Надо ли делать крайними продавцов, когда не растут продажи?

Ситуация, когда компании не довольны результатами работы своих отделов продаж, в последнее время возникает все чаще. Со стороны кажется, что уровень продавцов массово перестал отвечать имеющимся реалиям. Давайте же разберемся, что продажи делают не так, и почему продажи больше не продают. В данной статье автор попытается ответить на два извечных русских вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?».

Ролевая модель продавца: вчера и сегодня

Исторически ролевая модель и образ продавца (менеджера по продажам, как принято сейчас говорить) постоянно менялись. До начала XX века они были «клоунами»: их главными задачами было удивить и развлечь покупателя, купить его внимание и уболтать на покупку. Позже продавцы стали «ходячими энциклопедиями», наповал сражающими уровнем знаний и фактами о товаре. После этого – «спецназом», который может продать любой ценой, невзирая на истинные нужды и потребности клиента. На определенном этапе возникло ощущение, что между продавцами и покупателями идет незримая война, а термин «боевые команды продаж» и прочая агрессивно-военная терминология с легкой руки Константина Бакшта стала весьма частой в устах российских бизнес-тренеров и бизнес-консультантов. Позже, поняв, что в прямых боевых столкновениях покупатели начинают побеждать, продавцы приняли на себя роль «Штирлица» – спецагента, который становится для противника своим благодаря разговорам о партнерстве и клиенториентированности.

А что происходит сейчас? Есть ощущение, что противник побеждает… Где-то он уклонятся от сражения в лучших традициях древневосточного военного искусства, переводя покупки в интернет. Где-то просто сокращает объем контактов, устав от назойливого предложения… Да и общая экономическая ситуация не способствует удачам продавцов… Торговые марки уходят с рынка одна за другой, а те, кто еще вчера говорил, что цена это последний аргумент в продажах, начинают откровенный демпинг во всех каналах сбыта…

Так что, война проиграна? Или может просто работа сотрудников отделов продаж больше не отвечает реалиям? А, может, они массово стали плохо работать, и для исправления ситуации достаточно просто работать лучше? Давайте же разберемся, что продажи делают не так, и почему продажи больше не продают.

В какой момент происходит продажа?

Понять, в чем дело, нам поможет более глубокое понимание обязательного условия совершения продажи. Принципиально важны две переменные: способность продавца продать (Способность) и желание покупателя купить (Желание). Причем важны не каждая переменная в отдельности, а их суммарное значение. Для того, чтобы покупатель приобрел некий продукт, суммарное значение должно превысить некий критический порог, индивидуальный для каждой сделки. Фактически продавец и покупатель, вступая в контакт, совершают некий акт симбиоза, взаимовоздействуя, как негативно, так и позитивно, на Способность и на Желание. Продавец при непосредственном контакте с покупателем может повысить уровень его Желания, к примеру, выявляя и актуализируя его потребности (скажем, при помощи стандартной воронки вопросов, либо метода СПИН), а покупатель может понизить уровень Способности дав продавцу резкий отпор.

Иными словами, недостаточно уметь круто продавать, нужно, что бы ваш товар хотели купить. Ведь если разово перекрыть нулевое Желание высочайшей Способностью можно, то в долгосрочной перспективе порожденные этим фактом негативные эмоции (ведь все мы не любим, когда нас используют) приведут к тому, что уже отрицательный уровень Желания низведет к нулю и уровень Способности. Либо покупатель будет просто выходить из контакта. Ну и тогда уже придется приглашать не бизнес-тренеров, обучающих техникам продаж, а цыган, и обучаться у них техникам удержания внимания при помощи «цыганского гипноза». А после определенного времени придется покинуть «выжженную землю» и начать искать «новые рынки сбыта». Хотя многие так и делают, временно получая уровень представленности и продаж на удаленных рынках выше, чем на домашнем.

С другой стороны, мало сформировать у покупателя высочайший уровень Желания, так как фактически оно во многом подсознательно и иррационально: грамотный продавец конкурента легко удовлетворит покупателя своим товаром, в случае, если его Способность будет выше Способности ваших продавцов. Сюда же попадает и ситуация, когда конкурирующий товар схож с вашим, но при этом более качественно и широко представлен на рынке, что также является проявлением более высокого уровня Способности соперника в борьбе за клиентов.

Важен именно симбиоз двух данных факторов. Соответственно для обеспечения высокого уровня продаж в краткосрочной и долгосрочной перспективе, а также соблюдения приемлемого уровня эффективности, целесообразно уделять внимание развитию обоих вышеуказанных переменных.

Продажи или маркетинг?

Филип Котлер уже в конце прошлого века писал о том, что отделы продаж и отделы маркетинга в чистом виде должны уйти в сторону ввиду своей малой эффективности. По его мнению, они должны быть заменены «отделами развития» – рабочими группами, совмещающими в себе специалистов-профессионалов, осуществляющих деятельность по маркетинговому продвижению и продажам.

Но Россия – страна контрастов… Мне кажется, что именно мы изобрели войну отделов маркетинга и продаж. В редкой компании два этих подразделения понимают друг друга, и уж только счастливцы могу похвастаться продуктивным сотрудничеством двух данных отделов. Как правило, есть серьезный перекос в сторону одного из направлений. Часто он выражается в формуле, которую мне приходилось слышать не раз от сотрудников разных производственно-торговых компаний: «Если бы наш товар продавал сам себя, то отдел продаж нам был бы не нужен». В ответ на это у продажников появилась шутка про «Клуб анонимных маркетологов»… В общем, слоны вместо того, чтобы дружно держать земную твердь, озорно бьют друг друга под коленку.

Ну, и ввиду того, что единства все равно нет, чаще всего акцент в работе компании непредусмотрительно делается на единственный участок, непосредственно генерирующий прибыль – отдел продаж. В него направляется максимальный ресурс, на него возлагаются избыточные ожидания, ему же делегируется и право быть виновным при отсутствии результата. Отдел же маркетинга в подобных компаниях, как правило, вырождается до двух-трех маркетологов-статистов, фактически не участвующих ни в разработке новых продуктовых линеек, ни в определении стратегии их продвижения.

«Мышление изнутри» против «внешнего мышления»

Конфликт между продажами и маркетингом есть внешнее проявление более глубинного конфликта между «мышлением изнутри» и «внешним мышлением», описанном Джеком Траутом. «Мышление изнутри» делает акцент на собственных силах и желаниях, оно побуждает к умозаключениям по принципу «мне/нам это кажется хорошим и нужным, значит, и остальным понравится», «я смогу» и т. д. Подобный путь мышления хорош с точки зрения самомотивации, но плох с точки зрения бизнеса. Именно он призывает компании к войне со своими потенциальными клиентами. «Внешнее мышление» же побуждает посмотреть на свой продукт глазами потребителя. То есть выйти из ловушки создателя, когда творец влюбляется в свое творение. Быть может, потребители видят вас совсем не так, как вы видите и чувствуете себя? Ведь мы с вами живем не в мире фактов, но в мире мнений: не так важно, что произошло на самом деле, важно, как это воспринимают, и что об этом думают люди.

Но ведь, казалось бы, то, что на продукт необходимо смотреть глазами потенциального потребителя, – это очевидно. Так почему же это так сложно? В когнитивной психологии есть такое понятие – «туннельное мышление». Под ним понимается неспособность на объективные действия и решения ввиду наличия зацикленности (ограниченности) на каком-либо факте и/или идее. Данное понятие идет рука об руку с избирательным восприятием – то есть тем фактом, что наше сознание зачастую акцентируется на фактах, поддерживающих наши ценности, и отвергает факты и идеи, ставящие их под сомнение. В свое время был проведен интересный эксперимент: двум группам людей с диаметрально противоположными политическими взглядами дали прочитать один и тот же нейтральный текст на актуальную политическую тему. Позже их спросили, какую из политических точек зрения отстаивал в нем автор. Каждая группа посчитала, что автор отстаивал точку зрения, соответствующую их точке зрения, и нашла большое количество подтверждений данному факту в тексте. Иными словами, на уровне наших когнитивных механизмов, мы склонны видеть и принимать во внимание то, что нам видеть хочется.

Европейская культура – это культура личности, она проповедует здоровый эгоцентризм и личностную активность. Ее квинтессенция – концепция ассертивного поведения – прямо заявляет: я имею право быть таким, каким я хочу быть, я ценен уже потому, что я есть, я никому ничего не должен. К сожалению, данная стратегия зачастую бессознательно экстраполируется и в сферу бизнеса, становясь тем самым ценностным базисом туннельного мышления, заводящего компании в ловушку «мышления изнутри». Ведь отдел продаж – это наш активный центр, мы не должны подстраиваться под потребности рынка, у нас хватит сил для того, чтобы добиться интересующих нас результатов вопреки его потребностям. И даже гудящий лоб и красное пятно на стене не в состоянии убедить компании, в которых доминирует «мышление изнутри», в обратном.

Кто виноват?

Ицхак Адизес однажды сказал, что если у машины сломался двигатель, то не всегда стоит увольнять за это водителя. Увы, в реалиях российского бизнеса существует тенденция к поиску крайних, и крайним традиционно признается тот, кто был в цепочке последним. В нашей ситуации это отдел продаж. Есть и те, кто ругает клиента, говоря, что российский рынок просто не в состоянии понять актуальность некоего товара. Но это случаи клинические, о них говорить не будем.

Я ни в коем случае не хочу сказать, что отдел продаж всегда не виноват. Я лишь хочу сказать, что очень часто причины проблем с продажами лежат вне области отдела продаж.

Гарри Беквит в одной из своих книг призывает компании переключить свое внимание с продавцов на то послание клиентам, которое они несут. Задайте себе вопрос: а воодушевлены ли ваши продавцы? Верят ли они в ваш продукт и вашу компанию? Видна ли победа в их глазах? Очень часто, одновременно с низкими продажами, ответом на все данные вопросы будет: нет! А теперь спросите себя: если вы не смогли убедить своих продавцов в том, что ваш продукт нужен рынку, то как они могут убедить в этом потенциальных покупателей? Трудно убеждать людей в том, во что не веришь сам… Именно поэтому Гарри Беквит призывает начинать маркетинг товара с взгляда на сам товар. А действительно ли он хорош? И если хорош, то чем именно?

Что делать?

Итак, что же в этой ситуации делать?

  1. Для начала вспомнить, что вы продаете не товар или услугу, и люди отнюдь не их у вас покупают. Вы продаете, а они покупают выгоду, а также ту ценность, которую она несет. Если ценность продукта в глазах потребителя равна нулю, то и цена его является такой же. И совершенно не важно, что вы думаете об этом, сколько сил, средств и нервов затрачено на создание продукта. Делайте акцент не на том как видите его вы, акцентируйте свое внимание на том, как его в текущей ситуации видит потребитель. Смените свое «мышление изнутри» на «внешнее мышление».
  2. Не пытайтесь продвигать и продавать все ваши продукты одинаково. Сообщение, описывающее множество продуктов, обречено быть расплывчатым и как следствие – малоэффективным.
  3. Ваш продукт должен решать существующую актуализированную проблему, присущую большей части вашей целевой аудитории. Именно ее наличие и является тем критерием, который определяет вашу целевую аудиторию, то есть ваших потенциальных покупателей. Если вы не решаете ни одной проблемы, то ваша аудитория – ноль человек. При этом, подчеркиваю, что проблема эта должна быть реальной. Не пытайтесь решить проблему, которой нет. С другой стороны, она должна быть актуализирована в сознании потенциального потребителя. Если на текущий момент это не так, то вам придется ее актуализировать. Именно так поступили создатели косметики, актуализировав в конце 1990-х годов прошлого века в сознании потребителей такие проблемы, как «перхоть», «несвежее дыхание» и «запах пота», а чуть позже – периодическую «невозможность носить белое» у женщин. До этого момента времени таких проблем в сознании потребителя не существовало, и было абсолютно бесперспективно предлагать рынку их решение.
  4. Ваш продукт должен быть качественным. Это значит, что он должен в достаточной степени решать заявленную проблему, при этом не создавая новых существенных и, в особенности, нерешаемых проблем.
  5. Ваш продукт должен быть уникальным, то есть он должен быть качественно дифференцирован в сознании потребителя. Это значит, что вы нашли и выставили на всеобщий показ некоторую черту коренным образом, отличающую ваш продукт от остальных схожих. Как писал Джек Траут, глупо не иметь дифференцирующей характеристики, но еще глупее, имея ее, не кричать о ней на каждом углу. История брендов показывает, что выжить и добиться значимых успехов смогли лишь те, кто сумел качественно дифференцироваться от окружающих.
  6. Заверните все это в ценностное предложение. Сегодня наличие уникального ценностного предложения становится обязательным условием успешного развития продукта. Фактически для этого необходимо создать послание, отвечающее на четыре вопроса:
  • Какие проблемы покупателей решает ваш продукт?
  • Как ваш продукт их решает?
  • В чем его преимущество?
  • Чем вы отличаетесь от конкурентов?

7. И, самое главное, сформировав и сформулировав все, что написано в предыдущих пунктах, вы должны убедиться, что это интересно вашему потенциальному потребителю.

После этого остается лишь одно: донести данную информацию до потребителя через максимально возможное количество доступных вам каналов. И при условии, что ваше сообщение получено потребителями, что вы запрашиваете цену соответствующую уровню действительной ценности вашего продукта, вы обречены на успех. Ну, а уровень Способности вашего отдела продаж продавать и дистрибутировать ваш продукт будет в данной ситуации срабатывать как мультипликатор, многократно увеличивая вашу прибыль.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Санкт-Петербург
Юрий Полозов пишет:
Делать уникальный продукт в нынешних условиях информационной открытости и скорости информационного обмена можно только очень недолгое время.

Речь не об объективной, а о субъективной уникальности. Об определении дифференцирующей характеристики и ее "выпятивании" на первый план в коммуникации с потребителем. Ведь кроме уникальных характеристик, уникальность может проявляться и в месте производства, традициях, специфике производственного процесса и т.д. Для меня это Дифференцирование в понимании Д.Траута. Пример из последнего и "массмаркетного": уж казалось бы, что может быть банальнее, чем бургер, но тут из ниоткуда появляется "Black Star Burger" и предлагает каждому покупателю специальные черные перчатки (что бы есть руками и не пачкаться), тем самым создавая уникальный процесс потребления, фактически неотделимый от самого продукта. Ведь в кафе люди ходят не за едой, а за впечатлениями. И как следствие - очереди как в первый мак дональдс в стране в девяностые. Что они как по мановению волшебной палочки тут же делают еще, еще одной своей "уникальностью". Ведь быть "горячим", наиболее востребованным в конкретный момент времени - так же отличная дифференцирующая характеристика.

Беда в том, что рынок заполонен клонами, при чем клонирование идет осознанно и с гордостью! А на спаде спроса - это самоубийство.

Экономист, Краснодар
Олег Шурин пишет:
А Вы бы не могли привести пример реальной ситуации? Какая была задача, Ваши действия, как и что докладывали руководству?А мы тут совместно попробуем разобрать Ваш кейс. Чем черт не шутит, вдруг что подскажем.Народ у нас тут на форуме в основном матерый.

Не вижу особого смысла. Советом тут не помочь, это не лечится в принципе. Это не один кейс, это в любой компании, где я работал, так обстоят дела (если интересно подробнее, как выглядит работа в компании и взаимодействие между отделами с точки зрения маркетолога - www.karusev.ucoz.net - каталог статей). Как пример - проводятся маркетинговые исследования потребителей и продавцов салонов на тему "какой дизайн мебельной ткани лучше продается", результаты в виде презентации предоставляются руководству. Что делает руководство? Дает задание закупать тот дизайн, который нравится лично ему, и который потом мертвым грузом лежит на складе, потому что потребителям (ЦА) он не нравится. А виноват кто? Правильно - маркетолог. Плохо и недостаточно убеждал. Или вот еще - давайте проведем исследование полок в мобильном ретейле и марок телефонов, там стоящих. Попробуем подвигать марки и оценим эффект, как оптимально их расставлять, чтобы максимизировать продажи. Руководство говорит - не надо, мы всё и так знаем. И так далее - случаям этим несть числа. Я всегда задавал вопрос руководству - а зачем вы держите отдел маркетинга, если все-равно не доверяете результатам его работы и все решения принимаете сами, без учета собранных данных? Вразумительного ответа ни разу не получил. В основном, вариации на тему "ну должен же кто-то печатать визитки отделу продаж!". Однако в неофициальной обстановке объяснили - маркетинг нужен для того, чтобы было на кого свалить любые косяки других отделов компании. Так как отдел маркетинга обычно подчиняется коммерческому директору (уже нонсенс, но в России это - типично), руководитель отдела маркетинга - это фигура, которую сбрасывают первой при каких-то претензиях к коммерческому директору от высшего руководства. Это отсрочка для коммерческого директора, дополнительное время. И тут всё зависит от умения сваливать свои косяки на других. У меня было как минимум трое руководителей отделов продаж в разных компаниях, которые мастерски умели повесить на маркетинг собственные провалы. В итоге руководителей маркетинга меняли, как перчатки, а эти только укрепляли свои позиции.

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Карусев пишет:
Так как отдел маркетинга обычно подчиняется коммерческому директору (уже нонсенс, но в России это - типично), руководитель отдела маркетинга - это фигура, которую сбрасывают первой при каких-то претензиях к коммерческому директору от высшего руководства. Это отсрочка для коммерческого директора, дополнительное время. И тут всё зависит от умения сваливать свои косяки на других. У меня было как минимум трое руководителей отделов продаж в разных компаниях, которые мастерски умели повесить на маркетинг собственные провалы. В итоге руководителей маркетинга меняли, как перчатки, а эти только укрепляли свои позиции.

Ситуации описали очень реальные. Могу лишь посочувствовать и дать совет:

Попытайтесь перейти в категорию Ком.директоров. Пусть в небольшую компанию, пусть с понижением дохода, но добейтесь, чтобы в Вашей трудовой появилась запись "Ком. директор". Подтяните свои знания в менеджменте и уже с этой должностью в резюме, попытайтесь пробиться в жизни.

Судя по всему, голова у Вас на плечах есть, опыт и знания тоже, и будет жалко, если Вы будете и в дальнейшем попадать на расстрельные должности маркетолога и в итоге отдуваться за всех.

Генеральный директор, Тольятти
Николай Зверев пишет:
Юрий Полозов пишет:Делать уникальный продукт в нынешних условиях информационной открытости и скорости информационного обмена можно только очень недолгое время.
Речь не об объективной, а о субъективной уникальности. Об определении дифференцирующей характеристики и ее "выпятивании" на первый план в коммуникации с потребителем.

Уважаемый Николай,

уникальность не бывает второй свежести или субъективной. Дифференциация не тождественна уникальности. Это те самые условные "5%, на которые мы лучше конкурента", от которых по многим позициям уже просто воротит.

Генеральный директор, Тольятти
Николай Зверев пишет:
Мне кажется, что именно в условиях сокращения спроса и роста осознанности выбора (так как на текущий момент фактически у людей сократилось количество денег)как раз и возрастает важность дифференцирования и ценностного предложения. Ведь покупатель выберет то, отличия и ценность чего ему понятны и очевидны.

Уважаемый Николай,

an mass покупатель реагирует на минимальную цену. Даже если ему по каким-то причинам не подойдет этот вариант продукта, он запомнит цену и с ней будет сравнивать все более подходящие конкурентные предложения. Поэтому минимальная цена - лучшая отстройка на рынке. Понятно, что это не предложение заняться демпингом, а намек на рационализацию и обоснованную экономию (в том числе и на фишках-няшках маркетинга).

Качественно отстроиться от конкурентов и раньше-то было непросто (читай - недешево), а в нынешних условиях трехлетнего сокращения потребительского спроса и перехода клиента к сберегательной модели поведения на рынке встает вопрос о стратегической верности подобного стиля действий.

Понятно, что на разных рынках эта отстройка требует разных затрат, но всегда надо не механически принимать решение об отстройке за счет уникальности, а все-таки соотнести затраты на уникальность с полученным эффектом.

А то может оказаться, что в итоге поисков и метаний мы сидим голой задницей в холодной луже, но с уникальной тату на левой ягодице.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Самозанятые сотрудники смогут получать больничные

Согласно оценкам чиновников, воспользоваться такой системой страхования захотят примерно 2 млн человек.

Магазины Lego в России откроются под названием «Мир кубиков»

Все площадки планируют обновить до конца октября текущего года.

Названы самые высокооплачиваемые сферы деятельности в России

Самыми высокооплачиваемыми сферами деятельности в России стали страхование и финансы.

Госдума приняла закон о кредитных каникулах для мобилизованным россиян

Кредитные каникулы распространяются и на членов семей военнослужащих.