Продажи – это коммуникации. Коммуникации, которые создают отношения или не создают их. Управляя коммуникациями, мы управляем продажами, создавая продукт, который имеет ценность для клиента и приносит прибыль. Все больше компаний понимает, что нельзя управлять продажами эффективно без правильного позиционирования своего продукта. У продукта должна быть ценность и эта ценность нематериальна.
Очень долго в головах у продавцов была идея, что люди платят за качество, за меньшую цену. Поэтому все устремления были направлены на повышение качества и снижение цены. Может, когда-то это было действительно актуально, когда товаров было мало, и они были уникальны. Но новое время все изменило. Сейчас ценность, уникальность товара не в том, что он лучше других, а в том, что он – иной. Он обладает ценностью, отличающей его от всех других товаров.
При этом ценность товара – это не только сам товар. Это и продавец, который его продает, и реклама, которая его сопровождает, и каналы продаж. А еще миссия производителя, его социальная ответственность, его отношение к экологии (например, полный переход штаб-квартиры Apple на солнечную энергию) и острым вопросам современности – гендерным и другим.
Мы не можем просто производить хороший товар и быть вне социальных событий мира. Ценность товара – это образ жизни, который он формирует, и с которым клиент хочет себя ассоциировать. И тут вопрос не только к товарам класса люкс, нет, товар high value – это абсолютно любой товар, который придает мне значимость как личности, а не только как потребителя.
Общество уходит от желания люкса в продукте и идет к желанию смысла в продукте. Причем люди готовы даже на ограничения и даже на некоторые жертвы, если товар имеет смысл. То есть, потребности из материальных переходят в потребности нематериальные, смысловые. Понятие fair trade, organic, eco – не просто характеристика, делающая товар дороже, это критерий выбора, ибо это жизненная позиция, ради которой клиент готов платить больше. В связи с этим наиболее практичной стратегией управления продажами является стратегия голубого океана. Это давно известная стратегия, но именно сейчас она начинает приобретать свой настоящий смысл, так как клиент дозрел до нее в полной мере.
При этом, что удивительно, многие традиционные обитатели голубого океана начинают совершать глупости, тянущие их в алый океан – океан посредственностей, а компании из алого океана начинают перебираться в голубой, отодвигая былых лидеров.
В чем же заключается система управления продажами стратегии голубого океана? Напомним, что эту концепцию предложили в свое время Ким Чан и Рене Моборн.
У нас нет конкурентов
Первый и самый важный критерий «У вас нет конкурентов!», этот постулат должна запомнить любая компания, которая хочет стать компанией с high value продуктом. Что это означает?
Тут проявляется главный парадокс стратегии голубого океана. С одной стороны, голубой океан можно построить только в высококонкурентной среде, иначе ваш продукт не high value, а типичный нишевой, то есть мало кому нужный и интересный. С другой стороны, важно забыть о конкурентах, то есть перестать постоянно мониторить рынок, изучая новые предложения и какие нынче тренды. Трендмейкеры рынка – это теперь вы! Здесь опять же важно не уходить в изоляцию, постоянно отслеживая желания клиента, но не потакать им, а предвосхищать их!
Сложно? Да, это сложно, но оно того стоит, ибо делает ваш продукт и вашу компанию ценной, high value. Компании голубого океана должны перестать сравнивать себя с конкурентами, и тем более, показывать рынку, что у них есть с конкурентами что-то общее.
Такую ошибку совершила Apple (классический пример компании голубого океана), когда стала судиться с Samsung и тогда весь мир неожиданно узнал, что IPhone почти наполовину состоит из комплектующих Samsung! После этого начался стремительный взлет Samsung.
Именно поэтому Xiaomi никогда не выйдет в голубой океан, пока не перестанет копировать Apple. А компании Apple абсолютно не надо волноваться, что ее копируют, таким образом, ее делают еще более привлекательной. Мало кто хочет пользоваться подделкой, то есть ощущать себя тоже подделкой. Как только у клиента появляется возможность, он покупает оригинал. Поэтому забудьте о конкурентах, их у вас нет, есть только ваш клиент, которому необходимо создать продукт high value. Отказ от конкурентной борьбы высвобождает массу энергии и средств на развитие. Вы постоянно развиваетесь, так как идете вперед, а не оглядываетесь по сторонам.
Важно отметить один момент, который может быть опасен: такая изоляция может создать ощущение непогрешимости, то есть монопольности и это может привести к ошибкам. Как, например, IPhone X со стеклянной задней панелью, которая легко бьется, и беспроводной зарядкой, которая убивает батарею. Мы не идеальны, об этом нужно помнить.
Запрет на изменение цены
Второй критерий стратегии голубого океана – это цена, вернее, запрет на изменение цены. Компании со стратегией голубого океана находятся в разных ценовых категориях ( Louis Vuitton, Apple, IKEA, Starbucks, McDonalds, Zara), но у всех именно та ценовая категория, которая ценна для клиента, поэтому, когда мы меняем цену, мы изменяем ценность для клиента.
Неважно, в какую сторону мы меняем цену, главное – изменение системы в глазах клиента. Что показательно, особенно губительно может быть снижение цены. Именно поэтому была ошибкой дешевая версия IPhone 5c, или стратегия снижения цен в McDonalds. Это может даже приносить прибыль сейчас, но убивает компанию голубого океана, делая ее менее ценной в глазах клиента.
Зачастую снижение цены достигается за счет экономии на персонале, транспорте (отказ IKEA от автобусов) – все это может снижать ценность компании, следовательно, снижать ценность продукта и снижать продажи. Потому что клиент платит за ощущения, которое дарит компания голубого океана, и появление неудобств очень сильно бьет по эмоциональному восприятию.
Акцент на достоинствах
Третий критерий стратегии голубого океана – это преимущественный акцент на развитии достоинств и меньшее внимание недостаткам. Недостатки должны быть у продукта high value, это делает его живым, то есть вызывающим эмоции. Но эти недостатки должны не перечеркивать достоинства, а просто быть. Ведь чем занимаются компании из алого океана? Они постоянно ищут недостатки своего продукта и постоянно их исправляют, вместо того чтобы улучшать продукт, делать его более ценным. Зона развития таких компаний не в плюсах продукта, как у компаний голубого океана, а в минусах.
Конечно, компании голубого океана тоже работают с минусами, но делают это очень избирательно, и только с теми проблемами, что снижают high value продукта в глазах клиента. Это, пожалуй, один из самых сложных критериев стратегии голубого океана, ведь бывает сложно понять, какие недостатки критичны и требуют немедленного исправления, так как могут снижать high value продукта в глазах клиента, а какие не критичны и их можно игнорировать (например, отсутствие дополнительных usb-портов у продукции Apple).
Есть один очень простой способ определить, что менять, а что можно оставить, это основная философия стратегии голубого океана – инновация ценности. У продукта high value есть два важных свойства. Он инновационный, то есть несет что-то новое, развивая клиента, но при этом эти инновации реально нужны клиенту.
Есть примеры, ставшие классическими, когда «голубые» компании буквально гибли, забыв эту философию. Kodak и Nokia – безусловные яркие представители голубого океана, забыли, что кроме ценности в виде стабильности для клиентов важна еще и инновация.
Компания Motorola, наоборот, увлеклась инновациями, забыв, что инновации должны быть ценными для клиента, и после безусловного хита RAZR выпустила телефон с круглым дисплеем Aura, который был очень сложен в исполнении, но совершенно не нужен клиенту. И клиенты этого им не простили.
Поэтому только те недостатки, что противоречат философии инновации ценности и следует исправлять, остальные – это милые недостатки, только придающие эмоциональность, а значит high value вашему продукту. Используя при управлении продажами эти три основных критерия стратегии голубого океана: нет конкурентов, нет изменения цены и развитие достоинств, без упора на недостатки, можно создать правильный продукт high value, который создаст гарантированную лояльность клиента, а значит и прибыль, что и является целью продаж.
Если с точки зрения "национальной элиты", соглашусь. Гадить дома не рекомендуется. Но российская элита не является "нашей". Их дом там, где семьи, где хранятся накопления, с какой территорией связывают будущее. Если они не дома (а они не дома), то можно не заботиться о народе, о развитии территории под названием Россия. С их точки зрения эффективно всё, что даёт выгоду сейчас, а не завтра.
Цитата: "Михаил, Вы же знаете, что Росатом строит АЭС во всех перечисленых странах и Турции, ЗА СВОИ ДЕНЬГИ!!! То есть другим странам Росатом оплачивает строительство, а иначи его бы никто не заказал, потому что его АЭС это прошлый век. ПОэтому никакой эффективности тут не было и нет".
Нет, не знаю. Но насчёт "прошлый век" очень сомнительно.
Цитата: "Сказка о дешевизне АЭС, это абсолютная не правда, потому что не учитывает складирование отходов (эту функцию наша стана взяла на себя в мировом масштабе, мы мировая помойка радиоактивных отходов) и поддержание отработанных АЭС, котрые работаю максимум 25 лет, а потом мининум 3000 лет их нужно охранять, так как они радиоактивны".
Весьма сомнительно. Данные статистики не только наши, но и зарубежные, где есть несколько тенденциозный взгляд в связи с трендом на "зелёные технологии". Если Бы Вы были правы, то кроме как у нас не было бы атомных станций. Срок хранения связан с периодом полураспада изотопов. Надо смотреть на ядерное топливо. Но исходя из моих скудных познаний, период полураспада колеблется сотнями лет, а не тысячами в зависимости от элементов распада. Хранение удел нищих стран. Мы нищие. Но Ваше утверждение не выдерживает никакой критики. Хранение приносит нам очевидный доход наряду с рядом негативных факторов. Давайте не скатываться к полному непрофессионализму.
Михаил, Ваш ответ и есть объяснение почему Статегия Голубого океана при всех своих очевидных преимуществах, не распространена, как следовало бы. Причина одна, это стереотипность мышления большинства людей, их невозжность увидеть очевидное.
Именно поэтому и Уоррен Баффет и является самым великим инвестором - он не идет за стадом.
Голубой океан, это готовность выйти из стада.
И я эколог, притом с кандидатской степнью, поэтому об АЭС знаю.
Михаил, при всем уважении, но сколько можно мусолить миф об дорогой атомной энергии. Себестоимость электроэнергии вырабатываемой АЭС одна из самых низких. Да, проблема захоронения не решена, но и оценивать её стоимость в трилиарды не верно.
Вы говорите, Михаил, как чистый пропагандист искажая вообще концепцию стратегий Голубого океана и не принимая во внимание реальное положение дел, формируя свой стереотип.
Ранее я уже говорил своё мнение, что концепция Голубого океана предполагает работу на незанятом рынке. Часто рынок создаётся под конкретный продукт которого ещё не было, но который решает на качественно ином уровне какие-то задачи потребителей. Вы предлагаете взять "старый" уже известный продукт и заставить поверить в него как в новый сначала менеджеров, а затем и потребителей. В основе такой стратегии заключён чудовищный обман. Только новый продукт с новыми, более высокими качествами может стать открытием Голубого океана. Если вся новизна в маркетинговой политике, то это мираж. Вы просто решаете задачу передела существующего рынка не имеющего отношения к Голубому океану.
Способность создавать новый продукт доступна единицам, предпринимателям-новаторам. Неся доброе в массы Вы не можете отвернуть "мышление большинства людей" от стереотипов, так как они не могут быть той аудиторией которой это нужно. Максимум что Вы можете, так это ввести людей в заблуждение существования способа достижения стратегии Голубого океана исключительно желанием работать по новому, исключительно верой. Напоминает какую-то секту по построению учения основанного на вере в несбыточное.
Почитайте внимательно что такое Голубой океан.
То что Вы эколог и против АЭС как раз говорит о предвзятости Ваших доводов. Это всё равно что спросить мнение республиканцев насколько эффективна работа Обамы или спросить демократов о Трампе. И те и другие на голубом глазу будут доказывать свою правоту. Но правота подтверждается всегда практикой. А практика такова, что АЭС строятся и большинство станций строятся не нами, а клятыми капиталистами умеющими считать денежки. Вот Вы им докажите, что они ничё не понимают в колбасных обрезках.
Михаил Боднарук, извини, но за статью поставил "-1".
Не уже ли, нет важнее товара чем айфон, чтобы ощутить себя значимым??
Мощность и лидерство IKEA не в корректной цене, а в том что дарит ощущение счастья от: личной сборки мебели; детей есть куда пристроить; тут же покушать невкусных шведских тефтелек и пр. пр. Это образец ЭКОНОМИКИ ОЩУЩЕНИЙ или ЭКОНОМИКИ ЭМОЦИЙ, о которой я немного писал в статье https://www.e-xecutive.ru/management/marketing/198...
ЭЙПЛ так же, всем засирает мозги - зомбирует сознание, чтобы вызвать наркотическое ощущение счастья и породить зависимость.... которую тяжело излечить.
А стратегию голубого океана, как полноценную стратегическую школу уже давно никто не считает полноценным продуктом для стратегического/долгосрочного планирования. Не выдержали проверки кризисом 2008 большинство примеров из книги, вы в своей статье приводите новые примеры. Почитайте лучше Джима Коллинза "Построенные навечно" и "Великие по собственному выбору".
Про успешные стратегии в эпоху экономики отношений полноценно раскрывается у Тони Шея "Доставляя счастье..."
Все есть на озоне и литрес, но... новое поколение читает только не больше 140 знаков. Больше тяжело читать на экране айфона.
Ну все, это начало конца. В одном предложении четыре ошибки: две орфографические и две пунктуационные. Блин, ну вы хоть в сети посматривайте сложные слова ! "Неужели" пишется вместе, это частица.
Спасибо за замечание. Грешен, иногда тороплюсь.
Я очень люблю Стратегию Голубого океана, и считаю, что это идеальная стратегия не только для развития любого бизнеса, но и для развития человека, руководителя, профессионала. Причём, что важно для развития в условиях большой конкуренции. Но при это я не в первый раз слышу, что Голубой океан - это исключительно про сознание новых рынков и ниш, это, конечно, там тоже есть, но это очень редкий вариант реализации стратегии Голубого океана, потому что новые рынки и ниши создаются очень очень редко: Cirque du Soleil, помолвочное кольцо с бриллиантом De Beers, рождественские подарки и всё.
Но, видимо, эти примеры очень мотивацирующие и амбициозные (не люблю это слово), что именно о них и говорят в основном на МВА.
И, вероятно, именно поэтому стратегия Голубого океана не получила своего развития; все искали новые рынки и получали фрустрацию, не найдя их. Что было ожидаемо, новые рынки и ниши большая редкость.
Но видимо, эта фрустрация и вызвала отказ от дальшей реализации стратегии Голубого океана.
А жаль, принцип кайдзен, небольших изменений работает и здесь. Стратегия Голубого океана - это про изменения внутри рынка, внутри компаний,которые делают ваш бизнес и вас не лучше других, а Иными, то есть вне конкуренции.