такое дело, что продать технологически сложный продукт без знаний - нельзя, при первом же вопросе "каковы существенные отличия этого от вот этого" можно спрашивать "а где тут у вас выход" и уходить. Другое дело если вы говорите о потребностях и о том как вы можете решить задачу клиента своим предложением, ну и тут без технических деталей, на одном СПИНе не уедешь."

Вы сейчас о чем? Если я продаю решение CEO крупной госкомпании – у меня 30 секунд, что бы вызвать его интерес и еще 2 минуты если он заинтересуется. Чисто бизнес – никаких деталей.

Когда мы общаемся с технарями (они в лучшем случае могут сказать НЕТ,но никогда – ДА) в меня есть часовая техническая презентация ( но я в этот момент не продаю – некому, а формирую мнение) – это две большие разницы.

5. ВЫ: "Это тоже не совсем понятно о чем конкретно: или о том что "менеджеры недорабатывают", или о том что бы вовремя выйти из сделки."

И то и другое – эта проблема есть у моногих, но это снова не про вас – у вас, как я понял нет таких проблем.

6. ВЫ: " CRM - для меня, это всего лишь планировщик работ по клиенту/проекту, удобен тем больше чем больше сотрудников вовлечены в проект. И тем важнее чем больше проектов в нем ведется."

Странно это слышать – в организациях класса WCSO – это не PM (как у вас) а АСУТП по контролю тех.процесса продаж. Видимо у вас есть другой, неведомый всем инструмент.

И еще в мини рассказе о докторе и пациенте который пришел к доктору, Вы не правильно пользуетесь СПИНом,

Теперь про SPIN – Рекман молодец – проделал огромную работу по анализу переговоров в XEROX написал отличный психологический труд. В реале мы используем не более10 % из этой методики – это никак не влияет на технологию. Каждый кто продает обязан знать как провести диагностику и выявить проблемы/задачи.

Директор по продажам, Владивосток

Дайте рабочую ссылку на WCSO? а то гугл не знает что это, и википедия не знает, и я не знаю.

Юрий Кильдеев пишет:
ваша ко компания полностью готова к панамериканской независимой сертификации «World Class Sales Organization» (сокр. WCSO)

другой вопрос, оно кому то вообще надо?))

Юрий Кильдеев пишет:
Форд, ОМК, ЧТПЗ, Северсталь

Используют правило ротации менеджеров по продажам? Серьезно?

Юрий Кильдеев пишет:
никто это кто? Делают и еще как

В фантазиях консультантов и не такое бывает

Юрий Кильдеев пишет:
Не могу не восхищаться – оказывается все просто

Спасибо, это действительно просто, когда ты знаешь что делать. Это как для плотника сделать стул. Вот у меня он будет не так хорош и будет сложно, а у него будет хорош и будет просто.

Юрий Кильдеев пишет:
я почти уверен – 1 месяц стажировки у вас заменит десятки лет у каких то там западных вендоров.

Спасибо, за доверие, я думаю реальная работа в реальном отделе продаж, желательно реальным менеджером по продажам в любой реальной компании стала бы ценным опытом для любого специалиста в области продаж. Потом хорошо бы поработать РОПом лет 10-25 на сложных проектах, вот тогда нам с вами станет не о чем спорить, будем только кивать друг другу в знак согласия.

Юрий Кильдеев пишет:
Вы сейчас о чем? Если я продаю решение CEO крупной госкомпании – у меня 30 секунд, что бы вызвать его интерес и еще 2 минуты если он заинтересуется. Чисто бизнес – никаких деталей. Когда мы общаемся с технарями (они в лучшем случае могут сказать НЕТ,но никогда – ДА) в меня есть часовая техническая презентация ( но я в этот момент не продаю – некому, а формирую мнение) – это две большие разницы.

Это как раз реальная ситуация, если говорить о крупных сделках то как раз СЕО, как правило (!), не является ЛПР, KPI СЕО повышение прибыли, капитализация, снижение затрат. Покупать что то дорогое не его работа.

В крупных сделках В2В, действует комитет, или группа ЛВР (лиц влияющих на решение) - утрированно: вы определили (СПИН там, или уникальная технология, не важно, выявили задачу которую вы можете решить и эта задача действительно стоит остро) что токарю нужен новый станок, потому что выработка на старом никакая, постоянные простои из-за поломок - токарь не купит станок и не примет решение, но вы ему "продаете" сам станок его отличительные преимущества и выгоды в том числе и рост з/п токаря, начальнику цеха на заботы токаря так себе, но выработка (выполнение плана или увеличение производительности на тех же затратах) , отсутствие поломок, экономия электроэнергии, возможность выпускать новые или более качественные детали, безопасность труда - его заботят, ему вы это и продаете, а потом вместе уже втроем (Вы, токарь и начальник цеха) - продаете директору план как он потратит 3 млн а получит 18 за 3-5 лет. (еще и на каждом этапе Вы учите токаря и начальника цеха как продать идею тому кто оплачивает счет).

А вот тоже самое из практики, сейчас оборудуем одно производство, собственник хочет оказывать определенный сервис, понимает бюджет и прогнозирует прибыль, прорабатывает меры по окупаемости - кто же конкретно сидит над каталогами и принимает решение о том какое именно оборудование будет закупаться? Механики. И собственник просто определил бюджет, и платит - конкретные решения он не принимает.

Вот как это работает - схематично. Если не принимать во внимание разные факторы типа коррупционной составляющей или административного давления.

Я не против Вашего бизнеса, и того как Вы его ведете, и не против Вас.

Директор по работе с клиентами, Москва
Роман Крячко пишет:
Потом хорошо бы поработать РОПом лет 10-25 на сложных проектах, вот тогда нам с вами станет не о чем спорить, будем только кивать друг другу в знак согласроия

Давайте поспорим ( правда с 1 класса не мерился размером, но если вы настаиваете) , я РОП с 15+ стажем в мировых и российских технологических лиддерах - рынкт - ТОП 100 Металургия, Нефтегаз, Энергетика, Машиностроение , продажи комплексных проектов, средня сумма сделки по больнице - 500 000 USD

Вывод на рынок РФ 2-х западных команий + 2 первые продажи в РФ - MES для металлургиии, RCM2 для энергетики ( о box moving даже не говорю).

1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Рейтинг самых высокооплачиваемых вакансий в августе от Работа.ру

Сколько может зарабатывать генеральный директор, стоматолог и разработчик?

Трудовые книжки нового образца начнут использоваться 1 января 2023 года

При этом работники смогут без ограничений пользоваться прежними трудовыми.

В Москве разрешили не носить перчатки в общественных местах

Использование масок остается обязательным.

Уровень безработицы в России снизился на 1% с начала года

Сегодня число зарегистрированных безработных не превышает 1,1 млн человек.