Продажи – это коммуникации. Коммуникации, которые создают отношения или не создают их. Управляя коммуникациями, мы управляем продажами, создавая продукт, который имеет ценность для клиента и приносит прибыль. Все больше компаний понимает, что нельзя управлять продажами эффективно без правильного позиционирования своего продукта. У продукта должна быть ценность и эта ценность нематериальна.
Очень долго в головах у продавцов была идея, что люди платят за качество, за меньшую цену. Поэтому все устремления были направлены на повышение качества и снижение цены. Может, когда-то это было действительно актуально, когда товаров было мало, и они были уникальны. Но новое время все изменило. Сейчас ценность, уникальность товара не в том, что он лучше других, а в том, что он – иной. Он обладает ценностью, отличающей его от всех других товаров.
При этом ценность товара – это не только сам товар. Это и продавец, который его продает, и реклама, которая его сопровождает, и каналы продаж. А еще миссия производителя, его социальная ответственность, его отношение к экологии (например, полный переход штаб-квартиры Apple на солнечную энергию) и острым вопросам современности – гендерным и другим.
Мы не можем просто производить хороший товар и быть вне социальных событий мира. Ценность товара – это образ жизни, который он формирует, и с которым клиент хочет себя ассоциировать. И тут вопрос не только к товарам класса люкс, нет, товар high value – это абсолютно любой товар, который придает мне значимость как личности, а не только как потребителя.
Общество уходит от желания люкса в продукте и идет к желанию смысла в продукте. Причем люди готовы даже на ограничения и даже на некоторые жертвы, если товар имеет смысл. То есть, потребности из материальных переходят в потребности нематериальные, смысловые. Понятие fair trade, organic, eco – не просто характеристика, делающая товар дороже, это критерий выбора, ибо это жизненная позиция, ради которой клиент готов платить больше. В связи с этим наиболее практичной стратегией управления продажами является стратегия голубого океана. Это давно известная стратегия, но именно сейчас она начинает приобретать свой настоящий смысл, так как клиент дозрел до нее в полной мере.
При этом, что удивительно, многие традиционные обитатели голубого океана начинают совершать глупости, тянущие их в алый океан – океан посредственностей, а компании из алого океана начинают перебираться в голубой, отодвигая былых лидеров.
В чем же заключается система управления продажами стратегии голубого океана? Напомним, что эту концепцию предложили в свое время Ким Чан и Рене Моборн.
У нас нет конкурентов
Первый и самый важный критерий «У вас нет конкурентов!», этот постулат должна запомнить любая компания, которая хочет стать компанией с high value продуктом. Что это означает?
Тут проявляется главный парадокс стратегии голубого океана. С одной стороны, голубой океан можно построить только в высококонкурентной среде, иначе ваш продукт не high value, а типичный нишевой, то есть мало кому нужный и интересный. С другой стороны, важно забыть о конкурентах, то есть перестать постоянно мониторить рынок, изучая новые предложения и какие нынче тренды. Трендмейкеры рынка – это теперь вы! Здесь опять же важно не уходить в изоляцию, постоянно отслеживая желания клиента, но не потакать им, а предвосхищать их!
Сложно? Да, это сложно, но оно того стоит, ибо делает ваш продукт и вашу компанию ценной, high value. Компании голубого океана должны перестать сравнивать себя с конкурентами, и тем более, показывать рынку, что у них есть с конкурентами что-то общее.
Такую ошибку совершила Apple (классический пример компании голубого океана), когда стала судиться с Samsung и тогда весь мир неожиданно узнал, что IPhone почти наполовину состоит из комплектующих Samsung! После этого начался стремительный взлет Samsung.
Именно поэтому Xiaomi никогда не выйдет в голубой океан, пока не перестанет копировать Apple. А компании Apple абсолютно не надо волноваться, что ее копируют, таким образом, ее делают еще более привлекательной. Мало кто хочет пользоваться подделкой, то есть ощущать себя тоже подделкой. Как только у клиента появляется возможность, он покупает оригинал. Поэтому забудьте о конкурентах, их у вас нет, есть только ваш клиент, которому необходимо создать продукт high value. Отказ от конкурентной борьбы высвобождает массу энергии и средств на развитие. Вы постоянно развиваетесь, так как идете вперед, а не оглядываетесь по сторонам.
Важно отметить один момент, который может быть опасен: такая изоляция может создать ощущение непогрешимости, то есть монопольности и это может привести к ошибкам. Как, например, IPhone X со стеклянной задней панелью, которая легко бьется, и беспроводной зарядкой, которая убивает батарею. Мы не идеальны, об этом нужно помнить.
Запрет на изменение цены
Второй критерий стратегии голубого океана – это цена, вернее, запрет на изменение цены. Компании со стратегией голубого океана находятся в разных ценовых категориях ( Louis Vuitton, Apple, IKEA, Starbucks, McDonalds, Zara), но у всех именно та ценовая категория, которая ценна для клиента, поэтому, когда мы меняем цену, мы изменяем ценность для клиента.
Неважно, в какую сторону мы меняем цену, главное – изменение системы в глазах клиента. Что показательно, особенно губительно может быть снижение цены. Именно поэтому была ошибкой дешевая версия IPhone 5c, или стратегия снижения цен в McDonalds. Это может даже приносить прибыль сейчас, но убивает компанию голубого океана, делая ее менее ценной в глазах клиента.
Зачастую снижение цены достигается за счет экономии на персонале, транспорте (отказ IKEA от автобусов) – все это может снижать ценность компании, следовательно, снижать ценность продукта и снижать продажи. Потому что клиент платит за ощущения, которое дарит компания голубого океана, и появление неудобств очень сильно бьет по эмоциональному восприятию.
Акцент на достоинствах
Третий критерий стратегии голубого океана – это преимущественный акцент на развитии достоинств и меньшее внимание недостаткам. Недостатки должны быть у продукта high value, это делает его живым, то есть вызывающим эмоции. Но эти недостатки должны не перечеркивать достоинства, а просто быть. Ведь чем занимаются компании из алого океана? Они постоянно ищут недостатки своего продукта и постоянно их исправляют, вместо того чтобы улучшать продукт, делать его более ценным. Зона развития таких компаний не в плюсах продукта, как у компаний голубого океана, а в минусах.
Конечно, компании голубого океана тоже работают с минусами, но делают это очень избирательно, и только с теми проблемами, что снижают high value продукта в глазах клиента. Это, пожалуй, один из самых сложных критериев стратегии голубого океана, ведь бывает сложно понять, какие недостатки критичны и требуют немедленного исправления, так как могут снижать high value продукта в глазах клиента, а какие не критичны и их можно игнорировать (например, отсутствие дополнительных usb-портов у продукции Apple).
Есть один очень простой способ определить, что менять, а что можно оставить, это основная философия стратегии голубого океана – инновация ценности. У продукта high value есть два важных свойства. Он инновационный, то есть несет что-то новое, развивая клиента, но при этом эти инновации реально нужны клиенту.
Есть примеры, ставшие классическими, когда «голубые» компании буквально гибли, забыв эту философию. Kodak и Nokia – безусловные яркие представители голубого океана, забыли, что кроме ценности в виде стабильности для клиентов важна еще и инновация.
Компания Motorola, наоборот, увлеклась инновациями, забыв, что инновации должны быть ценными для клиента, и после безусловного хита RAZR выпустила телефон с круглым дисплеем Aura, который был очень сложен в исполнении, но совершенно не нужен клиенту. И клиенты этого им не простили.
Поэтому только те недостатки, что противоречат философии инновации ценности и следует исправлять, остальные – это милые недостатки, только придающие эмоциональность, а значит high value вашему продукту. Используя при управлении продажами эти три основных критерия стратегии голубого океана: нет конкурентов, нет изменения цены и развитие достоинств, без упора на недостатки, можно создать правильный продукт high value, который создаст гарантированную лояльность клиента, а значит и прибыль, что и является целью продаж.
Новость, что из России точно уходит Starbucks, при том, что уже прекратили работать так или иначе 1200 компаний имеет очень важное значение для российского бизнеса.
Starbucks, как и IKEA, McDonald's, Chanel, Louis Vuitton, Apple - это компании Голубого Океана, то есть те компании, которые определяют направления развития всего бизнеса в своей сфере.
Уходят флагманы, которые тянули за собой остальных, задавая стандарт.
И никакого "импортозамещения" быть не может в принципе.
Именно поэтому и появились плесневые булочки в "Вкусно и точка", ушёл стандарт бизнеса, начался базар.
Это не парадокс, а подмена понятий. То что называете голубым океаном - это Политика, а не Стратегия. Многие авторы книг сбиваются в этой запутанной смеси политика и стратегия.
Когда политик заявляет - мы больше не угрожаем никому войной - Это Политика.
Когда Глава компании заявляет - мы переориентируемся с конкурентной борьбы на поиск альтернатив и пытаемся сделать клиентами тех, кто раньше не имел к ней отношения - Это тоже Политика.
По Майклу Портеру эти компании в качестве стратегии конкуренции :) выбрали дифференциацию - лидерство в продукте - создание уникального продукта в своей отрасли.
Даже ваш только один пример с Apple показывает самую жесткую конкурентную борьбу, переходящую в настоящие "кровопролитные" войны с конкурентами.
Стратегия и есть Политика, потому что любая Стратегия в бизнесе, да и не только, это не про цифры, а про правила и принципы ведения бизнеса, то есть про Политику.
К сожалению, у нас, особенно в российской бизнес существует идея, что стратегия может быть на год-два, это не стратегия, это просто большая тактика, которая должна быть в системе ценностей Стратегии и осуществляться через Политику поведения на рынке.
Это типичная ошибка считать, что у компаний Голубого океана уникальный продукт, совсем нет, сумка Chanel, Louis Vuitton ни по качеству ни по дизайну ничем не лучше любой сумки в сегменте luxury, кофе Starbucks не лучше других, мебель IKEA не лучше других производителей. То же касается и McDonald's и Apple.
Компании Голубого океана не пытаюсь создать лучший продукт, они создают Иной мир, в котором их продукт несёт для клиентов эмоциональную ценность. Именно в этом и состоит Стратегия Голубого океана, и естественно, такое можно создать только на высоконкуркном рынке.
И единственный раз когда Apple наехал на конкурентов, это был Samsung, после этого Samsung очень поднялся, так как все узнали, что Apple оказывается это почти 80% детали Samsung.
Этот конфликт произошел из-за дурости Стива Джобса, который не смог остановить свою природу, хорошо, что больше он такого не повторял.
Политика, она же ценности компании выражается в Миссии компании, Стратегия - это реализация этой Миссии/Политики.
Наполеон проиграл войну из-за сопротивление народа, зимы и территории, тоже было и с Гитлером. Идеологиии/Политики у Наполеона не было никогда, в отличие от Гитлера.
Стратегия без Ценностей/Политики не работает, и тут у всех компаний Голубого океана Стратегии примерно одинаковые, потому что Идея одна и таже - "Создать эмоциональную привязанность к бренду", именно поэтому все компании Голубого океана ушли из России в нынешних условиях, они не хотят терять самое дорогое, что у них есть - Репутацию.
Apple давно победил Microsoft и по капитализации и по репутации. Всю репутацию Microsoft убил Стив Балмер.
"Стратегия голубого океана", "Под хвостом у лидера или как получить повышение", "радужная смазка вашего бизнеса", "как красному заголубеть" - ловлю себя на мысли что после чтения таких заголовков немогу серьезно воспринимать контент.
Хорошо, что вы начали разделять Политику и Стратегию, приводите пример сражений, между компаниями, которых относите к голубому океану. И мой пример из военной истории как раз помогает разделять эти две важные вещи.
То что пишите Территории - это учитывается в стратегии, в разработке которой, у Наполеона были ошибки.
По поводу зимы - найдете авторов, которые спорят с этим тезисом. И это скорее нужно учитывать в пользу стратегии Кутузова.
По поводу народной войны - эта версия началась с романа Льва Толстого - "дубина народной войны" Но современники оценивают это тоже по другому. В первую очередь заслугу они ставили войскам и дворянству, им же виднее было - порядки участия разные в противостоянии врагу.
В своем воззвании к войскам Наполеон говорил: "Солдаты! начинается вторая война польская ...Россия увлекается роком! ...Россия поставляет нас между бесчестием и войною". - У него были только амбиции, без политических целей. Обратите внимание на слово "польская" - не освободительная, не революционная.
Хотя некоторые его генералы советовали ему не начинать эту войну, он пошел на поводу своих излишних амбиций. А без политических целей и правильной оценки своих в ресурсов, при разработке стратегии, это часто приводит к ошибкам.
На самом деле, понятие "Голубой океан" - это очередная сильно мифологизированная и канонизированная концепция, являющаяся лишь одним из многих вариантов конкурентных стратегий. Суть концепции "голубого океана" проста: не пытаться обогнать конкурентов, а создать новый новый незанятый рынок без конкуренции, живущий по своим правилам.
Есть несколько постулатов, которые развенчивают уникальность и панацейность "голубых океанов":
- "Голубой океан" - одна из десятков возможных концепций бизнес-модели, далеко не самая эффективная, зачастую очень затратная, и реализация её под силу лишь немногим крупным компаниям. Нахождение незанятых рынков для маленьких компаний - скорее случайность, и вероятность этого мала.
- "Голубой океан" можно реализовать далеко не в каждой отрасли и не в каждом потребительском сегменте. Например, ну какой "голубой океан" возможен сейчас в fmcg, например? Или в сегменте смартфоностроения?
-"Голубые океаны" недолговечны - невозможно сохранить свободным новый, привлекательный рынок. И тут как раз опыт компании Эппл, приводимый в статье, очень показателен. Да, они первые выпустили прорывные, уникальные и интересные с потребительской точки зрения плееры ipod. Да, несколько лет они были фаворитами рынка. Где они сейчас? - ауу, айподы? Стив наш Джобст придумал уникальнейший смартфон iphone. На определенное время эта разработка обеспечила Эппл лидерство на рынке. Но потом принципы, архитектуру и интерфейс скопировали многочисленные конкуренты, драка за рынок привела к появлению значительно более сильных и интересных для потребителей решений. Сейчас айфоны телепаются между третьим и четвертым местами в мировых продажах, и вернуть лидерство им пока не светит.
Поэтому мантра "выйдите в голубой океан, и живите счастливо" не работает. Нашел голубой океан - сразу начинай думать, как будешь его удерживать и не пускать конкурентов, потом - когда они всё равно придут - как будешь удерживать долю рынка, чем будешь конкурировать, когда в твоём "голубом океане" будет толпа голодных и жадных "акул"... В общем, у верблюда два горба, потому что жизнь - борьба. И "голубой океан" - лишь один из краткосрочных инструментов этой тяжелой и непрекращающейся борьбы.
- Можно красивую речь толкнуть на собрании акционеров. В печати пораженные корреспонденты будут упоминать и делать примером. Нет, что-то в маркетинге можно придумать :)
Как политическая Цель какие-то идеи поможет найти - это же как в ТРИЗ - главное зацепиться. А зубы на полку не обязательно класть.